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2005年09月21日

● 人事考課制度構築の前に

テーマ:03 人事考課

1.人事考課と処遇は別物

 人事考課と「処遇のため評価区分」と区別して考えることが必要である。
 人事考課は、部下の仕事ぶりや仕事の結果を考課し、よいところは認めて、さらに仕事に活用するようにし、いけない点は指導して、よい仕事をするように仕向けていくために行うものであり、処遇とは関係なく、管理監督者が当然行うべきことである。
 処遇のための評価区分とは、人事考課した結果を点数化し総合点を出して、その点数により、処遇上の評価段階を決める、ということである。


2.本末転倒
 「人材育成と会社の業績を上げるために人事考課を行い、その結果を処遇に活用する。」ということであり、「処遇に活用するために人事考課を行う」ことではないということをしっかり認識することが必要である。


3.失敗しないために
 人事考課と「処遇のための評価区分」を切り離して考えることで、管理ツールである人事考課が機能するのであり、「処遇のための人事考課」を行っている限り、人事考課は機能しないことになる。

人事考課は「処遇を決める点数付け」ではないということを、しっかり認識すべきである。


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2005年09月19日

★ 成果主義の問題点

テーマ:06 人事管理

 成果主義を導入している企業や導入を目指している企業と接する機会が多いが、その成果主義について、疑問に思うことがある。本当に成果主義がいいのだろうか?

 

1.成果主義という考え方の問題
 金銭の「アメとムチ」による管理が長期的に本当に機能するのか。
 社員による金銭の「取り合い」が本当に企業の発展に結びつくのか。
 今の経営者は「金銭を目的」に仕事をしてきたではなく、「金銭は結果であり、よい仕事をすること」が目的だったのではないだろうか。なぜ、「金銭を目的」にするような、仕組みを導入する必要があるのだろう。


2.成果主義の運用上の問題点
 経営者に成果主義を適用しないで、社員にのみ成果主義を適用するのはおかしいのではないか。
 評価の納得性を確保できるのだろうか。
 誰もが納得する評価の基準を示すことができるのだろうか。


3.私の考え
 年功制や能力主義もいろいろ問題がある。やはり、これからは仕事(職務)主義をベースする方がよいと思う。

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2005年09月18日

◆ イヤな上司の対処法

テーマ:01 仕事・人生

 中堅社員研修を行っていると、上司との人間関係での悩みや、イヤな上司についての相談をよく受ける。次のように考えてみたらどうだろう。


 1.気持ちを楽に
 いつの時代も、どこの会社にも「イヤな上司」はいるものだ。あなたの上司も世の中に数多くいるイヤの上司のうちの一人に過ぎない。
 無能な上司、性格の悪い上司、口の悪い上司、・・・・色々いる。


2.現実を認める
 「いくらイヤだ」と思っても、突然「いい上司」に変わることはない。いくら「相手にわかって欲しい」と願っても、かわらない。いくら望んでもムダである。それよりは、現実を認めて、「こんな人のためにイヤな気もちになるのは損だ」と自分に言い聞かせたほうがよい。


3.それなりに対応する
・ 挨拶や謝罪、お礼など、礼儀やマナーはきちんとする。
・ 仕事は一生懸命する。
・ 相手の悪い所はできるだけ軽く受け流す。気にしないようにする。
・ 職場を離れたら、そんな上司のことはいっさい考えない。


4.力をつける
 イヤな上司のために「今の会社をやめたい」と思うこともあるだろうが、もう一度、よく考えて欲しい。
今の会社、今の仕事をするメリットや価値、理由などがあったはずである。それらを一人の上司のために棒に振ってしまっていいのかどうか。


5.時を待つ
 イヤな上司の下で仕事を続けていくためには、ある程度の我慢も必要である。
相手から逃げるのではなく、ちゃんと受けてから、必要な部分に対応し、不要な部分は気にしないことが大切だ。


 「自分を育てる」という意識で考えれば、逆にいい機会なのである。そして、力をつけて、いずれ見返してやればいいのだ。


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2005年09月16日

★ 研修効果

テーマ:06 人事管理

 実は今日から、宿泊の階層別研修を行うが、研修を行うたびに、その研修効果について考える。中には「研修することが目的ですよ」とか「研修後の懇親会が大事なんですよ」という声も聞くが、やはり、研修をする以上、それなりの効果、成果が求められるはずだ。(投稿予約の記事)


 研修の効果測定には「カークパトリックの理論(フレームワーク)」がよく使われる。それは、

レベル1   リアクション(反応)       満足度

レベル2   ラーニング(学習力)      理解度

レベル3   ビヘイビア(行動変容)     スキル、コンピテンシーなど

レベル4   ビジネス・リザルト(結果)   業績の向上、生産性向上、CS向上など

 の4つのレベルで測定しようというものである。


 ここで気をつけたいのは、すぐに、業績の向上にどのようにつなげるか(レベル4)を考えてしまうことである。普通に考えれば、業績UPに貢献している要素として、研修の効果以外の要素が多く存在する。したがって、直接的にレベル4と研修の効果をつなげることにはムリが出てきてしまう。


 それよりも、
・ 研修内容が戦略に合っているかどうか
・ 研修内容が受講者に受け入れられているかどうか
を地道に評価し、改善に活用していくことが、結果的には得られる果実は大きいと考えらる。


 私は、研修の効果測定については、次のように提案している。


1. 研修実施後のアンケートの実施(内容を見直す)・・・レベル1の評価
2. 研修1ヶ月後に、「理解確認テスト」を実施する。研修内容に関するテストを作成し、回答を求める。・・・レベル2の評価
3. 「今後の行動指針」を研修中に作成し、具体的なものに修正したうえで、提出するようにする。
これを上司にもわかるようにして、その実行状況を評価する。・・
・レベル3の評価


 レベル4までも測定は、階層別研修では難しいが、レベル3までは何とか測定できる。やはり、研修を実施する以上、その効果を測定し、より効果の上がる内容(講師)にレベルアップしていくことが必要である。


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2005年09月15日

● 納得性のある評価2

テーマ:03 人事考課

 納得性ある評価1 で、「評価制度をどう考えるか」と書いたら、「評価ルールを明確にして考課者訓練を行うといいですよ。」という、コメントを頂いた。


 確かに、評価ルールを決めて、評価基準を明確にすれば、そして、考課者訓練を行ってルール通りに評価すれば、公正な評価、納得性のある評価ができるような気がする。

私も、そのような考えで、ルール作りや、基準作り、そして考課者訓練を実施している。しかし、本当に可能なのだろうか?


 ルールを作るといっても、現実には色々なケースが出てくる。それに対して、ルールで全部対応しようと思ったら、複雑なものになってしまう。例外処理をするのであれば、一つ二つであればまだしも、頻繁になると意味のないルールになってしまう。


 基準を作るといっても、どの程度のものを作るのか、細かく作れば作るほど、複雑になり、メンテナンスがしにくくなる。大雑把に作れば、抽象的で解釈に仕方によってバラツキが出てくる。


 仮に、適切なルール、適切な基準ができて、考課者訓練を行って考課者の考課力を上げたとしても、もう一つ大きな問題が出てくる。

 考課する人が、考課される人の仕事ぶりをすべて見ているわけではない、ということである。上司も仕事を持っていて、上司のわかる範囲でしか評価できない。職務の関係で、上司と部下がいつも一緒にいる場合と、ほとんど一緒にいない場合など、色々なケースが出てくる。仕事の結果は一緒にいなくてもわかるが、同じ結果にしても条件がちがえば、困難さもちがってくる。

 また、面接で無理やり納得させるという会社もあるが、これも逆効果なように思う。

 

 このように考えると、納得性のある評価、公正な評価は不可能なように思える。


 しかし、現実には納得性のある評価を実施している会社がいくつもあるのである。そして、そのような会社は社員もイキイキしており、業績も高水準で安定している。

 視点を変えることが必要だ。


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2005年09月14日

D 人事考課研修打ち合わせ

テーマ:12 日記

 今日は静岡県の会社で考課者研修の打ち合わせを行った。この会社は2年ほど前に外部コンサルタントを入れて、人事制度を整備したということで、制度自体はしっかりできている。ただ、目標管理や面接など運用がうまくいないので、研修を実施したいとのことである。

 確かに、人事制度は導入しただけでは意味がなく、うまく運用して初めて意味がある。


 本来であれば、その制度を導入したコンサルタントが運用まで責任を持って指導すれば、よいのだろうが、運用は苦手だということで、こちらのほうに依頼が来たようだ。

 私の感覚から言えば、人事制度は運用して初めて意味があるから、「導入と運用」は切り離せないものと思っているが、導入だけのコンサルティングもあるのかと、ちょっと驚いた。


 そこで、私なりに、「お勧めできない人事コンサルタント」のタイプを挙げてみたい。


1.複雑な制度を導入したがるコンサルタント ← 理解できないようにすれば批判されない

2.分厚い基準書を作りたがるコンサルタント ← 費用を上げることができる

3.抽象的なことば形だけを整えるコンサルタント ← 具体性がなく運用できない


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2005年09月13日

● 納得性ある評価1

テーマ:03 人事考課

 もう10年以上、賃金制度や評価制度のコンサルティングを行っているが、どの会社でも「公正な評価」「納得性のある評価」の必要性を訴えられ、そのような仕組み作りのお手伝いをしている。


 しかし、本当に「公正な評価」「納得性のある評価」はできるのであろうか? いや、その前に、「公正な評価」「納得性のある評価」とは何なのであろうか。 大企業も中小企業も、経営者も組合員も口を揃えて「公正な評価」「納得性のある評価」と言っているが、同じ意味のことを指しているわけではない。言葉は同じであるが、それぞれ、思っていることはちがうのである。


 簡単に言えば、「自分にとって都合のよい評価」が「公正な評価」「納得性のある評価」である。そして、「自分にとって都合のよい評価」は一人ひとりちがっているわけで、それをある一定の基準とルールで評価すると、「自分にとって都合のよい評価」ではなくなってしまい、「評価に対する不満」が出てくる。


 そんな状態で、いくら理論上よい評価制度を作っても、まったく意味を持たなくなってくる。 評価の精度を求めれば、評価制度自体が複雑になり、逆に訳のわからないものになってしまう。実際、複雑でわかりにくい制度にすると「社員からの不満」は少なくなる。わからないから、「文句のいいようがない」のである。


 だからと言って、評価をまったくしないというわけにはいかないであろう。 では、評価制度について、どのように考え、どのように対応すればいいのであろうか。 (つづく

 

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2005年09月12日

D 従業員ヒアリング

テーマ:12 日記

 人事制度見直しのコンサルティング会合を行った。前回は経営者からのヒアリングであったが、今日は従業員からの、要望や現行制度の問題点について、ヒアリングした。


 経営者の要望と、従業員の要望は表面上ほとんど同じである。「公正な評価」「公正な処遇」「適切な教育」「人材の育成と教育体制の強化」・・・・

経営者と従業員の考えが同じであれば、問題なさそうであるが、実は、そうはうまく行かないのである。


 例えば、「公正な処遇」の「公正」の尺度がちがうのである。何を持って公正というか?これのすりあわせが大事である。


 年齢・勤続が同じだから同じ処遇 → これ公正?公平?

 職務能力がほぼ同じだから同じ処遇 → これ公正?公平?

 職務が同じであれば、年齢に関係なく同じ処遇 → これ公正?公平?

 子供が多いから家族手当を多く支給する → これ公正?公平?

 家が遠いから通勤費を多く支給する → これ公正?公平?


 抽象的なことばではなく、当社のおいて、何が公正、公平なのか、そこのすりあわせをすることが大事である。そこの議論をしないで、表面的な制度を作ってしまうと、同じような問題がまた出てきてしまう。


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2005年09月10日

◆ アメとムチ

テーマ:01 仕事・人生

 人間だけではなくネズミなどの動物でも、罰を与えられる行動を回避するようになり、報酬を与えられる行動を増やすようになる。このアメとムチ(報酬と罰)をうまく使い分けることで、人を動機付けることができる。このアメとムチによる力は、短期的には有効で強力な力である。


 このアメとムチによって、動機付けられている人は、報酬を得ることや罰を回避することが目的であり、仕事をするなどの行動はその手段となっている。「動機は不純でも、行動することが大切」と考えれば、「アメとムチ」も大事な動機づけの方法である。しかし、長期的に考えた場合どうだろうか?


以下は、私の経験上の出来事であるが、


1. 罰を何度も受けていると、罰を回避するための努力をせず、罰をやわらげることに努力する。
2. 努力せずに罰を回避することを考えるようになる。罰を回避するために不正をする。
3. 罰を受けることで、自分の努力していないことを正当化する。サボっていても「罰を受ければいいのでしょ」とサボることの言い訳にする。
4. 報酬をいつも受けている人は、それで満足して、「今期は報酬が少なくてもいいや」と、努力しなくなる。
5. 報酬をいつも受けている人は、「報酬を得るためだけに努力していること」に嫌気が差して去っていく。
6. アメとムチによる動機づけを長く受けていると、絶えず誰かが見張っていてアメやムチを与え続けなければ、行動しなくなる。


などのことが、見受けられた。
 決してよいことではない。今世間で言われている「成果主義」とは、まさに金銭による「アメとムチ」である。本当にこれを長く続けていいのだろうか?

 

 やはり、「行動することで得られる楽しさや満足感による動機づけ」が必要であろう。

 

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2005年09月08日

D 考課者訓練

テーマ:12 日記

 今日は地方の国立大学の職員(管理職)に対する、考課者訓練を行った。


公務員から独立法人への改革があったせいか、みな真剣で、具体的な質問もたくさん出た。


今までの勤務評定から、人事考課に変更になることに対する、不安や不信がある中で、少しでも納得性の高い考課をしなくてはいけないという、危機感が現れていて、研修のやり甲斐があった。


大学職員だけあって、さすがに理解は高いように感じた。初めて聞く内容であるにもかかわらず、後半部分ではかなり、論理的に理解しており、するどい質問もあった。制度のほうをもう少し改善すれば、うまく行くのではないだろうか。

 

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