北陸を憂える社長2人のブログ戦略会議
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2006年03月05日

ゲスト対談/経営者が決断するとき。

テーマ:経営

宮川/今回も大倉社長 にゲストで参加してもらっています。


大倉/当社オークラグループ は昨年ブランディングを本格的に開始したわけですが、眞藤社長のゼスト はいつからブランディングをはじめたんですか?


眞藤/うちは設立時からですよ。設立前に、創業期の活動というのが半年ほどあって、そこでいろいろ思うことがありましてね。自分の想いというかヴィジョンを創業メンバーに明確に伝えて、自分自身もそれを武器として使っていきたい、と。きちんとした言葉にしたかったんです。そこで取引先にコピーライターを紹介してほしい、といったら、宮川さんが登場した。


宮川/はい。登場しました。


眞藤/宮川さんに想いをとにかく伝えたんです。あまり整理せずに、思うままにいろいろ話しましたよね。そうしたらいくつかのコトバが出てきたわけです。


宮川/アンチ人材派遣会社、顧客第二主義、スプリングボード…。眞藤社長の想いを整理していくうちに、ふたりでいろんなキラーワードを開発していきました。


大倉/それは当社のブランドフレーズ“ミラクルメーカー”のようなもの?


宮川/そうです。ゼストの場合は企業の変化スピードがおそろしく速かったので、その後もいろいろ新しいワードを開発していきましたけど。


眞藤/アンチ人材派遣会社や顧客第二主義は、いまは封印しているんです。メッセージとしては発信していません。創業スピリッツとして残していますけど。


大倉/ゼストの進化の過程でターニングポイントはあったんですか。


眞藤/そうですね、決断のポイントはありましたね。いくつかあるんですが、たとえばプロモーションの側面でいうと、設立から1年ちょっとくらいのとき、宮川さんからの提案で、金沢竪町のファッションビルの前でイベントをやったんです。当初のゼストにとってはけっこう大きな予算を投下しなければいけなかった。性格が強気なんでキツイなんて誰にも言ってませんけど、ふつうに考えればシンドイことをやりましたね。


大倉/決断した要因は?


眞藤/当時は宮川さんを100%信頼していましたから…。


宮川/いま、当時は…と言いましたか?


眞藤/いや、あの当時は自分がまったくプロモーションのことをわかっていなかったから。いま信頼してないという意味じゃないですよ。


宮川/つづけていいですよ(笑)。


眞藤/従来の業界のやり方でいつまでもプロモーションをつづけたくなかったんです。マイナーな戦いをつづけたくなかったというか。国体で試合をするのか、オリンピックで試合をするのか。ゼストはずっと国体出場で満足する会社じゃないですから。そこに従来にはないプロモーションアイデアが出てきて、じゃぁ、いまここでトライしようかと。


大倉/結果はどうだったんですか。


眞藤/イベントの現場で狙っていた成果は得られませんでしたね。でも、そのイベントをやったおかげで街における認知度はぐんと上がりました。社員にもいい体験をさせることができた。そこまで考えると総合的にはよかったですし、その後の活動に拍車がかかったのも事実です。


大倉/大きな決断だったら、もし失敗したら?と考えるでしょ。


眞藤/もちろん考えます。でも、万が一失敗しても取り返せるイメージはありましたから。


大倉/それは具体的な数字があって「この数字ならこの期間でとりかえせる」という感じですか。


眞藤/まぁ、これ以上の詳細はブログ上では言いたくないなぁ。企業秘密ということで(笑)。戦略というか、論法がバレてしまうのもナンですから、あとでこっそりお話しますよ。


大倉/ええ、手の内までは公開しなくていいですよ。あとできっちり教えていただきます。


2006年02月26日

ゲスト対談/ブランディングの手ごたえ。

テーマ:ブランド

眞藤/今回のミーティングブログは初のゲストをお迎えしています。株式会社オークラ大倉社長 です。


大倉/よろしくお願いします。


眞藤/大倉社長は昨年3月に代表取締役社長に就任されて、以来オークラグループの第2創業期と位置づけて邁進していらっしゃる。昨年は、わたしと宮川さんとでブランディングをお手伝いさせていただきました。


宮川/全社員を集めてブランド決起会を開催して約3ヶ月経ちますけど、ブランディングの手ごたえは感じられているでしょうか。


大倉/以前と比べると、下からの突き上げがありますね。気持ちがひとつになったのか、現場が非常にがんばっているように思います。意見なども積極的に出てきますし。いまはわたしが周りの社員たちに後押しされています。


宮川/いい感じですね。


大倉/以前、宮川さんと「トップダウンでいくべきか」を議論したことがあるんですけど、わたしはすべての事柄を社員とともにつくっていきたいと考えています。決断するのも責任を背負うのもトップで、そういう意味ではトップダウンかもしれませんが、企業風土としてはボトムアップでいきたいんです。ですから、いまの突き上げられている状況は悪くないです。


宮川/昨年末から今年にかけて出店ラッシュですよね。その店舗を成功させるという具体的な目標と、ブランドの旗印がうまく噛み合ったのではないでしょうか。


大倉/ええ。いまは春に出店予定している店もありますし、社員も経営陣も猛烈に仕事をしています。ブランディングで点火して、出店プロジェクトで燃焼しはじめた感じです。


眞藤/外部からオークラを見させてもらっていますが、ここ最近、社員や幹部の方々の意識が高くなったのを感じます。ブランディングを開始して、みなさん目的意識をはっきり持ちはじめたんじゃないでしょうか。


大倉/社外からそう見えるのはうれしいですね。だけどうちはまだまだですよ。もちろん社員はよくやってくれていますし、頼もしいかぎりですよ。でも、まだはじまったばかりなんです。眞藤さんのゼスト に学ぶべきことがたくさんあります。


眞藤/何をおっしゃいますか。うちは創業3年足らずの会社ですよ。


大倉/眞藤さんの実行力と社員の意識の高さにはとても興味があります。結果も出していらっしゃいますよね。私は宮川さんや眞藤さんのように感性で判断するタイプではありません。感性や感覚より、たとえば数字だったりします。ですから今回のブランディングについても、社員の意識が高くなった…ボトムアップも出てきた…さぁ次は数字だ、と期待しているんです。数字の部分で成果が見えないと手放しにはよろこべないところはあります。


宮川/ごもっともですね。昨年から今年にかけてオークラグループは勝負に出ていらっしゃいます。相応の業績リターンはとうぜん求めますよね。


眞藤/儲けるためにブランディングするんですからね。そこを履き違えるのはよくないわけですから、数字という納得材料を求めるのはとうぜんでしょう。ちなみにわたしもこう見えて数字は得意…というか好きなんですよ。


大倉/そうなんですか。


眞藤/そうですよね、宮川さん。


宮川/この人の数字をつきつめていく力はハンパじゃないです。こう見えて(笑)。



2006年01月26日

ベンチャー企業をとりまく誤解。

テーマ:経営

眞藤/ベンチャー企業と聞いて、どんな企業をイメージしますか。


宮川/アドベンチャー。冒険心のある企業ですかね。


眞藤/イメージでいうと、若々しくて新しいものを追いかけている。


宮川/一般には、破壊的なイメージもあるような気がします。創造するということは、裏を返せば何かを破壊するということですから。


眞藤/その“何か”というのは旧世代がつくり上げてきたものを指してるでしょ。


宮川/まぁ、そうなりますね。


眞藤/そういうイメージに対して、どうしても言いたいことがあるんです。たとえばわたしは経営者としては若いほうですし、ゼスト も新しいものを追いかけているからベンチャー企業だと思いますし、じっさいにそれを標榜しているわけです。でも、目上の人を敬う気持ちなどは絶対に忘れたくないんです。旧きよきものはリスペクトしたいですし、学ぶべきところもたくさんあります。


宮川/そういう企業姿勢は、成功する必須条件のひとつですね。それはむやみに敵をつくらない、という表層的な問題ではありません。そういう企業マインドがなければ自分たちの仕事に“信用”という二文字を吹き込めない。信用がなければビジネスは成り立たない。要は、人を敬う気持ちをもたない企業は信用できない、という話です。


眞藤/ビジネスモラルに通じる話でもあると思いますね。


宮川/ええ。人間と同じで、モラルのない企業はおっかない。誰もパートナーシップを結びたがらない。私たちには新しい価値観を提示する役目があると思うんですけど、新しいことをめざしているから偉いとか、そういう考え方はおかしいですね。これは自分への戒めとして言っておきます。


眞藤/私たちベンチャー企業の役目というのは、次を担うということだと思います。従来の功績を素晴らしいと思うから、その次を担いたいんです。尊敬できる目上の人たちに続く次の人たちが登場しなければマーケットが停滞する。だから、立ち上がりたいという衝動に駆られるわけです。私たちはまだ何も達成していませんが、そういう気持ちが根底にあって事業活動していることを、どうしても言いたかったんです。



2006年01月07日

2006年はナニやらかしますか?

テーマ:ヴィジョン

眞藤/あけましておめでとうございます。


宮川/おめでとうございます。


眞藤/今年のヴォイス はナニをやらかすんですか?


宮川/資金の許すかぎりいろいろトライしようと思います。新規事業と、東京進出と、新会社の設立。もうひとつはシークレットです。といっても、まだ決定事項じゃないんで言えないだけなんですけど。で、ゼスト はナニをやらかすんですか?


眞藤/今年はやらかしませんよ。


宮川/去年さんざんやらかしたから?


眞藤/あたらしい会社はつくらない……と思います(笑)。去年立ち上げた会社や事業を強くしていく、という感じです。ですから、すでにあるグループ会社や事業のなかで新サービスを開発したり店舗を出店したり、というのはありますね。


宮川/っていうか、動き出すんでしょ。上場。IPO。


眞藤/ええ。ブログ でも言っちゃいました。今年は上場をめざして動き出します。これまでも上場に向けた準備は水面下でしていたんですけど、ここは社内外にきちんと宣言して、本格的な活動に入ろうかなと。で、ヴォイスは上場をめざさないんですか?


宮川/……。


眞藤/めざせばいいじゃないですか。ヴォイスみたいな業態での上場って、初でしょ。


宮川/そういうヴィジョンをもつ器量がないです、わたしは。ヴォイスのめざしていることを達成するために上場が必要か?といえば、そうじゃないです。だから、それが目標にはならないです。ゴメンナサイ。というより、やっぱり器量がない。まぁ、うちはともかく、ゼストはぜひ挑戦してください。北陸に対して尋常でないこだわりをもつ企業が上場するなんて、北陸に生きる個人としてこんなにうれしいことはありませんから。


2005年12月26日

はたして、広告はバクチだろうか。

テーマ:広告

宮川/広告はバクチという感覚はありますか?


眞藤/わたしは勝算があるときしか広告はやらないですね。


宮川/神頼みの運まかせではなく、勝ちをイメージできてはじめて広告を発信するということですか。


眞藤/たとえば広告をやることで予想売上のプラスアルファを期待する、という発想はありません。想定している結果以上の大きな結果を広告には期待しないんです。


宮川/なにを期待するんですか?


眞藤/広告は結果が出るスピードを速くするためにやるんです。


宮川/それって、たとえば集客目的でやる広告があるとしたら、1ヶ月間で目標人数を集めるところを1週間で集める。つまり広告は目標到達までの時間を短縮するためにやるという解釈でいいですか。


眞藤/そうですね。ゼスト は人材派遣会社ですから派遣スタッフの登録者数を増やしたい。来年3月までに、たとえば500の登録数を獲得したい。その数は通常どおり求人誌を利用していれば集められる自信がある。でも、いまは来年1月に500人に到達したい。だから12月中にマスメディアを利用して広告を打つ。


宮川/12月中に認知度を上げて、企業名を刷り込んでおいて、1月に出す求人誌広告の成果を2倍3倍にする。そういうやりかたですね。


眞藤/そんな感じですね。まぁ、ビジネスですからバクチではないですよ。


宮川/広告はバクチか?と質問しましたけど、わたしは「広告は投資です」という話になるかな、と思ってた。


眞藤/裏切りましたか?でも、もちろん投資ですよ。


宮川/リスクとリターンの話だと思うんです。株をバクチとは言いませんね。知恵と情報を駆使してリスクとリターンを考えるでしょ。石川県の広告を見ていると、その場しのぎの神頼み的な広告アプローチが多いんです。なにも考えずに「ヤレ目立つようにつくろう」っていったりするのは、わたしにはただの神頼みにしか見えない。「頼むから人の目にとまってくれー」って。バクチといっしょなんです。



2005年12月19日

広告に企業の意志を吹き込む。

テーマ:広告


宮川/わたしは広告屋なので広告にはうるさいですよ。


眞藤/わたしも経営者なので広告にはうるさいですよ。


宮川/ステキなリターンをありがとうございます。


眞藤/あたりまえのことですけどね。


宮川/ええ。経営者が広告にうるさいというのは、経営者のエゴや好みの話とは無関係ですね。広告は企業の意志を映すものだから、どうしても経営者が関わらないといけない。


眞藤/広告は経営と直結するものでしょう。どんな広告でも企業の方向性や人格を反映させたものだから、経営者はどんなに忙しくても広告クリエイティブに参加しないといけない。かんたんにいえば、いま当社は何を発信すべきかを最終決定するのは経営者であるということです。


宮川/そうですね。経営者は忙しい。だから細かいところまで関わってくださいとは言わない。広報担当者に任せるところは任せればいい。でも、広告を発信してから「わたしの意志に反している」と広報担当者をしかるのはどうかなと思うんです。意志に反しているなどというのなら「そんなに重要なことをなぜ任せきりにしたんですか?」と問いたい。


眞藤/ゼストはね、たとえばテレビCMをやろうというときは、そのときかならず伝えたいメッセージがあるんです。あるからやるんです。なければ、どんなにメディアが安くてもやらないです。


宮川/ゼストは、伝えたい企業の意志が明確ですからね。だから基本的に「さぁどんな広告にしようか?」と悩むことはないでしょう。伝え方や表現方法に悩むことはあっても、何を伝えるかは迷わない。


眞藤/それがブランディングということでしょ。


宮川/そうですね。毎回「さぁ何を伝えようか探さなくちゃ…」という思考で、どうやって一貫性を保てるのか?と言いたいし、そこには戦略もへったくれもない。


眞藤/広告戦略を考えることは、企業戦略を考えることとイコールですからね。


2005年12月08日

アイデアは、現状の追求から生まれる。

テーマ:リーダーシップ

宮川/アイデアは発想やひらめきから生まれるものだ、という考え方が最近しっくりこないんです。


眞藤/アイデアって現状認識が大事なんじゃないですか。現状をつきつめていく、というか。とくにビジネスの世界においては、そこからしかアイデアは生まれないと思います。


宮川/現状をつきつめていく、というのは、たとえば「なぜ?なぜ?」をくりかえすということだと思います。


眞藤/そうです。つまり現状を論理的に問いつめていけば、答えは見えてくる。よく「うちのチームのメンバーはアイデアが出せない」ってボヤくリーダーがいますけど、それはリーダーをふくめたチームが現状と向き合っていないからです。


宮川/現実逃避ですね。そういうケースはよくありますよ。現実を見つめることってコトバにするとカンタンなんですけど、じっさいはむずかしい。むずかしいというか、キツイですね。だから逃げてしまう。見たくないというか。


眞藤/ブレストでもグループディスカッションでもそうですが、チームでアイデアを創出しようというときは、誰かキツイところにどんどん向かっていく人間が必要ですね。


宮川/それがリーダーシップかもしれませんね。


眞藤/現状をひもとくのはコワイんです。手をつけたがらない。でも、フタをしていたら何も変わらないんです。変わる勇気をもつことがリーダーシップじゃないですか。


宮川/変わる勇気。逃げない勇気。発想やひらめきに期待する、という姿勢が“逃げている”ということのかもしれないです。


眞藤/企業のブランディングだってそうでしょ。理想だけを掲げて、現状をつきつめないのがいちばんよくない。それこそ絵空事を描いてよろこんでいる、ということになる。


2005年11月22日

何をやったら儲かるか?ではありません。

テーマ:経営

眞藤/よく人材派遣って儲かりそうだね、みたいなことをいわれるんです。そんなに儲かるイメージがあるんでしょうかね。


宮川/ゼストの設立からの成長率を目の当たりにすると、そう見えるんでしょう。


眞藤/そんなに儲かりそうに見えるのだったら、やってみてください、と本当は言いたい。宮川さんもそんな感覚あるでしょ。


宮川/うちは儲かってるイメージはないですよ。ただ、ヴォイスのような広告制作会社・デザイン系の会社は利益率が高い。その点を見て「いいよなぁ」みたいなことをときどき言われます。まぁ、みなさん本心で言っているとは思えませんけどね。「おいしい商売に見えるんだったらやってみたらいいじゃないですか」って言うんですが、みなさんウチのような業態は、どうやって経営すればいいかイメージが湧かない様子です。


眞藤/あのね、何をやったら儲かるか?に答えはないです。誰がやったら儲かるかなんです。


宮川/なるほど。


眞藤/どんな業界や業態にだって勝ち組もいれば負け組もいるんです。何屋であろうが勝ってる人もいれば負けてる人もいる。


宮川/たとえばパチンコ業界だってそうですね。広告もガンガン出してどんどん出店して、一般的には儲かる商売なんだろうなってイメージがあると思うんです。消費者はみんな思ってますよ。でも、実際は勝ってる企業と負けてる企業はハッキリしてるんでしょ。


眞藤/勝ち組と負け組の差は大きいですよ。おいしい業種なんてないんです。


宮川/おいしい業種にありつけたからあそこは伸びてるんだろう、というふうに片づけるのはよくないですね。片づけちゃうと、それまで。どうして儲かってるんだろう?と研究しなくなる。


眞藤/けっきょく、やる人間によるんですよ。で、誰がやったら儲かるかといえば、人をつくれる人間がやったら儲かる、とわたしは思いますけどね。



2005年11月17日

まだ、はじめの一歩さえ踏み出していない。

テーマ:ブランド

眞藤/ブランドコンセプトとフレーズを開発したらブランディングは終了する…のではない。そのことを最近強く思うんです。


宮川/コンセプトとフレーズを開発したということは、やっとスタート地点に立ったということですね。やっと序幕を迎えたにすぎないんです。


眞藤/経営陣やブランドマネージャーになる人はブランドコンセプトとフレーズを武器にして、まずブランドの考え方を社内に下ろしていくことになります。その下ろしていく作業をしないで、ブランドが構築されることはまずないですね。


宮川/このブログでも以前言いましたけど、ブランドというのは旗印です。たとえば、登るべき山頂に旗を立てる。その旗を立てる作業がコンセプトやフレーズの立案ですね。で、旗を立てて目印をつくったら、今度はそこをめざして登山をしなくちゃいけないわけです。旗の立っている山頂にどうやって向かおうか、と。


眞藤/ゴールが明確になってようやくスタートが切れるわけです。


宮川/ゴールはどっちだ?ということが分かって、ゴールに達するまでの距離も見える。それからですよね、はじめの一歩を踏み出すのは。


眞藤/たとえば、コンセプトやフレーズができて、人事制度やマーケティング戦略は変わりましたか?と尋ねたい。変わっていないのであれば、まだブランディングは始まっていませんね、となる。


宮川/ブランドコンセプトとフレーズを開発することがブランディングだと考えたら、それこそバブル期に流行ったCIやVIといっしょになるんです。みんな失敗したでしょ。新しい社名にした、ロゴも一新した。で…?だったでしょ。社員のモチベーションは瞬間的に上がったかもしれない。でも、一瞬でしょう。長くは続いていない。


眞藤/ブランディングは永続するものです。企業の想いと従業員のあいだにはギャップがあるかぎり。


宮川/あるいは企業の想いと顧客・マーケットのあいだにギャップがあるかぎり、ですね。



2005年11月09日

企業理念やヴィジョンは結果論である。

テーマ:アントレプレナー

眞藤/宮川さんは仕事でいろんな経営者と逢っていますけど、経営者の能力ってどこで分かるものなのですか?


宮川/コワイ質問しますね。わたしがたいした経営者ではないことを前置きしていいますよ。


眞藤/わたしもですからだいじょうぶですよ。


宮川/まず、いろんな能力に秀でた経営者がいるので何ともいえないです。見どころはたくさんあります。構想力だったり、行動力であったり、理解力やカリスマ性があるかないかも注目に値します。あとは、その社長が社員にどれだけモテているか。とまぁ、いろいろなんですけど、ひとついえるのは従業員数や売上高や単年利益などでは判断しないということですね。


眞藤/数字は大事ですが、すべてではないですね。


宮川/数字の大小、つまり企業の大小は経営者の能力と比例しない。もちろん大きく経営することは素晴らしい。ただし、それがイコール経営者の実力だとはまったく思わないです。大きな会社の社長でも「あれ?」って思うことはありますし。眞藤社長は、どこで能力を見極めるのですか。


眞藤/まず経営理念やヴィジョンがないと、経営者の実力は見極められませんね。評価のしようがないんです。経営者というのは、理念や構想に向かうために財務や人事をつくっていく存在でしょう。その経営者は、理念やヴィジョンに向かってどれだけのことをやっているか。見極めるポイントは、要は一貫性をもってやっているかどうかなんです。


宮川/たしかに一貫しつづけることは難しいし、能力を必要としますからね。


眞藤/信念があって、ポリシーがあって、言動が一貫している人間ってカッコイイでしょ。強いですし、モテるでしょ。経営者も同じだと思います。


宮川/理念やヴィジョンがないと話にならないということですかね。


眞藤/理念やヴィジョンが必要だというより、そういうものは真剣に仕事をしていたら自然に出来てくると思うんですよ。


宮川/賛成です。クライアントへの最高のサービスを追求していたら、勝手にサービスポリシーができる。というより、そのポリシーに反することは必然的にやらなくなる。


眞藤/そう。そのサービスポリシーもしくはビジネスポリシーの発展形が理念やヴィジョンのはずですから。つまり理念やヴィジョンは結果論なんです。


宮川/理念やヴィジョンをもっていなかったり、あいまいなものだったりするのは、経営者が真剣でない証拠かもしれない。…あれ、これって暴言ですかね。



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