評価調整会議の仕方 | 人事コンサルタントのブログ

評価調整会議の仕方

 人事考課が一通り終了し、全体で評価の調整をする予定です。その際、会議進行として、部署毎に具体的な行動などが異なるため、結局のところ、一次の直属上司の評価で落ち着くのではないか、という懸念があります。評価調整会議はどのようにすればよいでしょうか。 
 
 評価調整(すり合わせ)会議を行うことはよいことだと思います。その際、注意していただきたいことは、人間の評価ではなく具体的な行動事実や仕事の結果の評価を行うということです。
 
 「誰々はA(4点)だ、B(3点)だ。」という議論ではなく、「誰々のこのような行動、あるいはこのような業績は、A(4点)に相当する、B(3点)に相当する。」という内容です。
 
ただ、おっしゃる通り具体的な事実(行動や業績)は直属上司がよく知っているわけですから、その内容を認めた上でどう評価するかということです。

言い方を変えれば、直属上司が提示した具体的事実を題材に、事例研究を行うことです。

そして、その話し合いの中で、どのような事実がどのような評価点になるか、共通認識を持つようにしていきます。
 
 一度、考課者訓練等で事例研究を行っていれば要領がつかめると思いますが、それぞれの事実について会社としてどう判断するか、意見交換することで基準が合ってきます。
  
 評価調整(すり合わせ)会議を実例による考課者訓練(事例研究)と言う意味にとらえて、ぜひ実施してください。

 

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