こんにちは。
渡邉ひとしです。
第２４０話のテーマは
『次の中期経営計画』です。
（ブログ＝月水金の平日投稿です）
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キャタピラーの動きに興味
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一度、運転してみたいクルマ？があります。
それは大型のブルドーザーです。
数年前に農業の仕事に関わっていたときに
目の前で大型ブルドーザーが動くのを見て
やはり運転してみたいと思いました。
子供のころに見た映画（洋画）は
西部劇と戦争物ばかりでしたが
その戦争映画のなかで
戦車の走り回るシーン（映像）……
とくにキャタピラーの動きに
とても興味を持った記憶があります。
ひょっとすると、そのころの気持ちが
まだ少し残っているのかもしれません。
キャタピラーなどで動く油圧ショベルを
主力としている会社は＜日立建機＞です。
１９７０年１０月に
＜日立建設機械製造＞と＜日立建機＞が
合併して現在の＜日立建機＞が設立しました。
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＜日立建機＞のビジネスモデル
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２０１６年１０月に
ＩＣＴ（情報通信技術）を使った
建設機械の体験拠点になる
『日立建機ＩＣＴデモサイト』を
主力の常陸那珂工場の敷地内に開設しました。
半自動で掘削作業を進められる油圧ショベルや
ドローンによる測量などを体験できる拠点で
運用費も含め５年間で２億円を投資します。
この体験拠点は建設機械の拠点として
国内で最大規模になります。
同じ１０月には
中大型の油圧ショベルの生産を手がける
中国の合肥工場にある第２工場を
２０１７年３月に閉鎖すると発表。
中国の市場拡大にあわせて増産を見込み
２０１１年に新設しましたが
その後の中国の市場悪化を受けて
第２工場は稼働前から休眠状態でした。
それ以外にも北米やアジアでの
資源関連の投資が低迷したため
２０１６年４～９月期連結決算は
純利益が前年同期比６７％減になりました。
２０１６年１２月には
鉱山機械などの部品サービスを手がける
米国の＜Ｈ―Ｅパーツ＞を買収しました。
アメリカやオーストラリアの市場を中心に
ダンプトラックや油圧ショベルなどの
鉱山向け機械で保守や修理といった
アフターサービスを手がけています。
これは
鉱山機械の需要回復が遅れているため
建設機械の販売ではなく
建設機械の部品やアフターサービスで
収益力の回復を目指しています。
いわゆるモノからコトに事業基盤を
シフトさせて安定した収益を狙います。
さらに
いままで＜日立建機＞は
アジアやアフリカに強かったため
手薄だった北米や豪州での市場で
あらたな顧客の獲得を目指しています。
２０１７年４月に
オーストラリアの鋳造部品メーカーである
＜ブラッドケン＞を子会社化しました。
鉱山機械向け消耗部品のなかで
世界トップ３に入るメーカーであり
オーストラリア（豪州）では
５割近いシェアを持っています。
鉱山機械向け消耗品部品に強みを持つ
＜ブラッドケン＞を買収することで
豪州の消耗品部品の供給体制を強化して
鉱山機械の需要の掘り起こしを狙います。
２０１７年６月に
ハイブリッド油圧ショベルの
新型を発表しました。
＜豊田自動織機＞と共同開発した
ハイブリッドエンジンを採用しています。
薄型・高出力にすることができたため
排気量は５.２ℓから３ℓに小型化できました。
＜日立オートモティブシステムズ＞と
共同開発したリチウムイオンバッテリーは
従来機の２０倍の蓄電容量になりました。
３社でシステム全体をまとめあげた新型は
年間に３００台ほどの販売を見込んでいます。
２０１７年４〜６月期の連結決算は
最終損益が９５億円の黒字でした。
２００８年以来９年ぶりの高水準でしたが
中国でのインフラ投資が活発になり
油圧ショベル販売が伸びています。
中国の売上高は２.２倍の２６５億円で
鉱山機械向けの部品販売も増えています。
さらに
２０１７年４～９月期の連結決算は
純利益が前年同期比１１.３倍で
同期としては過去最高を記録しました。
中国で建設機械の需要が回復したことと
買収した鉱山機械向けのサービス関連２社が
利益に貢献しています。
ここで活気に沸く中国市場に迫る勢いの
インド市場が急速に注目されています。
２０１４年に
インドでモディ首相が登場したことにより
道路や鉄道などのインフラ整備が加速して
土木工事の急増が見込めるためです。
モディ首相は許認可のスピードアップと
外資の呼び込みを掲げていて
次々に社会資本の整備計画を打ち出し
現地の建設機械の市場が急拡大しています。
＜日立建機＞にとっても好機ですが
競合も激しくなることは間違いありません。
このように世界の市場の活況により
＜日立建機＞の売上は堅調ですが
一方で＜日立建機＞は
数年前から構造改革に取り組んできました。
２０１６年３月期に
約５００人の早期退職を実施しました。
２０１７年３月期には
中国の１つの工場を売却したほか
不採算だった小型ダンプトラックの
販売を取りやめました。
＜日立建機＞の平野耕太郎社長は
２０２０年３月期までの中期経営計画で
『サービス会社化』を掲げました。
従来の＜日立建機＞の事業であった
建設機械や鉱山機械の製造・販売から
部品供給や維持補修などの
サービス関連事業の拡大に軸足を置きます。
つまり
建設機械の新車購入から手放すまでの
長期間にわたって顧客と接点を持つという
バリューチェーン（価値の連鎖）を
これからの事業とするということです。
新車販売の市場が年間約９兆円なのに対して
アフターサービス関連の市場は
１８兆円近くあります。
しかも アフターサービスは
新車販売に比べて利益率が高いのです。
建設機械業界は＜キャタピラー＞と
＜コマツ＞が２大メーカーです。
第３位グループには
＜日立建機＞のほかに……
◉テレックス（米国）
◉ボルボ（スウェーデン）
◉斗山（韓国）
などがひしめきあっています。
この３位グループから抜け出して
単独３位を＜日立建機＞は狙っています。
そのためには売上の拡大とともに
売上高営業利益率を高める必要があります。
第３位グループから抜け出すための施策が
◉新車販売
◉アフターサービス
この２本柱だけで達成できるのか？
それとも新たな収益の柱を育てるのか？
その答え（解決策）によって
今後のビジネスモデルが変わってきます。
この問いの答えが
２０２１年以降の中期経営計画に
盛り込まれていることを期待します。
（次回ブログ＝７日水曜に投稿します）
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このことから何を学べるでしょうか？
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上位の企業を追いかける場合は……
売上だけが伸びても上位の企業を
キャッチアップすることはできない。
利益率が低い状態では
キャッチアップするための
次の投資ができないから。
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【ビジネスモデル進化論】
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賢い者が生き残るのではない
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