米スターバックスが、創業から40年を迎えて迎えた「失速」のニュースが話題です。
スタバは、「サードプレイス」という革新的なコンセプトを打ち出し、
家でも職場でもない、居心地のいい第三の場所として多くの人々に受け入れられました。
さらに、全従業員に健康保険を付与するなど、当時としては異例の厚遇を実現し、
優秀な人材を集めることにも成功。
このダブル戦略で、スタバは急成長を遂げたのです。
実際、スターバックスの売上は1990年代から2000年代にかけて年平均20%以上も増加し、
2022年には世界の店舗数が約35,700店に到達しました。
（米国だけで約16,000店、次いで中国が6,000店超）
しかし、創業から40年が経ち、店舗数が膨れ上がるにつれ、
当初の魅力であった「品質」や「クリーンリネス（清潔さ）」を維持することが難しくなってきました。
そこへ、単価の安い新興チェーン（ダンキン、マクドナルドのカフェ事業、ローカルカフェなど）が続々と登場。
消費者はシビアに価格と価値を見比べ、スタバの業績は伸び悩み始めています。
では、品質が比較的高いとされる日本をお手本にすればいいか？
一見、そう思えます。
しかし日本の市場規模は、世界と比べると極めて小さい。
例えば、コーヒー市場規模（2022年）は
アメリカ：約11兆円
中国：約2兆円
日本：約1.5兆円
スタバの売上に占める日本の比率はわずか5%前後。
アメリカと中国の売上で8割を占める。
「日本でうまくいっているから」といって、米国や中国のモデルにそのまま適用できるわけではないのです。
また、競争がそこまで激しくない・市場が小さい段階では機能したビジネスモデルが、
規模や店舗数が増えることでむしろ足かせとなるケースも少なくありません。
今後、スターバックスがどのような舵を切っていくのか——それは非常に興味深いところです。
ただ、これを私たち中小企業の経営者の立場から見ると、
一つの大切な教訓が浮かび上がってきます。
それは、、、、
下記に続く
https://note.com/br7/n/n1d6cf56701ce
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