経費削減だけに頼らない店舗の利益改善 営業利益を50%アップさせる7STEPをまとめた 虎の巻

経費削減だけに頼らない店舗の利益改善 営業利益を50%アップさせる7STEPをまとめた 虎の巻

小売店舗を営む皆様と、利益改善の手法や仕組み作りを共創するコンサルタント専田政樹です。当ブログは、私の大手流通業での経験と中小企業診断士としての理論を融合し、小売業に専門特化した7STEPを用いて、利益体質の総合的な改善を支援する虎の巻です。

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地域ゆかりの名物、

その地域の土壌などを活かした名産、

四季折々の旬の逸品!

そんな商品の売上をさらに伸ばすには?

直売所の売り上げアップをテーマとする2回目です。

 

 

お話するのは、「お店の利益改善コンサルタント」、

中小企業診断士の「専田政樹」です。

 

さて前回は、新鮮野菜等の商品力を基に、

繁盛店も多い直売所ではありますが、

多くは見逃されている「売りのがし」

について触れました。

そしてその問題の解決するためには

役割分担が難しいという事をお伝えしました。

 

では何故分担が難しいのか?

という事について今回は考えて参りましょう。

一般のお店では、大きくいうと

①    「生産者・製造者」が作ったものを

②    「物流」を通じて輸送され店に届けられ

③    「店舗」がそれを販売する

大きく言えばこんな感じです。

互いに協力関係にはありますが、

店舗に届いてからは、お店が販売責任を負います。

 

 

 

この時、①と③の関係は大きくいうと

2種類に分かれます。

一つは「買い取り仕入れ」です。

お店が商品を買い取って在庫リスクを負い、

最終責任を持つ形です。

もう一つは「委託仕入れ」です。

こちらは製造側、もう少し大きく言えば商品提供側が

在庫リスクを持ちます。

お店は預かった商品を代行して販売し、

売れ残ったものは返却する流れです。

 

他にも何種類かありますが、

今回は大きくこの2つで考えましょう。

 

「買い取り仕入れ」の場合は、

お店が在庫リスクを持っているため、

売り切るためにあらゆる工夫を凝らします。

閉店間際に値下げ販売が起こるのも

廃棄するなら少しでも現金化したほうが良いからです。

 

一方で「委託販売」の際は、

お店側のリスクがないため、

かならずしもそうだと言い切るわけではありませんが、

商品の売り方にも力が入りにくいのが実態でしょう。

そのため、商品のジャンルによっては、

商品提供側が販売員を派遣して

販売力を強化する場合もでてきます。

 

この両者の役割分担が有効に機能するかどうかで

お店の状況は大きく変わってきます。

みなさんも朝、直売所にいくと、

生産者さんが商品を持ち込んでいる姿を

見たことがあるのではないでしょうか?

 

直売所の場合は、生産者の方が商品を持ち込み

品だしをした後は、お店にバトンタッチするケースが

多くなっています。

 

ここに役割分担の難しさがでてきます。

つまり、自分の生産した商品を店に並べる分担者と、

入荷したものを販売する分担者がいますが、

そこで販売計画を作成し、その促進を図る分担者が

不明確で、その力が弱くなってしまうのです。

 

そのため、お客様に商品をプレゼンテーションして、

よりたくさんお買い上げいただく、

という視点が抜けやすくなります。。

 

もうひと工夫しさえすれば

もっと売れるのに・・・という状況です。

お店側の利益面も、

生産者さんの利益面も、

どちらも、もったいない状態です。

 

ここが上手く機能すれば、

今繁盛している状態だとしても、

もっと、もっと繁盛する店舗になり、

地域の顔となっていきます。

 

ではどこにメスを入れればよいのか…

次回以降は、すぐにできる3つの

ポイントについて考えていきます。

 

お楽しみに(^^♪

地域ゆかりの名物、

その地域の土壌などを活かした名産、

四季折々の旬の逸品!

そんな商品の売上をさらに伸ばすには?

 

お店の利益改善コンサルタント、

中小企業診断士の専田政樹です。

 

久々の更新になります。

先日このテーマで講演をしてきましたので

時間の中で触れられなかった話も含めて

こちらでお話していこうと思います。

 

朝採れたての新鮮な野菜等を中心に販売する地域産品売場!

代表的なところで「道の駅」や「産地直売所」などがあがります。

 

 

 

最近だと、アンテナショップなど新たな業態も多くなってきていますが、

今回は生鮮品を中心に進めて参ります。

 

 

大変賑わっている店も多い地域産品を扱う

道の駅や直売所(以下産直売場とする)でありますが、

その繁盛の理由は商品力にあることは

皆さんご理解いただけるのではないでしょうか?

 

しかし近年着目されるロスの1つ、

いわゆる廃棄や値下げだけでなく、

チャンスロスが着目されています。

つまり「売りのがし」です。

 

私の目から見ると、

商品力による顧客からの支持があるために、

この「売りのがし」があまり着目されていないのが

産直売場の1つの特徴であると感じます。

 

店舗運営という意味でいうと、

「少しかえるだけ」で随分と変わるのに

というポイントが多々あります。

 

しかし、予想するに

実行するのが難しいのでしょう。

 

どういうことかというと、

役割分担の難しさという問題があるのです。

この業態の良さでもある反面、難しさもついてまわります。

現状も売上アップさせる為の少しの工夫の実行を

阻む理由がここにかくされているのです。

 

次回以降、このポイントについて

詳しく触れてどうすれば良いかを考えていきます。

お楽しみに。(^^ゞ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

みなさまこんにちは
お店の利益改善コンサルタント、
中小企業診断士の専田政樹がおくる、
店舗の利益改善の虎の巻
110巻です。

小売業の栄枯盛衰と題して開始した
シリーズ第4回目です。


さて、これまでGMSという業態が
何故、苦境に陥っているのかについて
立地や出店エリアの特性のバラツキ、
館の特性のバラツキという面について
語ってまいりました。


こう話すと、バラツキが原因か?
とも思いますが、
一方でバラツキがあっても、
もろともしない業態もあります。
私の知っているところでは
H&Mの戦略などがそれにあたります。
何故H&Mがバラツキに強いかというと、
そもそもバラつくことを前提にして
戦略を組んでいるからです。
少々話しがそれました。
この話はまた別の機会に
お話する事にして本題に戻ります。


さて一方でGMSはというと、まったく逆です。
バラつく事は想定していないというか、
むしろ想定したくなかったのかもしれません。


それは業態としての育ちの問題でしょう。
米国から輸入されてきたスーパー、
総合量販店という業態は物不足の
時代とともに成長を遂げてきました。


店には充分に商品が並ばず、
広告商品は飛ぶようにうれ、
お客様は競って商品を奪いあう時代です。


物が不足しているという事は、
基本的に風上有利です。


小売業よりも製造業の方が
立場が強い時代です。
売れ筋商品は当然、
品切れしている商品は
似たような品で代替して
ゆるされる時代です。


であるからこそ、
価格破壊といったコンセプトで、
大量に仕入れることで安価を
実現するスタイルが通用しました。


それこそが最も重要な事だったわけです。
そのため、出店についても奪い合いです。
モータリゼーションが浸透する前は特に、
駅を中心として人の流れに沿って
出店することが重要であり、
我先にと土地を押さえることが重要です。
基本的にベットタウンには
物不足でこまる人々が大勢いるため、
その為、マーケットの特性が自社に合うかとか、
土地の大小によって自社の出店に適正な面積かどうか、
といった問題はさして重要ではなかったのです。


人の流れが多い場所にスピーディに
出店攻勢をかけどこよりも早く店舗網を確立し
販売量を増やし、より大量仕入れのスケールメリットを
出すことが最優先だったということです。




さて、前回の終わりに
次回は「ターゲット」について
触れると予告をしましたが、
お気づきいただけたでしょうか?
GMSがターゲッティングを苦手とする
原因がここにあるのです。


つまり、お腹をすかせている人々、
暮らしの品や衣服が不足している
人々がターゲットです。
つまりその頃の時代を生きた人みんなです。
一部の富裕層を除く全てが対象です。
ターゲットを絞らない判断をしたのではなく、
そもそもそんな事考えなくても
大多数の人が似たようなニーズを
もっていた時代だったからです。




そして徐々に時代は変化していきますが、
団塊世代&団塊Jr世代を軸に、
消費の量も意欲も旺盛な世代が
中心に大量消費を支えます。
そしてバブル崩壊後、
変化に対応できなくなったお店が、
ひとつ、またひとつと淘汰され、
業態成長期にリーディングカンパニーであった
企業でさえもなくなっていくのです。


結果としては発展とともに大型化してきた
GMS業態は規制緩和や、製造業の海外移転跡地への
出店などを通じて徐々にSC化を進めていきます。


結果、自社テナントにとして招き入れた、
マーケットに対応した店舗に勝てなくなっていきます。
核テナントから徐々に食品テナントへと
変わっていくのです。


内部を小回りの効くテナント群に侵食され
店舗の外ではコンビニという小回りの
効く業態に席巻されます。
いまでこそ…という話しかもしれませんが、
縮小しつつある多様で高速変化を続けるマーケットに
対応すべく品揃えには今や生鮮品までそろうコンビニ。


表現はあまり良くないですが、
巨漢で小回りの効かない恐竜の様に
なってしまったわけです。
環境の変化に自ら変わるには
1店舗1店舗のサイズも大きく、
状況も異なりまとめてメスを入れられず、
非常に対応策が難しい状況になっています。


致命的なウィークポイントはなにか?
成長期につくりあげてきた複雑な環境と
それに見合う対応力の不足です。


その為といって良いかはわかりませんが、
進出エリアを絞って展開している企業様には
元気なところがあります。
変化にしっかりと対応し、
地域のお客様に評価をして頂ければ
業態そのものが悪いわけではありません。
家の近くに生活必需品がなんでも揃う
価格的にも買いやすいお店は、
だれもが自宅の近所に一箇所は
ほしいのではないでしょうか?
問題は欲しいものが欲しい値段で、
売っているかどうかです。
※もちろん競合他社ともくらべてです


とう事で生き残りをかけた
戦いが続きますが、
地域生活の為にも
是非、生残って欲しいものです。

頑張れGMS (^^ゞ



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みなさまこんにちは
お店の利益改善コンサルタント、
中小企業診断士の専田政樹がおくる、
店舗の利益改善の虎の巻
109巻です。

小売業の栄枯盛衰と題して開始した
シリーズ第3回目です。


さて前回はどうして小売業のなかで
こうもGMSが苦戦しているのか…
その理由のひとつの側面について触れました。
SC時代に入る前の段階から
館に大小、形状、抱える商圏などが
店舗毎にことなり、
業態全体で見渡した時に
非常に複雑な状況になっており、
ひとつの本部によって統合された施策では
対応しきれなくなっていて、
これが衰退の1つの要因だという
お話をいたしました。


今あるお店を俯瞰してみる人、
つまり業界の人か、
よほど大好きな人でないと、
自宅近辺の店舗、
つまり自分が買物をする範囲内以外は
注目してみていません。
その為、こんなことを言われても
なんとなくはわかるけど…
と実感をわかせにくいのでは
ないでしょうか?
実際に程度の大小はあっても
こんな感じです。


立地は
早くからドミナント展開している駅前、
新たに開発されたターミナル駅、
工場などの撤退跡地、
まわりになにもない郊外、
地方中核都市、
などなどあげだしたらきりがなく、
そこに住む人々の生活価値感も、
地域によってバラバラ、
当然古くからある街もあれば、
ヤングファミリーが集中する新開地もあり、
世帯年収もバラバラです。
その為、同じ商品を品揃えしても
個店毎にバラバラな反応が
かえってきます。





次は館の形状です。
過去、大店法だった時代から、
大店立地方への変更といったように
法規制も含めて様々な形態が
存在しています。

土地の値段がやすく、
平屋に近い方が出店(建設)コストは
ぐっと下がります。
そんな土地は大型の駐車場が必要ですが、
そもそも地代が安ければ大きな負担にはなりません。
いわゆるパワーセンタータイプです。
しかし、初期はこうではありませんでした。
床面積に対して制限があるため、
人口密集地帯に出店した方が、
投資対効果が見込めた時代もありました。
まだ物が不足していて、
店舗数も少ないため、
出店した店の殆どが
ドル箱(いわゆる稼ぎ頭)店舗と
なっていた時代です。
そんな時代はまだモータリゼーションも
進展の途上であったことから駅前に
多層の物件がたてられていました。
1フロアごとの面積は狭く、
自転車客や徒歩客が中心です。
沿線毎の駅前の出店競争が終わると、
その次に売りやすそうな地域にうつります。
小売業が立地で勝負していた感じがわかります。
徐々に駅からははなれ、進行する自動車化に
対応し、3層~2層程度の
タイプの店が増えていきます。
このタイプが出尽くす頃になると、
出店=ドル箱ではなくなり、
新規出店直後から業績不振、
つまり出店失敗というタイプの店が
発生してきます。

GMSがでてきて最初のころは
お互いに勝算のある場所に
いかに早く店をだしていくかで
勝負してきたわけですが、
徐々に商圏が飽和して競合関係が
厳しくなっていくわけです。
その結果設備力でおとる駅前がまけるか
自動車での移動を前提とした店同士が
削り合って勢力をおとしていくか…
そんな厳しい状況へ変化をしていきます。
そしてSCの登場です。
当初は1核モール、とか2核モールと
GMSや百貨店を核テナントと
考えてつくられていましたが、
徐々にその立ち位置を失い、
食品売場の役割がメインになっていきます。
品揃えがショップテナントに比べ、
顧客の指示をえられない、
衣料、住居分野で価値を認めてもらえないのです。


さて若干品揃えの話が混ざってしまいましたが、
ただでさえ商圏特性がバラバラな上に、
館やフロアの形状もバラバラ、
これではチェーン展開店舗が得意とする
量を仕入れて原価を落とし、
安価で商品を提供するやり方が
通じにくいのです。
上手く仕入れることができたとしても
それが支持される店とそうでない店があり、
思うようにコントロールができないのです。
売場つくりの技術も同じです。
商品の見せ方、並べ方、
1店舗1店舗がバラバラであるため、
強い本部が見本となる質の高い指示を出しても、
そのまま実行できないのです。


いかがでしょうか?
業態としてなかなか成果がでにくい構造の裏側には
このような背景があるわけです。


さて他にもいくつか代表的な要因があります。
ターゲッティングの問題、
人員構成の問題です。


これまた根が深い問題なのですが、
だいぶながくなりましたので、
また次回以降にお話をしていきます。
誤解のないように付け加えておきますが、
わたしはGMSの存在意義はまだまだ高く、
もっと頑張ってほしく、
生残れるように応援をしている立場であります。
頑張れGMS (^^ゞ


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苦戦の続く業態はもう日本にはいらないのか?




その最たる例のひとつがGMSだろう。
※(ゼネラルマーチャンダイジングストア)
 =総合量販店=総合スーパー
もう時代遅れで消費者にとって価値のない
必要のない業態なのだろうか?
そんなことはないはずだ!!


小売業の利益改善コンサルタント、
中小企業診断士の専田政樹がおくる、
店舗の利益改善 虎の巻、【108巻】


前回より小売業の栄枯盛衰と題して、
開始したシリーズ2回目、
まずは出身業態でもある
GMSについて論じていきます。


端から総合的に見ていると
明らかに旗色が悪いGMS業態。
かつてダイエーが【価格破壊】を旗印に
国内の小売市場を席巻し、
百貨店業態を抜き去り、
売上のトップにたったのは
いつ頃であっただろうか…


私自身が小学校低学年の頃
近くのダイエーは客がごった返し、
いつ行っても常に大盛況であった。
そして他に買いに行く店は、
地域に根づく小型店しかなかったし、
百貨店は電車にのって2駅先まで
行かないと店がなかった。


小学校高学年になると、
駅の反対側であったが
イトーヨーカドーができた。
このあと両者は激突し、
徐々に旗色はあとからできた
ヨーカドー側に傾いていった。


この構図はあちこちで見られた。
当時話題になったのは、
津田沼、船橋といった首都圏ベットタウン
での両社の激突だ。
その戦いは苛烈をきわめ、
ついには集客の為にサンマを
タダで配ったという話も耳にする。


業態の発展とともに出店が激しくなり、
GMS同士の激突は苛烈になっていく。
それでもバブルが弾けるまでは
全体の成長とともにあり、
各社まだ元気であったことは間違いない。


しかし徐々に業態内で企業間格差がでてくる。
要因は様々あるが、
その中でも当時業界内の人間だった
私からみて厳しさのきっかけとなったのは
ハイパーマート構想だろう。


基本的に、過去の流通業は、
アメリカから業態を輸入してくる
パターンが多いなか、
ハイパーマートもその1つだ。


しかしお客様の支持が伸びず、
業績が下降の一途をたどる中での
出来事であったため、
まだ若かった私には、
ハイパーマートの定義すら、
店舗からは感じ取ることができなかった。
郊外立地+大型+品揃え豊富+セルフ販売…
こんな解釈となっていた。
パワーセンターのとの違いは、
当時はよくわからなかった程度だ。
私が経験不足であったのか、
施策が振りきれていなかったのか、
いずれにしても顧客の支持は高まらず、
どちらに向かうのか方向性がみえない
まま衰退カーブに入っていくのである。


さてこうなると立て直しは非常に厳しい。
特にダイエーの場合は、日本一の売上高に
なる過程の中で積極的なM&Aも行っている。
その為、まだSC時代に入る前にもかかわらず、
館の大小、形状、抱える商圏などが、
複雑になっており1つの施策では
対応しきれない状態になっていた。
これはダイエーだけではなく、
GMSが現在苦戦する大きな要因となっている。


なぜそうなってしまったのか・・・・
この続きは第3回で詳しく触れていく。
まだまだGMSが担う役割は多い。
生き残りをかけた戦いは続く……・(^^ゞ


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↓第1弾:流川楓編
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ダイエー碑文谷店閉店‥‥
先日こんな情報を新聞で発見した。
かつて栄華を誇った代表店が終幕を告げたという
ある意味ショッキングな出来事。
後日、館としては再スタートを切るとの事であるが、
1つの象徴であった店舗の結末だ。
GMSが軒並み不調という状況の中、
業態としての限界という意見も多い。
何故こんな事になってしまったのか?





一方、直近ではユニクロ
国内事業の不調も報道されている。
周辺競合企業の一部が回復を見せる中、
売上減もさることながら、
先々を考えるとむしろ客数減の影響が恐ろしい。


一般論にはなるが、
客数減少が拡大=不支持の来店客による
リピートがなくなったことを示しているからだ。
初期の客数減である場合は、品揃え、
店作り、サービス面など、
政策変更が顧客に響きやすい。


対して、客数の減少期間が続き、
その幅が広がっているタイミングにくると、
既に不支持層になり来店そのものを
しなくなる層が増加し、
策を打っても響かなくなるからだ。


この段階までいくと、
当然経営は厳しくなっているため、
より短期的な成果を求められる。
離れてしまった顧客を取り戻すには
顧客に情報が到達させ、重い腰を上げさせ、
理解を促し再度支持に転換する段階まで
導かなければならない。
つまり離反の度合いが高まるほど、
対策の効能がでるまでに時間がかかるわけだ。
重くなった腰を上げていただく為の
本質的な施策を用意しても、
短期間で成果が上がらない。
そこを突かれ短期的に数値をあげる為の
対処療法に切り替えざるを得なくなった時、
症状は更に悪化する。





どこでバッドスパイラルを断ち切るか‥‥。
勇気ある策を我慢強く続ける必要があり、
かつ大きな事業になる程、
有力なステークホルダー(ここでは主に株主を指している)をも
納得させなければならない。
はやい段階で如何に有効な対策をうち、
お客様により喜んでいただけるお店を
維持継続していくことができるかが重要になる。


これまでに多くのお店が伸び、
そして衰退をしてきた……
いかにして生き残り、
勝ち残るか………  
シリーズでこのテーマで語って参ります  (^^ゞ

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皆様ご無沙汰しております。

 さて2015年の第3四半期の発表から表題のような結果が見えていたとはいえ、ついにGMS2強の一角が創業以来の赤字転落に陥った。先だって年明け社長は退任している。グループの母体であり屋台骨の存在ではあったが、その存在は今はCVS事業がとって変わっており、コンビニ事業の発展に注力することがグループの発展に寄与する・・・的なコメントもでている。生活インフラとしては重要だとしても、事業としての利益構造は非常に厳しい。なぜこんな状態になっているのだろうか?


 15年度の国勢調査でも初の「人口減少」が報じられたが、今後高齢化と人口減少は加速し、回復する基調は全くない。つまり、日々の実需に対し、商品を提供するスタイルの小売業のマーケットは縮小する一方であるということ。新興マンションが新たに建築されるなど、局地的な状況以外では、とにかく縮小するばかりである。今回の赤字転落の発表の中で、もともと計画されていた40店舗の閉鎖を前倒しすることも上がっている。閉鎖するにもエネルギーがいるため、少しでも余力があるうちに手をつけるのは企業としては正しい判断である。

 一方で生活者にとってはどうだろうか?少し前の時代であれば、近隣に競合店や、自社店舗の出店で、お客様の支持を失った既存店を閉鎖するというパターンが多かった。つまり地域には別のもっと良い(新しいだけかもしれないが)店があるわけだ。

 ところが、徐々に事情は変わってくる。ついに高齢化段階から人口減少段階に入ったことで、今まで以上にマーケットの縮小は加速する。よく胃袋の数、という例えを耳にするが、胃が小さくなる、から遂に数が減り始めたわけだ。その結果、従来のビジネスモデルでは支えきれない店がでてくる。もし地域に1店舗しかなかったとしても、損益分岐点を割り続ければ店は持たない。結果閉店に追い込まれると、地域に買い物をするところがなくなってしまう。買い物難民の発生である。

 そして、この現象は人口減少問題に悩む地域から始まる。すでに過疎化が問題になっているような地域が典型例だ。ただでさえ若者の離脱で苦しんでいるところに、平素の買い物にも事欠くような不便さが加わればその動きはますます加速する。小売業の役割は事業の収益だけでなく、地域生活を左右する重要な問題なのである。

 そういった意味でも小売業がしっかりと利益を出し続け、良い状態で継続していくことは、社会にとっても非常に重要な要素なのである。

 今後ますます加速する少子高齢化と人口減少、シュリンクするマーケット。しっかりと利益を出せるよう、業務改善をくりかえす事が、常に重要な課題となる。

 そして働き方改革も非常に重要になる。基幹労働者+補助労働者の日本的働き方が最も合わない業種であり、インクルージョン型経営(従業員ひとりひとりの良さを互いが活かしあい相乗効果を生み出す働き方)への脱却がもっとも効果を発揮する業態でもある。

 ゆでガエルになる前に、1日も早く改革のスタートを切る事が大切になる。生活者の為にもなんとか頑張って欲しいと願うのであった。 (^^ゞ
お客様となが~くお付き合いする【顧客生涯価値-14】⑭

GMS(ゼネラルマーチャンダイジングストア)=総合量販店=総合スーパー
もう時代遅れで必要のない業態なのだろうか?そんなことはないはずだ!!


小売業の利益改善コンサルタント、
中小企業診断士の専田政樹がおくる、
店舗の利益改善 虎の巻、【105巻】


年明け、4日の日経新聞にGMS最大手イオングループの
GMS業態の改革についての記事が掲載された。


一方、もう1つの雄であるセブン&アイのイトーヨーカドーは、
8日に現社長の降板と前任者の再任が発表された。


現在ビック2である両社の業績は正直厳しい。


イオンのGMS業態の実績は添付のリンクを見て欲しい。
http://www.aeon.info/ir/finance/segment.html

四半期で黒字になった期はない。
昨年度の段階で年間16億円の赤字だ。


一方セブン&アイ陣営イトーヨーカドーは
第三四半期を終え、144億円の赤字。
ここまでくると12月にどこまで上積みできるかで
状況はさらに深刻となる。
年末商戦で利益を上積みできれば乗り切れるのかも知れない。
しかしこのタイミングで経営者の人事異動がでるという事は、
12月に宣言していた結果を出せなかったという事だろうか?
その結果辞意を表明したと
捉えてもそうおかしな解釈ではないはずだ。


一般論で言えば、
2大企業である両社が苦しんでいる事で
業態限界説の信憑性が増してくるわけだが、
それは本当なのだろうか?


業態という意味で
両社に通じる強みと弱みを考えてみると、
幾つか共通点がある。


まずは業態としての特性をあげると
①大型の箱物を用いた多店舗展開
②勢力拡大期に短期間で大量出店
③基本的にはセルフ販売
④恒常的に価格変動を行う販促


マーケティングの4Pでいうと
プレイス、プライス、プロモーションにあたる部分だ。


そして、近年の両社の共通点にはもう1つ、
プロダクトに相当する商品戦略がある。
PB(プライベートブランド)戦略だ!
方向性や技法についてはそれぞれ特徴があるが、
結果だけ見れば両社はそれぞれの特徴を
打ち消しあうかのように、同質化をしている。
例えばモール戦略を早々に打ち出したイオンに対し、
セブン&アイは当初GMSが限界なのではなく、
マーケットの変化に対応できていない事を問題視し、
モールはやらないと宣言していたが、
いつしかモールを出店するようになり、
現在の新規出店は、モールか、
小型食品スーパー型のどちらかになっている。


PBではどうか。
こちらもイオンが先行し、
低価格PB路線を定着させたが、
複数のラインを持っており
品質についてもかなりの幅を持っている。
セブン&アイ側は、
高品質路線に特徴をもたせているが
NB商品と同質低価格という
コンセプトの商品もあわせもっており、
こちらも幅広い。
どちらもグループ店舗で
積極的に販売しており、
様々な店舗で、
そして広範囲で入手できる。
いずれも現段階までくると、
明らかに先行者利益と呼べる段階に達しており、
今から真似をするのはかなり苦しい。
歴史とともに積み上げてきた強みでもある。


しかし、これだけの武器を抱えていても利益がでない。
では弱みは何なのだろうか‥‥。
両社だけに限った話ではない。
バブル崩壊以降それまで強者であった
量販型企業が軒並み苦戦してきた要因でもある。


ダイエー、長崎屋など既に舞台を去ってしまった店も多い。
量販店のウィークポイントである。
いずれも共通しているのは、
右肩あがりのマーケットが得意で、
そのノウハウを蓄積してきた事だ。
出店しさえすれば売上が伸びて行く状況を得意とする。


逆に出店した店の業績が上がらないと、
途端に苦しくなる。
苦しくなった時に打つ手が逆に自分達の首を絞めていく。
例えばカンフル剤としてのセールの乱発。
短期的に数字を上げる効果があるが、
前述④のように価格の上下が激しくなるため、
信頼性を低下させ、顧客は値下げ待ちをするようになる。


営業時間の拡大策も業界全体が進めたが、
かかるコストに対し伸びた売上、粗利が小さく
収益性を悪化させた。
そして人員は営業時間全体に引き伸ばされ
販売体制は手薄になった。
延刻分に見合った収益が出ないため人を入れられないのだ。
いつしかレジにしか販売員がいない店が増えていった。


そしてこれは私見であるが、
トドメになったのは従業員の非正規化の推進であろう。
OJTを中心に体で学び、伝承をする事で蓄積していた
ノウハウが人員体制が脆弱になる事で途切れていくのだ。
これを10年以上続ける事で現場力は急激に落ちていった。


D社が本部社員の人員整理をした時の
新聞記事にこんな話がでていた。
恐ろしいベテランバイヤーがいなくなり、
若手に変わった事で折衝が楽になった。
若手はわかってないから‥‥
取引先の声である。


これでは店頭の商品力まで落ちてしまう。
下がった人件費に見合わないダメージが広がっていくのだ。


そしてもう1つ共通点がある。
人、物が弱り、業績が落ち始めると投資が滞りだす。
老朽化に対するコストがでなくなる。
大量出店期の店舗の老朽化が見えてくると、
数が多いだけに手が打ちきれなくなる。


こうして人、物、器にダメージがたまると、
かつてドル箱だった店の力が衰える。
皆さんにも、子供の頃よく行った、
賑わいを誇っていたあの店が、
今いくと「見るも無残」という
シーンに出くわした経験があるだろう。


ではこの先どうなるの?という話であるが、
冒頭でかいた年始の新聞記事等によると、
両社は対極の施策を打ち出している。


目新しい話ではないが、

イオンは総花的な品揃えから脱却し、
地域に適合した、専門性の高い店作り、

セブン&アイは40店舗を閉鎖し、
利益の出る体質への転換を図るという。
現在のマーケットを捉えればどちらも正統派の施策だ。


問題はこれで立ち直るのか?という事だ。
どちらも現状を打破する為の
施策というポジションで話をしているが、
その策が実行に移された時、
課題が解決するかどうかが重要だ。


イオンの場合は地域対応が、
全店舗で実行に移された時、
各店の業績が上がるのか、
また現在個店で赤字の店舗が
黒字転換を果たす事ができるのか?


セブン&アイのGMS事業において、
40店舗閉鎖したあと残った店の業績はどうなのか?
各店かしっかりとお客様の指示を得て、
業績が回復する事なくして未来はない。
実際には「言うは易し、行うは難し」だ。


しかし総合スーパーの存在は地域生活には欠かせない。
無くなってしまったら困るのだ。
目の前に迫る少子高齢化社会、
今後社会構造が激変していく中で、
生活用品の購入先は社会インフラだ。
買い物に行く足が無い生活者にとって、
最期の砦になるはずだ。
国民生活の安定の為にも、
是非いい形で勝ちのこって欲しいのである。
当ブログからもエールを贈りたい。


がんばれGMS! (^_-)-☆


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お客様となが~くお付き合いする【顧客生涯価値-13】⑬


年末年始のお店の営業スタイルの変化と
消費者の過ごし方の変化


小売業の利益改善コンサルタント、
中小企業診断士の専田政樹がおくる、
店舗の利益改善 虎の巻、【104巻】


皆様、年末商戦
お疲れ様でした。
結果は如何でしょうか?
個店差が開く今日では、
同じ看板でも状況は
様々だったのでは
ないでしょうか?


私は本日、久しぶりに
実家に顔を出してきて、
帰りに含蓄のある
お蕎麦屋さんによりました。
いつもながら美味しかった‥‥






という話はさて置き、
年末年始の営業の
話になりました。


1~3日は休んで4日から
営業するとのことでした。
そして一言。
「昔と違ってねぇ
今はこうなっちゃったんたよ」


なるほど、昔はもっと
休んでたんだなぁ。
今はみんなやってるもんねぇ。


と思ったら、
その言葉の意味は真逆!
昔は年末も年始も休み無しで
やっていたそうです。
という事から察するに
1~3日を閉める事にした‥‥
というわけです。
開けても採算が取れない事が
続きどこかの年で
判断したのでしょう。


どうしてこの結論になったのか?
要因を考えてみましょう。
ランダムにいきます。

①人口減少によるマーケット縮小
新開地で大型マンションが
あったこの地域、
団塊ジュニアが成人し、
街から出て行った事で
エリアの人口そのものが
激減しています。




②飲食チェーン店による強豪激化
ファミレス、ラーメン屋、回転寿し‥‥
ありとあらゆるチェーン店が
休まず営業をしています。
強豪との競争激化ですね。


③小売チェーン店の営業日拡大
GMS、食品スーパー、コンビニ‥‥
果ては百貨店まで、
ありとあらゆる業態で
元旦営業が拡大。
年末も年始も関係なく、
食品購入ができる
ようになったことで、
飲食店需要そのものが下がる。


④インターネットの普及
年末からネット通販はひとピーク。
ここでも消費者は、
お買い物を楽しんでいます。
また、SNSあり、ゲームあり
様々な娯楽が揃っています。
ひと昔前は、正月は暇だった。
私が小学生時代なんて、
テレビはつまらない
(興味のある番組がない)、
ゲームもない‥‥
お年玉でタコを買って
土手にあげに行く‥‥


低学年の頃はそんな感じで
特に買い物に行く店もない。
のんびりするしかないわけです。
蕎麦でも食べにいくかぁ
という事で、
営業していた店では
チャンスも大きかった
のではないでしょうか?


という具合に、
地域性あり、
時代の変化あり、
で年末年始の過ごし方
そのものが変わってきています。


この変化をあなたの
お店では味方につける事が
できているでしょうか?

思い切って休む!
と言うのも1つの手ですし
状況の変化を逆手にとった
イベントを仕掛けるのも
1つの手ですよね。


2015年の下期から始めた当ブログ、
本年は皆様に沢山の応援を頂き
誠に感謝をしております。
2016年も引き続き
宜しくお願い致します。m(_ _)m




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お客様となが~くお付き合いする【顧客生涯価値-12】⑫


やってはいけない、
忘年会シーズンの接客対応!


小売業の利益改善コンサルタント、
中小企業診断士の専田政樹がおくる、
店舗の利益改善 虎の巻、【103巻】


STEP7はお客様との
お付き合いの仕方がテーマです。


今回は先週、私がいったあるお店で
おきた事をテーマに
店舗におけるリスク管理や、
ミスがおきたときの対処についてのお話です。


さてミスが発生したときに
どう対処するか?
あなたのお店は決まっていますか?


攻め立てたいわけでも、
文句がいいたいわけでもないのですが
一応何が起きたかをお話しておきますね。


12月中頃の事です。
取引先にプレゼンにいって、
大成功を収め、仲間と帰りに一杯やっていこう
という話になり池袋で和系のお店に入りました。
メディアにもとりあげられた事があるようで、
なかなかしっかりしたイメージです。


なかなかゆったりした部屋に案内された後、
席に座ってオーダーをだします。
暫くして一杯目がでてきました。


そこで事件です。
私の右隣りのメンバーのビールに
何と「ペットボトルのキャップ」が沈んでいます。
「っえ???」て感じです。
生ビールのジョッキにペットボトルのキャップ?
どんな作業工程なのでしょうか?
頭のなかは、はてなマークでいっぱいです。

当然、すぐに店員を呼びます。
ビールのジョッキからこんなのでてきたけど…

→店員:大変申し訳ございません。
すぐにお取り替え致します。
素早く、気持ちの入ったお詫びです。
このお店、フロアの対応は良いのです。

問題はこのあとです。
代わりのビールを持ってきたときに、
質問しました。

ビールにペットボトルのキャップが
入るなんてありえないよね?
どうしちゃったわけ?

→店員:理由は私にはわかりません。
たしかにアルバイトの若手には
原因追求はできないかもしれません。
とくにホールの担当ですし…
本当に申し訳なさそうですが、
さすがにそれでおしまい…?
とも思い、
すぐにキッチンを確認して
原因を確認するように
店長に伝えたほうがいいよ…
とアドバイス。

→店員:それはもう報告してありますので…

うーん、報告もしてあるのね。
やっぱりこの店ホールは良いのです。
早いし対応も丁寧。

しかし、ビールを取り替えただけで
店長はお詫びにもこないの?
生ビールの底にペットボトルのキャップだぞ…
ありえんだろ!っとは思います。

忙しかったのか、
たいした話じゃないとおもったのか…


明らかに店側のミスで、
お客様からお声を頂戴した時に対応で
お店の生死が決まっていくものです。


私が店長なら、
まずは即お詫びに伺い原因究明、
調査結果と合わせ再度お詫びに
席に伺い、なにがしかサービスを付けます。
ミスした時の対応に店の
品位がかかっているからです。
逆にファンになってくださることもあります。


こちらのお店の対応では
私はもう2度といきません。
さすがにやりませんが、
写真や動画を撮られて、
時刻や店名いりでアップされても
まったく不思議はありません。


もうしばらく続く忘年会シーズン。
忙しさを理由についサービスレベルを
おとしてしまいがちですが、
ロイヤリティーを落としてしまうと
むしろ店にはダメージが残ります。


忙しいときこそ、
お客様対応は丁寧に!
皆様のお店は、
ピーク過ぎにファンが
増えることをお祈りしております!   (^^ゞ





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