人事コンサルタントのブログ -403ページ目
2005年11月02日

◇ サッカーW杯予選抽選

テーマ:09 世間の出来事

 元日本代表FW中山雅史(38=磐田)が、12月9日にドイツのライプチヒで行われるW杯1次リーグ組み合わせ抽選会に、くじ引き役のドロワーとして招待された。ある意味、ジーコ監督以上に予選突破を目指す日本の命運を握っている、といえそうだ。

 

  W杯の予選は出場国32カ国を4つのグループに分け、それぞれ抽選していく。発表されたわけではないが、次のように予想される。(11月1日時点)


第1ポット ヨーロッパと南米の強豪国+開催国のドイツで、多分

ブラジル、アルゼンチン、イングランド、イタリア、ポルトガル、オランダ、フランス、ドイツ


第2ポット 残りのヨーロッパ

ウクライナ、スウェーデン、クロアチア、セルビア・モンテネグロ、ポーランド
(スペインorスロバキア)(ノルウェーorチェコ)(トルコorスイス)


第3ポット アフリカと南米とオセアニア

トーゴ、ガーナ、コートジボアール、アンゴラ、チュニジア、エクアドル、パラグアイ
(ウルグアイorオーストラリア)


第4ポット アジアと北米

日本、韓国、サウジアラビア、イラン、メキシコ、アメリカ、コスタリカ
(トリニダード・トバゴorバーレーン)


 予選突破は2位までであるから、第1ポットは別にして、第2、第3ポットの国が、どこになるかによって、予選突破の難易が大きくちがってくる。

第2ポットからは、初出場のウクライナやポーランドあたりがよさそうだ。

第3ポットからは、チュニジア以外のアフリカ(みな初出場)がよさそう。南米の国は苦手みたい。


 ベストは

オランダ、ウクライナ、アンゴラ(プレーオフで勝ち上がった場合はオーストラリア)、日本
(オランダはFIFAランキング2位だけど、戦いやすそうな気がする)


 最悪は

アルゼンチンなど、スペイン、エクアドル、日本 かな?

 いずれにしても、地区予選が終わって、W杯予選のグループ分けが気になるところである。

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2005年11月02日

D 入力ミス

テーマ:12 日記

 勘違いと言うか、無知と言うか、PCで入力するとき、悩みます。


1 たわいない?  たあいない?
2 融通  ゆうずう?  ゆうづう?
3 通り  とおり?  とうり?
4 難しい  むずかしい? むづいしい?
5 杯  さかずき? さかづき?
6 小突く  こずく?  こづく?
7 絆  きずな?  きづな?
8 舌ずつみ? 舌づつみ?
9 いいなずけ? いいなづけ?
10 読みずらい? 読みづらい?
11 きゅうり?  きうり?
12 力ずく?  力づく?
13 一つずつ?  一つづつ?
14 さしずめ?  さしづめ?
15 ほおずき?   ほうずき?  ほほずき?


 まだまだ、たくさんあります。もっと、勉強しなくっちゃ。

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2005年11月01日

● 2次考課の位置づけ

テーマ:03 人事考課

 管理職に対して目標管理を中心とした評価制度を導入しましたが、対象者が250人ほどになり、2次考課や役員による調整が物理的に不可能に近い現状です。2次考課は必要でしょうか?

 

 評価そのものは、1次考課(直接上司)と2次考課(その上の上司)でよいと思います。
ただ、現実には2次考課が被考課者一人一人について、個別に行うのは難しいでしょうから、1次考課のチェックをすることになります。(極端に甘い辛い、基準がずれている、ルールを勘違いしているなどのチェック)
 特に問題なければ、1次考課と同じ考課結果になるはずです。

 

 成果については、誰が評価しても同じ(目標管理で後から測定できる表現になっていれば、その達成度は明確になる)になりますし、成果以外の考課項目、例え ば、能力とか勤務態度とか行動、コンピテンシーなどについては、2次考課者は被考課者の日ごろの行動を細かく見ていないことが多く、より接点の多い1次考課者の評価のほうが信憑性があります。(ルールどおり行えば)


 面接は「一次面談:本人と直属上司」だけで十分だと思います。
その結果で処遇上の点数を計算し、5段階(会社により9段階とか色々ありますが)に分けるとよいでしょう。


 5段階分かれた時点で、役職別、または職種別の一覧表を作り役員会等で調整、承認を行うのがよいと思います。 役員の方は直接人事考課を行うのは無理です。(直属の部長クラスはできるでしょうが)

 役員の方が行うのは、人事考課を反映した処遇上の区分を大局的に、部門内外のバランスを見て調整することです。

以上、評価項目が不明なので、一般論で回答しました。よろしくお願いします。

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2005年11月01日

● 人事考課と処遇のズレ

テーマ:03 人事考課

 人事考課でAをつけたのに 昇給や賞与ではBになって、部下にフィードバックした内容と異なり返答に困ってしまった。おかしくないですか。


 人事考課をするということと、昇給や賞与の査定を決めるということは別問題です。

 人事考課は半年間上司が部下の仕事振りを見て、よかった点悪かった点を確認し、本人に伝えるとともに今後の育成に活かしていこう、あるいは今後の仕事の与え方に反映しようということです。

その点を伝えればよいわけです。賞与の評価や昇給の評価は1次考課者が考課した時点ではわかりません。2次考課もあれば、相対区分もあります。全体調整などしている会社もありますから。


 面接では、不確実なことはいわないほうがよいです。

1次考課の時点でわかることは、仕事振りに対してどうだったかだけです。


 人事考課するときは絶対考課で行いますが、処遇に活用するときは目的に応じて「絶対区分と相対区分」に分けて活用します。考課者は人事考課をするということと、処遇に活用するということは別の問題であると考える必要があります


・ 絶対区分
 絶対区分とは、ウエイト計算により算出された点数をそのまま使用する方法で、全員Aとか、全員Dということが起こりうる可能性があります。


・ 相対区分
 相対区分は算出された点数で、上から順に並べ分布規制により、総合評価を決めていく方法です。必ず、S何人、A何人と規定の人数(%)が該当します。いくら本人の点数がよくても、他の人の点数がもっとよければ、評価段階は悪くなります。


 昇給や賞与などの処遇の段階を決めるとき、どの方法を使うかはその企業の考え方になりますが、私は全体最適のために、絶対区分を採用するのがよいと思います。

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2005年10月31日

▲ 目標管理がうまく運用できない

テーマ:02 目標管理

 伝統のある老舗企業ですが、昨年から評価連動型の目標管理制度が導入されました。その結果、「目標に入っていないことはやらない」など、社内に混乱が起きています。目標管理制度をうまく運用するための方法をアドバイス願います。


 ご相談にお答えします。

1.制度を運用するためには、教育が必要です。
 経営者を含めた目標管理の研修が必要です。特に、目標設定に関しての考え方を明確にすべきです。


2.その制度は、しっかり運用すると本当によくなるのか、の検証が必要です。
 会社にとっても、社員にとってもよくなる制度であれば、運用の意味がありますが、自分のクビを絞めるような制度であれば、誰もしっかり運用しません。


3.目標管理や人事考課は、管理職にそれなりの能力が求められます。
 経営者を含めた管理者が、ある一定水準以上でないと、いくら立派な制度を導入しても、機能しません。目標管理の前に、管理職としての教育研修を行う必要があるようです。


 以上のことから、まとめてみますと

1.目標管理制度を運用することが目的でない。企業の業績を上げることが大事である。

2.そのためには、経営者や管理者がしっかり管理運営することが必要である。

3.そのために、管理者能力の向上が必要である。

4.管理者がしっかり管理するために、一つのツールとして目標管理制度を運用する。

5.目標管理の結果は、処遇にも活用する。

 という、ことではないでしょうか。
これを、逆の順番で考えると、多分うまく機能しなくなると思います。


 以上、よろしくお願いします。

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2005年10月31日

■ 介護施設の人件費管理

テーマ:04 賃金・手当

 これからの介護施設 の項目5の生き残りの道について、総人件費をコントロールする仕組みとは、具体的にどのような仕組み、手法があるのですかご教授ください。


 ご相談のお答えします。

1.賃金自動膨張システムをなくす。
  年齢給や職能給のような年功的な賃金を廃止して、職務給を採用する。


2.必要な職務内容と必要な人員を決める。


3.法人業績に連動した賞与総原資決定の仕組みを作る。
 業績がいいときは賞与も多くなる。悪いときは賞与が少なくなる という仕組みを入れて、公表する。

という方法がよいと思います。


 介護施設の人事方針 のコーナーもご覧ください。

 具体的には、介護施設の人事制度標準設計書 をご利用ください。

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2005年10月30日

● 人事考課と処遇

テーマ:03 人事考課

1.人事考課と処遇は別物

 人事考課と「処遇のため評価区分」と区別して考えることが必要である。
 人事考課は、部下の仕事ぶりや仕事の結果を考課し、よいところは認めて、さらに仕事に活用するようにし、いけない点は指導して、よい仕事をするように仕向けていくために行うものであり、処遇とは関係なく、管理監督者が当然行うべきことである。
 処遇のための評価区分とは、人事考課した結果を点数化し総合点を出して、その点数により、処遇上の評価段階を決める、ということである。


2.本末転倒
 「人材育成と会社の業績を上げるために人事考課を行い、その結果を処遇に活用する。」ということであり、「処遇に活用するために人事考課を行う」ことではないということをしっかり認識することが必要である。


3.失敗しないために
 人事考課と「処遇のための評価区分」を切り離して考えることで、管理ツールである人事考課が機能するのであり、「処遇のための人事考課」を行っている限り、人事考課は機能しないことになる。人事考課は「処遇を決める点数付け」ではないということを、しっかり認識すべきである。


4.目的は何?

 人事制度は「社員を成長させ業績を向上させる仕組み」である。
ただ単に賃金や賞与を決めるためだけのものではない。
社員が生き生きとやる気をもって働けるような人事制度をつくり、運用していくことが、大切である。

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2005年10月26日

▲ 目標管理が不安

テーマ:02 目標管理

 目標管理について昨年研修を終え、目標管理について詳しく理解できていない状況ですが、最近管理職にに昇進し、目標管理を実践しなければなりません。部下の面接を実践する上で得られることはどのようなことですかまた、目標管理を理解しないで実施するとどのようなことが困ると想定されるのですか?


 ご相談のお答えします。
1.部下の面接を実践する上で得られることはどのようなことですか?

 面接は目標を設定したり、評価結果をフィードバックしたりすることも大事ですが、一番大事なのは、部下の話を聞くことです。
それによって、日ごろ見えない部下の行動や考え方がわかります。また、話を聞くことで、部下との信頼関係を築くことができます。
上司が一方的に話すような面接はよくありません。


2.目標管理を理解しないで実施するとどのようなことが困ると想定されるのですか?

 目標管理制度の導入の目的が達成できません。何のために目標管理制度を導入したのか、その目的が達成できないことになります。
 また、部下も目標管理制度の本当の目的が理解できずに、批判的になります。評価に連動するのであれば、自分の都合のよい目標を設定するようになります。自分の目標だけすればいいのでしょ、ということになります。職場風土が乱れることになります。


 よい仕事をして、よいサービス、よい成果を上げようということが目的のはずなのに、それが、簡単な目標を設定して、楽して、評価をよくしよう、という風になってしまいます。気をつけてください。

2005年10月25日

○ トヨタ式

テーマ:10 お勧め図書
柴田 昌治, 金田 秀治
トヨタ式最強の経営―なぜトヨタは変わり続けるのか
 ちょっと古い本(2001年初版)だけど、トヨタ式に引かれて、呼んでみた。2時間で半分ほど読んだが、一般に知られているトヨタ生産方式ではなくて、そこにいたるまでの過程や精神がわかりやすく書いてあり、勉強になった。
 やはり、そこにいたるまでも過程が大事であり、そのような風土が大事だと感じた。

 第3章に「トヨタの習慣」というのがあったが、ぜひ身に付けたいと思った。

 1.相手の話をよく聞く。

 2.何が問題か考える。

 3.激励する、提案する。

 4.どうしたら勝てるか知恵を出す。

 5.相談する。

 6.事実に基づく。

 7.まずはやってみる

2005年10月25日

D くすり好き

テーマ:12 日記

 私は薬好きだ。栄養ドリンクはもちろん、ビタミン剤やサプリメントは20錠以上飲んでいる。


 朝はタバコをすっては「ゴボゴボ」いって、その後、コーヒーでビタミン剤を飲んでいる。夜は、水割りでサプリメントを飲んでいる。


 「そんなに健康に気を使うなら、酒とタバコをやめた方がいいんじゃない。」と妻によく言われる。 

それができないから、薬に頼っているである。 

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