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2005年12月29日

● 個人の期待成果

テーマ:03 人事考課

 部門の期待成果が決まったら、次に個人の期待成果を考えます。


 例えば、営業部門のように、部門の期待成果の一つが売上高でその金額が示されている場合、個人の期待成果も売上高となり金額で表示されます。

 しかし、人事部門での期待成果の一つが「会社全体の労働生産性の5%向上」という場合、その数値を個人に割り振りしても意味がありません。個人別に労働生産性向上に対する寄与度が判定できるわけではありませんし、一担当者ひとりですべての施策を行うわけではありません。「労働生産性の5%向上」は人事部門全体としての期待成果であり、それを達成するために色々な施策を単独であるいは共同で実施するわけです。

 したがって、そのような成果を出すために、具体的に何をどうするのかということを明確にする必要があります。そして、その具体的実施内容を個人の期待成果にするという方法が考えられます。しかし、それでは「実行すること」が「成果」といことになってしまいますし、次に考える「期待行動」と重複する恐れがあります。

 そこで、このような場合は部門の期待成果とその水準を共同目標のような形で各人の期待成果とし、具体的な実施内容については期待行動に入れるようにします。そして、評価ウエイトを考える際に、期待行動のウエイトを大きくするようにします。

 このように、部門の期待成果を個人の期待成果とすることで、個人最適にならず、全体最適を考えた仕事の進め方になって行きます。

 

 仕事の成果とは、一般的には「その活動を行った結果」ということですが、職種や階層によっては「活動すること自体」「活動そのもの」が成果という場合もあります。

 そのような場合は、「その活動」の目的を期待成果とし、活動自体はこの後説明する「期待行動」に入れます。そして、この期待行動のウエイトを高くするようにします。


 目標管理で期待成果を判定する場合は、結果を示す目標を業績目標、活動を示す目標を業績目標として、分けて管理すると混乱が生じず、うまく運用できます。

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2005年12月26日

◆ 5W1Hチェックシート

テーマ:07 チェックシート

 何事も5W1Hで考えると、わかりやすい。問題発見も5W1Hで!


1.なぜ
なぜそのことをやるのか
なぜその人がやるのか
なぜそこでやるのか
なぜそのときにやるのか
なぜそのようにやるのか
考え方にムリ・ムダはないか

 

2.何を
何をやるのか
何をしているのか
何をやるのが良いか
何か他にやれる人はいないか
何か他にやるべき人はいないか
何かムリ・ムダをしていないか

 

3.誰が
誰がやるのか
誰がしているのか
誰がやるのが良いか
誰か他にやるべき人はいないか
誰かムリ・ムダをしていないか

 

4.どこで
どこでやるのか
どこでしているのか
どこでやるのが良いか
どこか他でやった方が良いのではないか
どこか他でやれるところはないか
どこか他でやるべきところはないか
どこかでムリ・ムダをしていないか


5.いつ
いつやるのか
いつしているのか
いつやるのが良いか
いつか他にやるべきときはないか
時間にムダ・ムリをしていないか

 
6.どのように
どのようにやるのか
どのようにしているのか
どのようにやるのが良いか
他にその方法は使えないか
なにか他にやるべき方法はないか
方法に3ムをしていないか

 

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2005年12月22日

◆ 現場の4Mチェックシート

テーマ:07 チェックシート

● 作業者(Man)

① 標準を守っているか
② 作業能率は良いか
③ 問題意識はあるか
④ 責任感は旺盛か
⑤ 技量はつかんでいるか
⑥ 経験はつんでいるか
⑦ 配置は適正か
⑧ 向上意欲はあるか
⑨ 人間関係は良いか
⑩ 健康状態は良いか

 

● 設備・治工具(Machine)
① 生産能力にあっているか
② 工程能力にあっているか
③ 給油は適切か
④ 点検は十分か
⑤ 故障停止はないか
⑥ 精度不足はないか
⑦ 異常音は出ていないか
⑧ 配置は適当か
⑨ 数に過不足はないか
⑩ 整理・整頓されているか

 
● 原材料(Material)
① 数量違いはないか
② 等級違いはないか
③ 銘柄違いはないか
④ 異材混入はないか
⑤ 在庫量はないか
⑥ ムダ遣いはないか
⑦ 取扱いは良いか
⑧ 仕掛りは放置されていないか
⑨ 配置は良いか
⑩ 品質水準は良いか

 

● 方法(Method)
① 作業標準の内容は良いか
② 作業標準は改訂されているか
③ 安全にやれる方法か
④ よい品物ができる方法か
⑤ 能率の上がる方法か
⑥ 順序は適正か
⑦ 段取りは良いか
⑧ 温度・湿度は適当か
⑨ 照明・通風は適当か
⑩ 前後工程とのつながりは良いか

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2005年12月22日

● 期待成果とは

テーマ:03 人事考課

 期待成果とは、会社として「期待通りの成果を出して欲しい」内容と書きましたが、成果とは何でしょう。

 

 営業であれば、売上高、粗利額などすぐイメージがつきますが、総務の成果とは、一般事務の成果とは何でしょう。

  普通に考えれば、成果とは「活動を行った結果」であり、例えば、営業活動ではなく、営業活動を行った結果としての売上高や粗利額を成果といいます。営業活動すること自体を成果ということはありません。

 そう考えると、総務などスタッフ部門にも業務を行うことだけではなく、その結果どのような成果を出すのかを明確にすることが必要です。事務処理をすばやく行うとか、ミスなく行うことが成果ではありません。それらを行った結果として会社にどのような貢献をしたかが成果ということになります。

 

 各部門は会社の収益向上のために存続しており、そのために何を行いどのような成果を生み出すかという観点で部門の役割を明確にします。一般的には次の分野での役割があります。


1 収益性・・・・・粗利益、利益率、経費、コスト削減、回転率、ロス率など

2 市場での地位・・・・・売上高、マーケットシェア、製品サービスの品質、ブランド力など
 
3 生産性・・・・・ 業務効率、業務プロセス改善、一人当たりの生産性、時間外労働など
 
4 イノベーション・・・・・・ 新商品売上、新規顧客開拓、新システム導入など

5 顧客サービス・・・・・ 顧客満足度、リピート購買率、顧客維持率、顧客シェアなど

6 人材育成・・・・・新スキル獲得、業務時間、成約率など
 

 まず、部門の期待成果を明確にすることが必要です。


● 期待成果明確化のためのポイント
 何のために、その部門、その部署があるのか、という観点で考えていけば、部門の使命は判明します。

 期待成果は「行うこと」ではなく、「行った結果、どんないいこと」があるのか、という風に考えます。

 「何をするか」ではなく「どういった成果が求められているか」を取り上げるということです。

 従来、職務記述書(職務分掌)などによって職務内容を示してはいましたが、成果については記述されていないのが普通でした。期待役割とはその成果の部分を明確にしたものであるということができます。

 人事制度云々ではなく、企業として当然明確にしていく必要があるものです。

 目標管理制度を導入するにしても、この期待成果が明確になっていないと、うまく運用できません。


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2005年12月20日

◆ 現場の問題発見チェックシート

テーマ:07 チェックシート

1.品質

① 不良は減っているか

② 手直しは減っているか

③ 廃却は減っているか

④ クレームは減っているか

⑤ バラツキは大きくないか

⑥ カタヨリは大きくないか

⑦ ミスは起こしていないか

⑧ 異常は起こしていないか

2.コスト

① 経費は節約されているか

② 能率は上がっているか

③ 工数は減っているか

④ ムダな仕事はしていないか

⑤ 時間は有効に利用しているか

⑥ 資材のムダ遣いはないか

⑦ 原単位は下がっているか

⑧ 生産性は上がっているか

3.生産性

① 生産量は予定通りか

② 納期遅れはないか

③ 過剰在庫はないか

④ 数量違いは減っているか

⑤ 故障は減っているか

⑥ 作業スピードは上がっているか

⑦ 工期は短縮されているか

⑧ 手順は簡素化されているか

4.安全

① 災害は減っているか

② 疲労度は改善されているか

③ 整理・整頓されているか

④ 安全装備は着用されているか

⑤ 危険物の取扱い方は良いか

⑥ 危険区域は明示されているか

⑦ 衛生管理は良いか

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2005年12月19日

● 何を評価するのか

テーマ:03 人事考課

 「何を評価するのか。」これは、会社が社員に何を求めているかを考えれば、明確になります。


 普通に考えれば、まず「期待通りの成果を出して欲しい」という期待があります。これを期待成果といいます。


 しかし、結果だけ求めたのでは、社員は成長しません。やはり、期待通りの成果を上げるためには、それに見合った行動をしなければいけません。成果の出ない社員に「やる気だ、根性だ」といっても、成果は出ません。成果を上げるためには、成果を上げるための行動が必要です。これを期待行動といいます。

 その「成果を上げるための行動」とは何かを、社内で明確にし、それをみんなができるように指導することで全体の成果が上がるのです。

 したがって、「高い成果を上げるために、やるべきことをしっかりやって欲しい」という、期待行動は業績向上のためには、不可欠な評価項目となります。


 また、期待行動を実行しようと思っても、それを行うだけの知識や技術がないとできません。当然、会社ももっと知識をつけて欲しい、もっと技術を磨いて欲しいと期待しているでしょうから、知識・技術も評価項目に入ります。


 それから、組織人として当然守ってほしい規律や協調性なども必要になってきます。そんなことは、我が社ではみなできているという意見もあるかもしれませんが、今後新入社員も入ることでしょうし、一旦、評価項目に入れて、全員が問題ない勤務態度になれば、あとではずせばよいわけですから、最初は項目に入れておいた方がよろしいと思います。


 このように考えると、次の4点が考課項目になります。

期待成果   「期待通りの成果を出して欲しい」
期待行動   「高い成果を上げるために、やるべきことをしっかりやって欲しい」
知識・技術  「期待行動をしっかり実行するための知識・技術を身につけて欲しい」
勤務態度   「組織人としてふさわしい勤務態度であって欲しい」

 

 これらの期待項目を書き表したものが「評価シート」になります。


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2005年12月17日

◆ 電話応対チェックシート

テーマ:07 チェックシート

 電話応対のチェックシートです。ちょっと慣れてくると、忘れがちになってしまいますね。基本を確認!!


① 相手方の番号をよく確認し、メモや鉛筆など、用意してからかけていますか。

② 相手が出たら、「○○さん(様)ですか」と確認していますか。

③ そして、すぐこちらの会社名と名前を言っていますか。

④ 用件を伝えたら、もう一度確認していますか。

⑤ (電話をかけた場合)受話器は相手より先に、少し「間」をおいて、静かに戻していますか。

⑥ ベルが鳴ったら、すぐ出ていますか。


⑦ 取ったらすぐ、会社名と所属を名乗っていますか。

⑧ 相手を確認していますか。

⑨ 取り次ぎの場合、「だれからだれへ」と「どんな用件か」を確認して取り次いでいますか。

⑩ 用件を伝えられたら、復唱していますか。

⑪  調べる手間がかかる場合、こちらからかけなおすよう、伝えていますか。

⑫ 受けた場合)通話が終わったら、相手が切るのを待って、静かに切っていますか。

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2005年12月16日

■ 慶弔規程

テーマ:04 賃金・手当

 従業員の父母等がお亡くなりになった場合、お見舞い金を出すと思いますが、どの程度までお見舞い金を出すのでしょうか。範囲(一親等まで、二親等まで、など)と金額、および花輪を出すのか否かをお教えください。


 会社によって色々ありますが、上場企業の例と中小企業(50人規模)の例をお知らせしますので
参考にしてください。


● 上場企業の場合
結婚祝金

 1.勤続1ヵ年以上5年未満     20,000円
 2.勤続5年以上          30,000円
出産祝

 子1人につき    3,000円の出産祝金を支給する。
弔慰金

 1. 本人 勤続10年未満        30,000円
        勤続10年以上        50,000円
 2. 配偶者               15,000円
 3. 父、母、子(養子の実父母を含む)  10,000円
花輪

 1. 本人死亡           花輪と生花各1個(時価)
 2. 配偶者、子、父母(配偶者の父母を含む)が死亡  花輪と生花各1個(時価)


● 中小企業の場合
結婚祝い金

 1. 勤続3年未満の者     20,000円

 2. 勤続3年以上の者     30,000円

出産祝い
 子1人につき  10,000円を贈る。ただし、入社後3ケ月未満の者には支給しない。

弔慰金
 1. 本人(業務上及び通勤災害の場合 基本給の1ケ月分

 2. 本人(上記によらない場合) 基本の 0.5ケ月分

 3. 配偶者の場合
     A.課長以上、及び勤続25年以上の者  100,000円     
     B.指導員以上、及び勤続15年以上の者 70,000円
     C.その他の社員      50,000円

 4. 子女の場合        30,000円

 5.  父母(又は義父母)    50,000円 

 6. 祖父母で同居している者  20,000円

 7. 配偶者の父母       20,000円 

 8. 記各号には、花環及び弔電を贈る。

 9. 実祖父母         10,000円

 10.勤続三ケ月未満のものは香典のみ 10,000円

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2005年12月15日

◆ 職場の基本マナーチェック

テーマ:07 チェックシート

 職場の基本マナーのチェックです。これも新入社員レベルです。


① 会社の入り口で、靴のドロや服のほこりをはらったり、雨の時は傘のしずくをおとしていますか。
② 「おはようございます」と明るい親しみのある挨拶をしていますか。
③ 離席するとき、椅子を机の下におさめていますか。
④ 離席するとき、必ずとなりの人に、行き先、時間等を伝えていますか。
⑤ 仕事中に大声を出したり、笑い声をあげたりしていませんか。


⑥ 時間中に、仕事に関係のない本を読んだり、頬づえをついたりしてはいませんか。
⑦ 廊下で立ち話をしたりしていませんか。
⑧ 階段の途中で、来客、上役に会ったら立ち止まって体をかわして待っていますか。
⑨ 退社前に、一日の仕事のしめくくりをし、翌日の予定(表)をたてていますか。
⑩ 机の上をきれいにかたづけて帰っていますか。

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2005年12月15日

● 評価制度作成の基本

テーマ:03 人事考課

 まず、最初に取り掛かるのは評価制度です。決めることは次の5点です。


1.何を評価するのか・・・評価項目、評価基準

2.どのように評価するのか・・・ 評価の方法、評価ルール

3.誰が評価するのか・・・ 評価者と被評価者の区分

4.どのように評価点を計算するのか・・・ 評価項目のウエイト

5.評価結果は何に反映されるのか・・・ 指導育成への反映、総合評価の決定


 この中の「① 何を評価するのか」と「④ どのように評価点を計算するのか」は評価シートを作成することで完了します。自社の実情にあった独自のものを作る必要があります。


  「② どのように評価するのか」は一般的な評価ルールがありますので、それをベースにすればよいでしょう。あまり自社用に変更すると整合性が取れなくなりますので、最初は一般的なルールで行い、どうしても不都合があれば、その時点で変更するようにするのが良いと思います。


  「③ 誰が評価するのか」についても、一般的な考えがありますので、それを具体的に自社の組織に当てはめればよいと思います。


  「⑤ 評価結果は何に反映されるのか」については、処遇制度との連携になりますが、ここでは処遇に活用するための総合評価の決定の仕方を明確にしておくことが必要です。


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