コンヴィヴィアリティ

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旧知の慶應SFCOBの誘いで、すずかん先生の公開ゼミを聴講。いまの私の仕事に直結する話に感激。


同ゼミOBでもあるカヤックの柳澤さんの話はやはりよかった。


カマコンバレーで知られる彼は、香港生まれ。鎌倉育ちではあるが、強烈な原風景が鎌倉にあるわけではない。そこでまず言葉を作った。


「面白法人」


「面白い」を上位概念に持ってくると、なるほど面白い(笑)


資本主義とは突き詰めれば、マネーゲームの勝者と敗者が生まれる世界。しかしいつも勝つ奴が決まっているようなゲームは面白いのか?


もちろん成果を出して、稼ぐことも面白いし、お金を持ってなくても、なんとなく食べられて、気の合った仲間たちと騒ぐのも面白い。都市も面白いし、田舎も面白い。海外も面白いし、日本も面白い。面白くなるかどうかは本人次第。面白いことをつくる人をつくる会社がカヤックの経営ポリシー。


すずかん先生は、それを受けてイリイチの「コンヴィヴィアリティ」を引き合いに、言葉の概念と定義の重要性を説く。


「コンヴィヴィアリティ」とは、宴、ともに愉しむという意味だ。ときに効率最優先の産業思想の対として使われる。


かつて旧職時代、すずかん先生がSFC助教になられたばかりの頃、編集工学研究所で何回かインタビューをさせていただいた折、現象を読み解く際に、言葉の定義を丁寧に教えていただいたことを思い出す。


「コンヴィヴィアリティ」から働き方、幸せの再定義まで、話は広がる。若いゼミ生たちは、それに導かれるように地方に飛び込んでゆく。自分たちの知的探索の旅をつくる。


すずかん先生らしいなと思ったのをもう一つ。


「ビジネスモデルとか、マネタイズとか、そんな話しかできないツマラナイ奴になるな(最近のSFCの悪いとこだ)」


たしかに、そんな言葉を言う奴に限って稼いでいないし、なんとなくしあわせでもないような気がする…。


あー、反省…。


商売上手

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こういうポスターをみると、NHKさんより、セブンイレブンさんのほうが、一枚も二枚も商売上手だなあと思います(笑)。

まあ、NHKさんも引き続き交渉しているそうですが、果たして…。意外と水面下で話ついていたりして。


ひたすらにA級の日本ブランドの中文データベースを構築。JANコード読み取りで、商品説明はもちろん、今後は使用動画も登場する目論見。口コミも。単品だけでなくカテゴリーQRコードで、シーゾナルテーマから定番カテゴリーまでを一覧できる。すでに1万以上のアイテムが登録。


これ、単なるインバウンド対策アプリにあらず。インバウンド用の棚も本来はいらない。日本のドラッグストアのそれぞれの商品分類でよい。お客から目当ての商品を探しにいく。


爆買はすでに終了。団体ツアーから、本当に日本の良いもの、本物の商品を丁寧に吟味して買う個人の人たちがどんどん増えている。


近い将来、世界中の中語圏から、日本のドラッグストア商品に関心の高い層の日本ブランドに対するトラフィックをトレースできるようになる。


これ、実はものすごいことだと思う。


まもなく正式リリースだそうです。

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奇跡のスーパーマーケット

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流通関連の素晴らしい訳本をいくつも出されている太田美和子さんの新刊本。


米国ニューイングランドにドミナントを築くスーパーマーケット、マーケット・バスケット。75店で年商5000億円を超える。ウェグマンズなどと同じく、古き良きリージョナルの繁盛モデルだ。


この企業が3年前、ファミリー企業にありがちなお家騒動に巻き込まれた。


単純な図式に当てはめれば、


ビジネススクール出身で株主利益最優先の新CEOが、顧客と従業員優先主義で圧倒的支持を得ていた旧CEOを会社から追い出し、顧客、従業員、取り引き先が連帯し1年以上にわたる抗議活動の末、元に戻り、かつての日常を取り戻したという話。


抗議活動のデモは顧客を巻き込んで、ピーク時には200万人にも及んだという。この様子は連日テレビ報道され、後にはドキュメンタリー映画にもなった。新旧CEOは創業家の従兄弟同士。互いに会社の行く末を考えた信念のぶつかり合いだった。


書籍の筆者は地方紙で長年良質な取材を重ねてきたベテランゆえ、勧善懲悪的要素はあるものの、上からの変革を違和感を感じながらも、受容していく事例が多い中で、従業員、取引先だけでなく顧客が声をあげたという点で稀有な出来事と判じている。一方でエピローグにて、戦い済んで、日常を取り戻した後のかれらの課題をも淡々と浮き彫りにしている。


カミュの「ペスト」に重ねれば、共通の敵があるうちは人は信じられないような、自己犠牲を厭わない結束をするが、熱狂過ぎ去りし後、静かに失われていくものがあることを、このマーケット・バスケットの騒動も暗示している。


合理主義と、創業の信念はときに激しくぶつかる。ウォルマートもサム・ウォルトンに対抗し、幹部の大半が従業員を連れて大量辞職する時があった。サムもまた顧客と従業員、取引先のプロフィットシェアとディスカウントの方法の徹底で顧客と従業員、取引先の絶大な支持を得ていた。その方法論はまさにマーケット・バスケットが踏襲していたものだ。


渦中にあれば、何が正しい選択かわからない。経験ではない、歴史に学ばない限り、選択、決断はできない。


マーケット・バスケットの事例はあらためてそのことを思い知らされる。