人事コンサルタントのブログ

　そこで相談なのですが、

・ 昇給の為の人事評価と思われる制度では社長がNG
・ 昇給に無関係な人事評価を制定しても社員の不満は減らない
・ 制度自体を一部メンバーの独断で決めると不満が出るが、全員の意見を聞いているとまとまらない。

　
　等の課題を解決しつつ、費用がそこまでかからない方法はないでしょうか。

１．「昇給の為の人事評価と思われる制度では社長がNG」について

　社長のお考えが良いと思います。
　役割（期待される成果）や期待される行動を明確にして、それを実行したかどうか、その後の育成や行動の改善につなげていくために人事考課を行う、と考えるのが良いと思います。

　確かに人事考課は公正処遇にも活用されますが、個人の評価によって処遇にメリハリをつけるということは社員で取り合いすることになります。少人数の会社では決して良いことではありません。

　人事考課はあくまでも良い仕事をするために、また良い仕事をする人を作るために行うと考えられるのが良いと思います。

２．「昇給に無関係な人事評価を制定しても社員の不満は減らない」について

　個人の人事考課が昇給に連動するのではなく、会社の業績が社員全体の賃金原資の増大になるようにすることが大事です。

　
　社員全員が一体感を持って、会社の業績を上げたら昇給や賞与がこれだけ増えるというような基準を決めて、みんなで頑張るのが良いと思います。

　例えば、「粗利（付加価値額）－社員管理可能経費」の額が、ある一定水準を超えたら賞与にある一定額を加算するというような方法です。（あるいは賃金が増える）

　まず会社の業績を上げる。そうすれば社員全員がハッピーになる。そういう仕組みを作ることが大事です。（見える化）

　その仕組みができて定着してきたら、増大した賃金原資の配分について、頑張った人にはより多くというように、人事考課が反映するような仕組みを導入するとよいと思います。

３．「制度自体を一部メンバーの独断で決めると不満が出るが、全員の意見を聞いているとまとまらない。等の課題を解決しつつ、費用がそこまでかからない方法は無いでしょうか。」について

　社内で人事制度作成するための「成果向上型人事制度の作り方マニュアル」があります。
http://www.sabcd.com/80jinji/tukurikata.htm

　社内で人事評価制度を作るための「すぐに使えるＪＫ式人事評価ツール」があります。
http://www.sabcd.com/23jk-hyouka/index.htm

　また、専門家を利用されるのであれば、中小企業を対象とした「人事制度診断と人事制度の設計」というものがあります。

　これは２～３回の会合でその会社の状況と要望に合った人事制度を作成してしまうというもので、賃金制度（賃金表）や人事考課制度（考課シートも含めて）などすべて作成して315,000円で行っております。（通常のコンサルティングですと100万円以上はかかってしまう内容です。）
http://www.sabcd.com/pdf/mierukanosinndan.pdf

いずれもホームページに詳しく説明しておりますのでご覧ください。

人事考課基本研修動画（抜粋見本11分）　をどうぞ！
　　

JK式人事考課制度の作り方動画（２４分）をご覧ください！

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　人事考課者訓練そのものは、人事考課の考え方やルール・基準などを、事例研究等を使って理解を深めるものであり、訓練時間と受講生の人事考課に関する知識に応じて カリキュラムを組んで進めていきます。

　したがって、訓練そのものは、専門講師に任せればそんなに問題なく実施できると思います。社内講師で実施するのであれば、一度専門講師で実施して、それをまねる形で行えばよいと思います。教材や事例も使えます。

　問題は訓練そのものよりは、人事考課制度の明確さにあります。

　人事考課の説明だけで進めるのであれば、多少あやふやの点があっても、あまり問題になりませんが（よくわからないから、問題点に気づかない）、考課者訓練でしっかり勉強しますと、いろいろな問題点が出てきます。

　　
　訓練を行う前に、病院の人事考課制度の考課ルールや考課基準を明確にしておく必要があります。

　病院の場合は、それぞれが専門家集団になりますので、 「誰が何を評価するのか」「基準は何か」という点を明確にすることが必要です。その点を明確にすればそんなに問題は出ません。

　特に難しいのは「医師の評価」をどうするかという点です。（これについては、別途資料を送ります）

　これらを考課者訓練の前に明確にしておく必要があります。

　人事考課者訓練のコーナー をご覧ください。

　また、人事考課研修実施の流れについてはこちらをご覧ください 。

　おっしゃる通り、目標設定する場合、事前に部門ごとに目標項目一覧表を作り、それから選択して設定するようにするとよいと思います。

その場合、売り上げや利益など最終成果をゴールにする業績目標と「何時何時までに何々を完了する」などプロセス成果をゴールにする遂行目標と分けて一覧表を作成するとわかりやすくなります。

今回ご相談の事務・管理部門は遂行目標が中心になると思いますが、ある企業の事務部門（管理部門）の目標項目一覧表 を掲載しますので参考にしてください。

　業績目標と遂行目標については、ホームページ「評価の疑問 」の「業績目標と遂行目標 」の記事をご覧ください。

　また、それぞれの達成水準を示す方法による区分として、業績目標は数値で示す定量目標になり、遂行目標は言葉で示す定性目標になります。

定量目標は数値ですから達成度の判断がしやすいですが、定性目標は言葉で表現することになりますから、ちょっと難しい点があります。それでも後から達成の有無を判断できるように、目標設定時に達成のイメージを共有しておくことが必要です。

　定性目標の表現の仕方については、ホームページ「評価の疑問 」の「定量目標と定性目標 」の記事をご覧ください。

１．結果だけでなく、プロセスをほめる

　　
「すごい結果だね。よくやった、よくやった。」ではなく、「すごい結果だね。夜遅くまで頑張った君の努力が実ったね。」とプロセスをほめる。

　
２．ＹＯＵメッセージだけでなく、Ｉメッセージを付け加える。

　
ＹＯＵメッセージとは、「あなたは○○だね。」というように、相手を主語にした伝え方で、例えば「あなたは仕事ができる」「あなたは優秀である」などである。

　
Ｉメッセージとは、「あなたの影響で、私は○○になりました。」というように、自分を主語にした伝え方で、例えば「君の頑張りを見て、感動した」「あなたの朝礼を聞いて、私も頑張ろうと思った」などである。

　
３．ムリにほめるよりは、事実を伝える

　　
相手の変化に気づき、その変化（事実）を伝える。その変化をムリにほめようとしてお世辞を言うよりは、その事実だけを伝える方が「自分のことをよく見ていてくれる」と相手は自然にうれしく思ってくれる。

　ほめられたとき、つい照れくさくなって「それほどでもありません」などと謙遜してしまうことがあるが、これはあまり良くない対応である。

　　
　やはり、ほめられたら素直に「ありがとうございます」と感謝を表すのがよい。その上で素直に「そう言ってもらえるとうれしいです。」と自分の気持ちを伝えるのがいいのではないだろうか。

　　
　多分、ほめる方は相手に喜んでもらおうと思って、ほめているわけであるから、期待通りに喜んでいることを伝えるのがいい対応である。

　　　
　また、ほめてもらったからといって、あわてて「あなたの方がすばらしいですよ」などとお返しするケースがあるが、これも白々しくて相手はあまりよい気がしないだろう。

　　
　ただ、中には自分がほめて欲しくて、そのきっかけとして相手をほめるという人もいるので、その場合は、ほめ返すことが必要である。

この場合は、たいてい自分がほめて欲しい点をほめてくるので、相手の「その点」を確認してみるとすぐわかるはずである。