4月に課長職のマネージャーとして部署の運営を任され、
10月に部署内に新たな上司が配置され、
翌４月、新たな上司が部署のマネジメントから
外れた。
10月、それまで３つの部署（名称は部だけど、実運用は課）
を統括する部長職と並列の部長職が
わたしの任されていた部署に配置された。
たかだか5-6人の部署に、部長職と課長職が
併存する形。
担当領域の変更や役割分担についての
交通整理がなされないまま物事が進み、
新上司とは
情報伝達と意思疎通がうまくいかず、
正直、やりにくかった。
恐らく、新上司も。
（それはそれで、勉強になる）
本来、
部長であれば、複数の課長を束ねる。
本部長であれば、複数の部長を束ねるのが定石。
ただ、10月の配置では
部長職が1人の課長職を
束ねる？立場になる。
新上司は直接の担当を持たなかったため、
必然的に、6人の一般社員のマネジメントも
行うようになっていく。
そして、
わたしも直接現場担当を持っていたので
上司が「直接マネジメントを行うのであれば。。」
と、部署運営からは距離を置くようになる。
時間の経過と共に、
どんどん歯車が
かみ合わなくなっていった。
本部長や部長らで行われた会議や打ち合わせの
内容の共有もなければ、そこで何を発言しているのかも
わからない。
方針も示されない。
現場で起きていることを報告しても
それに対する評価や次の手を打つ指示もない。
本部から配信されるメールも、なぜか転送ではなく
新上司が書き直して配信していたため、本部の意図も
掴めなくなっていった。
新上司となった方は、
直近まで商品センターにいて、
催事（イベントホールなどで開催される合同ファミリーセール）
運営部門にいた。
動きが異なる部署からの異動だったので
誰かしらから聞き取りをしたり、
密に連携を取らない限り、
なかなか実態を把握できないし、
昔と今の違いも認識できないし、
方針も示せない。
だから、部下からの状況の聞き取りが大切になってくる。
でも、そういった機会はほとんどなかった。
わたしとは年齢差があったので、聞きにくいのではないか。
そう思い、わたし以外の先輩社員から
情報を上げてもらったり、状況の確認をしてもらうなど
あの手この手を打ったが、
なかなかうまくいかなかった。
うまくいく兆しも見えなかった。。
そしてついに、
本部長や元々統括していた部長も
マネジメントが上手くいっていないことを認識し、
辞令の発令から半年で
再度、辞令が出されることとなった。
内容は、翌4月から
10月着任の新上司は「部署の部長」から「担当部長」になり、
部署のマネジメントから外れることとなった。
「わずか半年で異動をかけると
前回の異動が失敗だったことを認めてしまう。
だから、役割だけ変えよう。」
そんな考え方から出された辞令かどうかは知る術がないけど、
全てが曖昧なまま、新たな組織体系に変更された。
役割が変更された担当部長は、
1年後、元いた部署に戻っていった。
（一体何だったんだ。。。）
当時の上司と成果を上げられなかったことは残念だけど、
おかげで、いくつか気づく点があった。
会社の方針は、経営幹部から
中間管理職を経由して一般社員に
伝えられることが多い。
会社が実績に対して、どう捉えているのか、
これから、どういう方向へ進みたいのか、
どういった考えから、その方針が示されているのか。
これらが見えないと、
社員は不安になる。
ひとつ一つの指示や方針に
つながりが見えなくなる。
だから、業務の精度が
下がっていく。
会社が、上司が
どうしたいか、何を考えているのか、
皆に理解してもらうために
発信し続けることの重要性を
改めて感じた。
最後までお読み頂き、ありがとうございます。
マネジメントでお悩みの方、
管理職になって日が浅い方、
上司の考えに「？」と思っている方、
カッチカチに古い体制の会社に疑問を持たれている方、
などなど。
お仕事でそんなお悩みを持たれている方に向けて
発信していきたいと思います。
きのした