年商10億の実現講座
  • 12Oct
    • 企業風土が作り出す「良さ」と「悪さ」。

      企業風土は自然と醸成されていくものです。企業の風土によっては、会社に良い影響を与えるものと悪い影響を与える場合があるでしょう。私がお付き合いする企業の場合は、老舗会社が非常に多く、オーナー社長が作り上げてきた会社です。オーナーが一代で築き上げてきた企業風土は、オーナーのマネジメントで大きく変わる、ということを痛感しています。最初は1人で立ち上げ、徐々に5人、10人、15人、と従業員を増やしていく過程の中でそれが顕著に表れます。家内企業から企業への変貌の仕方によって、醸成されていく風土が大きく異なってきます。例えば、オーナー自身のリーダーシップが非常に高く、自分自身で営業も納品も全てスーパーマンのようにこなしている場合、創業当初に従業員として入社した社員は、「社長についていきます!」というマインドになります。20年30年経つと、そういった社員は、「番頭さん」になるか「古参社員」として扱われるようになります。こういった場合、この古い社員達に対してオーナー社長がどのようなマネジメントをしてきたかによって企業風土が異なってきます。オーナー社長自身が、持ち前のコミュニケーション能力と人間力でマネジメントしてきた場合、多くの古株社員は「部下を育てられない社員」または「部下をできるミドルマネジメントに育てられない社員」になる可能性が非常に高いです。これは、自分自身がオーナー社長の個力、再現性のないマネジメントで育てられてきてマインドセットされてきたため、自分の部下にもそういったマネジメントをします。社員自身にオーナーと同じ力量があれば問題ないのですが、そういった社員はまずいませんので、結果的に古株社員のマネジメントはうまくいかない場合が多いのです。つまり、部下を育てられません。結果的に若い世代が思うように伸びてこず、会社の成長も止まってしまう場合が多いのです。オーナー自身が末端の社員まで目が行き届き、マネジメントできるのであればこのような事態は起こりませんが、1人の人間が全社をマネジメントするのは、社員数が15人から20人ぐらいまでが限界です。それ以上はどうしても目が行き届かなくなるか、行き届いたとしてもマネジメントの質が低下します。一方、研究者や技術者タイプのオーナーの場合、非常にロジカルにマネジメントをする場合が多いのですが、リーダーシップ型ではない場合が多いので、マネジメントとしてはずっと家内企業が続いているようなやんわりした組織が出来上がってしまうことが多いです。やんわりした組織とは、一見良さそうに見えますが、実際オーナーの悩みは、「能動的な社員が全然いない。」というものが圧倒的に多いです。研究者や技術者タイプのオーナーは、ほとんどの場合、そういった業種で会社を立ち上げるため、会社内も「技術屋集団」になります。それ自体が悪いことではないのですが、技術者は良くも悪くも職人気質の方が多いので、会社のために、能動的に、というタイプの社員は多くいません。朱に交われば、ではありませんが、そういった社員が多くいると必然的に会社の風土もそういった風土になります。企業成長の過程の中で、風土をどのように醸成させていくか、は永遠の経営テーマです。もちろん正解はないテーマですが、これだけ言えるのは、風土は組織のピラミッドで言う「頂点」から「下へ」浸食し、醸成されるものだと言うことです。

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  • 09Oct
    • 誰もが納得する平等な人事評価制度はない。

      年商10億超えのプロジェクトで最初に行うことは全社員ヒアリング。そういったヒアリングで社員の方々に根堀葉堀聞いていくのですが、このような意見や不満が多く聞かれます。「ウチの人事評価制度には不満があります。」「全然平等じゃないんです、ウチの人事評価制度は。」でもそれは当たり前のことなんです。世の中には全社員が平等な人事評価制度はあり得ません。なぜなら、組織という多くの人が存在する中で、個々の「能力」「性格」「役割」「責任度」が異なるからです。上記のような項目が違えば、評価する物差しが違います。評価する物差しが違うということは、平等はあり得ません。えてしてそういった不満を持っているのは、残念ながら組織の中で「ローパフォーマー」の社員です。その社員達の言うことを聞いて、人事評価制度を「平等寄り」にしていくとどのようなことが起きるか想像がつくでしょう。そう、「ハイパフォーマー」社員のモチベ―ションやパフォーマンスが低下していくという最悪なスパイラルになります。それだでならまだしも、最悪は退職していきます。そうならないようにするためにはどうすればいいでしょうか。大前提として誰もが納得するような平等な人事評価制度はない、という認識をもつことです。そして、人事評価制度の細かい仕組みを作ることはもちろん重要ですが、(最大公約数的な人事評価制度)評価の仕方を以って、誰もが「公平」な人事評価制度に「していく」必要があります。重要なのは、制度を細かく作ることではありません。制度を運用する「人間」をどのように育てるか、が重要です。評価制度を運用する社員が育てば、公平な人事制度を「作る」ということではなく「していく」になるのです。全社員で、全員が公平と感じるような人事評価制度にしていくのです。こういった部分が解消されない限り、組織が成長していくのはなかなか難しいのかもしれません。

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  • 02Oct
    • 社長に物申せぬ企業が年商10億円を超えられない。

      御社では社長に意見ができるような風土になっているでしょうか?年商10億円を超えられずに悩んでいる企業の多くは、「社長に物申せぬ企業」となっています。しかし、そのような企業の社長でも必ずこう言います。「ウチの会社の社員は何で自分の意見を言わないんだ?」それは会社がそういった風土になっているからです。その風土を作っているのは、社長を含め全社員です。基本的には年商10億円未満の会社の場合、経営者(社長)に一番力があり、一番仕事ができます。そういった人に対して意見を言うのはなかなか難しいかもしれません。しかも、社長が考えて実行することのほとんどが正しい場合が多いので、必然的に社員も社長の言うことに従わざるを得ないわけです。そういった循環が土台となり「社長に物言わぬ企業」が出来上がっていくんですね。これが年商10億円未満の企業のまま、安定的に会社を運営していきたい、というような方向性であれば問題ありませんが、年商10億超えを目指していきたい、という思いがあるのであれば「社長に物言わぬ企業」のままでは厳しいかもしれません。年商10億円を超えるためには、マネジメントの変革が必要です。それは社長1人が全社のマネジメントをするという形態から脱皮しなければいけません。いわゆるミドルマネージャーが育ち、各部門をしっかりとマネジメントできるような体制にしなければいけないのです。年商10億円未満から年商10億円を超えていくと、当然ながら従業員が増えていきます。従業員が増えていけば、当然社員に対する「目の届き」も薄くなります。そしてそれを社長1人が行い続けると、マネジメントの精度は低くなります。結果的に売上停滞に悩む、という流れに陥ります。そういったことを避けるために、再現性高いマネジメントを作ることで、従業員が増えてもマネジメントの精度が低くならないような体制をつくることが必要です。社長1人のマネジメントではなく、しっかりとしたミドルマネージャーが数人いることで、社員一人一人の意見も多くなっていきます。もちろん意見が多くなるということは直接メリットはないかもしれませんが間接メリットが非常に大きいです。社員一人一人の意見が言える風土の会社では、・離職率の低減・モチベーションのアップ・イマジネーションの醸成・会社全体の雰囲気の向上・採用力アップなど、多岐に渡ります。社長1人のマネジメントで上記は可能でしょうか?恐らく無理です。人が人とのつながりで成果を出していくためにはこういった階層別の組織連鎖が必要になってくるんですね。

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  • 26Sep
    • 「受け身社員だらけの会社」にならないための3つの秘訣④

      内発的動機付けと外発的動機付けを誘引し、ミッションを行動する組織にしたとしましょう。しかし、その状態ではまだ「半分」の状態です。最後に必要なのは、「マネジメントによるPDCA」です。年商10億円未満の多くの会社のマネージャー、管理職はPDCAを回せていない場合がほとんどです。マネージャー、管理職の一番の仕事はPDCAを回すことです。それは自分自身のPDCAはもちろんですが、部下のPDCAをいかにして回すか、それが一番重要なことなのです。P・・・PLAN 計画D・・・Do 行動C・・・Check 評価A・・・Act 修正計画を立て、行動をし、その行動結果を評価し、そして次回行動向けて修正する。そして再び行動を立てる・・・、という連続のサイクルです。細かいことを言えば「AとPが被っているのでは?」という方もいると思います。※私もそうでした・・・。もう一つの言い方(表現)としては、PDSという言葉もあります。P・・・PLAN 計画D・・・Do 行動S・・・See 評価どちらでも違いはありません。大事なのは、「計画を立て、行動し、それをチェックする」というサイクルを回し続けることなのです。PDCAを基準に話しを進めると、新人や若手社員など、経験や実績が少ない社員の場合、PDCAの内、PCAは管理職の社員が全て決定することが重要です。もっと言うと、同行や協力作業なども踏まえると、Dも含め、PDCA全てに管理職が携わる必要があります。PDCAの基本は「厚く」「細かく」。厚いフォローと細かくマネジメントすることで、部下の行動が促され、精度が上がり、成果に繋がります。これが出来るかどうかが優秀なマネージャーとそうではないマネージャーの違いとされています。PDCAは全てのサイクルが重要なのですが、その中でも特に重要なプロセスはPDCAの内、どれかお分かりでしょうか?正解は「P」です。当たり前ですよね。そもそも行動をする前に、その行動する「計画」自体が間違ったものであれば、どのような行動をしても成果は生まれないからです。「とにかく行動せんかいっ!」というマネジメントは、どれほど非効率か、未だに気づいていらっしゃらない管理職の方も多くいらっしゃいます。計画が正しく設定されていればその言葉に問題ありませんが、そういう言葉を放つ方ほど、計画を正確に設定することがでいない傾向にあります。いかにして正確な「P」計画を立てられるか、そして、動機づけによる「D」行動を促進させ、その行動をしっかりと「C」評価する管理職、そして次回に向けてどのように「A」修正すればいいかをしっかりと部下に伝えてあげる。そういったサイクルを回し続けることで、会社のマネジメントが変わり、そして成果が変わってくるのです。「受け身社員だらけの会社」にならないためには、このようなプロセスで組織を作り上げていくことが必要なんですね。

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  • 20Sep
    • 「受け身社員だらけの会社」にならないための3つの秘訣③

      会社にコミットできるような組織風土、雰囲気が醸成できたとしましょう。能動的社員、組織をつくりあげる次の秘訣は、コミットした目標や目的に向かって行動するための動機付けです。人は物事を行動するにあたって、その行動をする動機がなければ能動的に動くことはありません。全社でビジョンや戦略、戦術を決めていくというプロセスの中でその動機付けを醸成することも可能ですが、実質的にはそういった抽象的で漠然とした動機付けのままだとふと立ち止まった瞬間に必ず気づくんです。「何でこれをしているんだろう。」「何でこれをしなければいけないんだろう。」そういった時に抽象的な動機付けのままで終えず、具体的な動機付けをしていく必要があります。動機付けには大きく2つあります。・内発的動機づけ・外発的動機づけです。内発的動機づけは、自分自身の内側からにじみ出るものです。「〇〇をやってみたい!」「〇〇してみよう!」といった形で自分の中で勝手に動機付けできるものです。モチベーションですね。これは自分が好きな事(趣味など)の場合は勝手に醸成されるため放っておいても動機付けがなされます。しかし、仕事は違います。仕事を「本気で好き」という人間は世の中にどれぐらいいるでしょうか?あまりいません。いたとしてもその人たちは既にハイパフォーマーになっているでしょう。この内発的動機づけを先に会社として仕掛けて実施しようとすると大抵失敗します。・外発的動機付けこれは、簡単に言えば「ニンジン」です。達成型組織にありがちな目標に向かって突き進み、目標達成において報酬を与える、という極めてシンプルな形です。結論から言うと、この外発的動機付けを最初に実施する必要があります。定めた目標に対して、達成に応じたインセンティブをしっかりと設計するのです。インセンティブの例としては・昇給(月給アップ)・昇格(役職アップ)・賞与・称賛などでしょう。金銭的なインセンティブが一番分かりやすく効果的ですが、最後の「称賛」。これも近年、非常に重要視されています。承認欲求が高まっている時代ということですね。イメージとしては、外発的動機付けにより、目標に向かって確実に行動し、達成できる社員、組織にしていく。達成するとスキルや自信も比例して上がっていくでしょう。そして何よりも、達成、成功体験を積むと、内発的動機づけが徐々に醸成されていくのです。つまり焚きつけなくても勝手にやる気になってくれるということですね。この流れができると、後はPDCAを回していくことで成果がどんどん加速されていきます。

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  • 14Sep
    • 「受け身社員だらけの会社」にならないための3つの秘訣②

      受け身社員を能動的な社員へ変えるには、まず最初に会社へのコミットメント(エンゲージメントという表現でも)を高めなければいけません。簡単に言うと、会社の事を「他人事」ではなく、なるべく「自分事」に捉えられるような意識の変化が必要です。一般的に人は「誰かから言われてやる事」にモチベーションは上がりません。「やらされ仕事」だからです。子供の頃の習い事と同じです。親から言われてやらされた習い事は、自分が好きではない限り、渋々やった人の方が多いはずです。これは人間の心理の原理原則です。しかし、自分の好きな事や、自分で考えてやってみようと思ったことは能動的、主体的に動く人が多いです。これを会社の仕事に置き換えると、「自分で決めた事を自分で実行する」という事が必要なのです。会社としての理念やビジョンに関しては、経営者が大筋決定しますが、その理念やビジョンに強く共感すること。これが何よりも大前提です。そして共感したビジョンに対して、そのビジョンを達成するために「自分に何ができるか」という事を各社員に考えてもらう必要があります。つまり「戦略」や「戦術」を各社員に考えてもらう、ということですね。ただし、ここで戦略や戦術を社員に考えてもらうには様々なことを考慮しなければいけません。まずは戦略。この戦略が大きく間違っていたら、いくら優れた戦術を用いても全くのムダです。この戦略については、経営者がある程度考えるか、または、戦略を考える上での「物差し」が必要です。経営感覚のない社員がいきなり「戦略を考えろ」と言ってもなかなか難しいです。考えるベースが必要であるため、つまり物差しが必要なのです。その物差しとして使用するのに有効なツールが経営や戦略の「フレームワーク」と呼ばれるものです。フレームワークには色々と種類がありますが、会社によって有効なものを選定する必要があります。しかし、細かくどのフレームワークを使用するかは会社のビジネスモデルや業種によって異なりますが、進め方については「王道」があります。それは、①現状分析のフレームワークで現状分析(2種類以上)②環境分析のフレームワークで環境分析(2種類以上)③経営フレームワークで経営分析④戦略フレームワークで戦略選定という進め方です。①②で自社を取り巻く外部環境や内部体制をしっかりと分析することがスタートです。この分析がしっかりできていないと、戦略が「絵に書いた餅」になりがちです。そして③で経営目線による制約条件をしっかりと固め、それから④で自社にとって合理的な戦略を選定する、という流れが王道です。この進め方で実行すれば、社員全員がしっかりと理解し、なおかつ整合性のとれた戦略を導き出すことができるでしょう。ここまでで戦略を選定した上で、戦術を考えます。具体的に「誰が」「何を」「いつまでに」「どのように」など5W2Hで決定していくプロセスです。これに関して、社員が自ら考え、社長や管理職の意見を踏まえた上で計画を決めていくことで、少なくとも「やらされ仕事」の感覚は少なくなります。副次的な効果ですが、私の顧客では、「こういったことを全社で考える機会があったという事実だけで社員の考え方やモチベーションが変わった。」という経営者の声を多く聞きます。「全員経営!」「会社目線で!」等と言う標語は多くの会社で使われていますが、その「勉強」と「機会」そして「チャンス」が与えられていない、つまり「言っていることと、やっていることが噛み合っていない会社」は多く存在します。経営者が社員に求めていることを一方的に言うだけでは当然ながら変わりません。社員に対し、「勉強」と「機会」そして「チャンス」を与えることにより、会社へのコミットメントが強い社員が多くなっていくのではないでしょうか。

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  • 13Sep
    • 「受け身社員だらけの会社」にならないための3つの秘訣①

      「ウチの社員は本当に受け身の社員しかいないんだよね~。」私がお手伝いする会社の社長が良く口にする言葉です。特に年商10億未満の中小企業の場合は、社長や一部のトップ社員の力が強いのでそういった構造の組織ほど「受け身社員」が多くいる傾向にあります。「受け身社員」とは、その名の通り・社長や上司から言われるまで、自分から何かしようとしない・社長や上司から言われたことしかやらない・自ら進んで何かを提案したり行動したりしないというタイプの社員です。会社としては、社長や上司などが指示した仕事に対して素直に取り組んでくれることはもちろんですが、それ以上に自ら進んで、能動的に仕事に取り組む社員になって欲しいという想いが強いです。受け身社員が多くいる会社の場合は、良い意味で売上が「安定」しているのですが、悪い意味では売上が「停滞」しているのです。多くの社長はこう思っています。「もっと能動的になってくれれば売上がもっと上がるのに。」その通りなのです。市場自体のポテンシャルが停滞している影響で売上停滞が免れない業界でも、社員の動き方、考え方一つ変われば、売上は上がります。私はそういった企業を多く見てきました。しかし、会議や朝礼で社長がいくら口酸っぱく、「もっと自分で考えて動け!」「もっと進んで行動しろ!」「何か良い提案はないのか?発言してくれ!」と言っても、残念ながら受け身社員がその言葉だけで能動的な社員に変わることはまずありません。多くの社長もそう思っているのではないでしょうか。受け身社員をなるべく能動的な社員にするためには、受け身社員の思考メカニズムを紐解く必要があります。①会社にコミットしていない。基本的に会社に対してコミットしていない社員が受け身社員になる傾向があります。それは「仕事」を「お金を稼ぐ手段」として考えている人が多いです。もっと言うと、仕事に対して「面白い」「楽しい」「やりがいがある」という感情が低い人でしょう。悪く言えば、「会社のことは別にどうでもいい。」と思っている場合です。「会社が潰れたら転職すればいいや。でも居心地はいいからここにいよう。」という社員です。会社を「自分事」ではなく「他人事」として捉えてしまっている状態です。社長や一部のトップ社員の力が強く、「言うことを聞いていれば問題ない」と思っています。まさに会社にコミットしていない人材ということでしょう。②行動するスキルや自信がない。能動的に行動しようという、ギリギリ気持ちはあるが、そのスキルやそれに伴う自信がないために受け身になっている社員も中には見られます。こういった社員は過去経験から踏み込めないタイプになってしまってる場合があります。・行動したけど失敗して凄く怒られた・自分なりに頑張ったけど「それぐらいやって当たり前」と言われた・どうしようかと上司に相談するけど何も教えてくれないなど。とても勿体ない状態になっています。③能動的に行動するメリットを感じていない。実利的な話として、受け身で仕事をしようが、能動的に行動しようが自分自身に得られる物が何もないと感じている状態です。「むしろやった方がバカを見る」「役職についても残業代つかないから給料減る」「ヒラのままの方が責任も仕事量も少なくて楽でいい」と思っている状態です。「自分、とりあえず成長したいんで、給料は低くても仕事たくさんやって、どんどん上に上がりたいです!」という稀有な人材はあまりいませんし、こういう人材はいたとしても早々に大手に持っていかれます。さて、こういった思考のメカニズムの社員に、「能動的に行動しろ!」「自分の成長のためになるからやればいいんだ!」「もっと考えて仕事をしてくれ!」と言っても、変わるでしょうか?物事を変えるにあたって必要なのは、対象を感情的に見るのではなく、俯瞰して論理的に見ないと何事も変えられませんし、再現性がありません。こういったメカニズムを紐解いたところで、受け身社員から能動的社員へと徐々に変化させていく秘訣を次回以降から順次伝えていきたいと思います。

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  • 31Aug
    • 住宅会社が安定的に年間8棟売れる営業担当を量産する方法とは。

      当社の顧客の中には住宅会社が非常に多く、これまで多くの住宅会社をお手伝いしてきました。そして、多くの住宅会社で多くの営業担当を見てきた中で、「年間8棟を売る」営業をいかに会社が養成できるか、これが非常に大事なことだと思っています。一般的に住宅会社の営業担当水準イメージは、年間6棟(2ヵ月に1棟)・・・ギリギリ合格レベルの営業。しかし大手のハウスメーカーの営業担当だとこれぐらいの水準でも「ギリギリ」ではなく「十分」合格、という場合も多い。年間8棟(3ヵ月に2棟)・・・十分合格レベルの営業。会社にとっては優良な「黒字社員」。年間12棟以降(月に1棟)・・・トップレベルの営業。業界全体でも1~2割程度しかいないトップセールス。このようなイメージです。会社としてはトップセールスである「月イチセールス」を望むのは当たり前ですが、このような営業担当は、「教育」で養成できるような人材ではありません。パーソナリティや地頭、才能など、再現性の低い様々な要素が必要です。また、こういった人材は市場価値が非常に高く、自分自身としても非常にプライドが高く、「できる人間」と思っているため、転職リスクや独立リスクが非常に高いゾーンの人材です。ですので、このトップセールスの人材ばかりを社内で養成するのは非常に可能性が低い上に難易度が高く、またリスクも高いため積極的に求めることはしない方がいいでしょう。次に年間6棟の営業担当。こちらはギリギリ合格レベルの営業担当ですが、経営者から見るとまだ「危なっかしい営業」というレベルではないでしょうか。少し市場が変わったり、客層や運、自身のモチベーションなどに左右されると年間4~6棟という下振れに幅ができるような営業です。そういった影響を受けて年間4棟ぐらいに下振れする営業の場合、やはり危なっかしい印象は否めません。住宅会社の経営者が一番欲しているのは年間8棟程度を安定的に売ってくれる営業担当ではないでしょうか。幅があったとしても年間6棟は最低限売る「地力」をもっていますし、上振れすれば年間10棟ぐらいまでもっていける人材です。この層も転職リスクはありますが、トップセールス層ほど高くはありません。住宅会社が大きく成長していくためには、基本的にエリア戦略を狙った「店舗展開」です。つまり、店舗展開をするためには当然営業担当が必要になっていくため「安定的に年間8棟売る営業担当」を「安定的に社内で養成」する仕組みが必要です。月1棟レベルのトップセールスは育てることがかなり難しいですが、年間8棟営業は再現性高く養成することができます。その仕組みさえあれば、万が一転職などで会社から離れていったとしても、新しい社員を採用し、また年間8棟営業に養成すればいいので、経営者としても経営安定としては基本となる考え方だと思います。それではどういった手法で「年間8棟営業養成の仕組み」をつくっていけばよいかここで伝えられる限りのノウハウをお話しします。【1】現在社内にいる営業社員全ての営業(面談)内容を調査貴社には何名の営業担当がいらっしゃるでしょうか?その社員全ての営業内容、面談内容を調査しましょう。通常は「売れている営業の営業内容を調査する」場合が多いのですが、売れていない、あまり成績が良くない営業の分析をすることも重要です。売れている営業が何を話しているか、どのように話をもっていっているか何を聞いて何を伝えているか、言うべきこと、言わないでおくことは何か、など全て洗い出しましょう。売れていない営業も同様に何を話しているか、どのように話をもっていっているか・・・以下同様など全て洗い出します。そうすることで決定的な違いや共通点が明らかになっていきます。【2】調査内容を分析する次に洗い出した違いや共通点を分析していきます。ここでの最大のポイントは、項目を「感情」と「論理」に分けることです。先述したように、月1棟レベルのトップセールスは、「感情」と「論理」どちらの営業スキルも兼ね備えています。もう少し詳しくすると「感情」・・・営業担当の人間性、パーソナリティであるため、他の社員に対しては再現性がなく、教育できない部分なのです。「論理」・・・これに関しては、基本的誰でも汎用できるため再現性が高く、教育で成長を促すことが容易なのです。つまり、「売れている要素」「売れていない要素」をそれぞれ「感情」と「論理」の2軸で分析していくことが必要になります。【3】分析内容を基にマニュアル化をする私がご相談を受ける住宅会社の多くは、社内に営業マニュアルがありません。そして「社員を教育する」という風土や仕組みもない場合がほとんどです。この状態では一部のトップセールスに頼りっぱなしの危ない状態が続いたり、育つ社員は勝手に育つが、教育すればモノになる社員が花を咲かす前に、芽が出ずに辞めていってしまう、という状況になるのです。そういったことを防ぐためにマニュアル化は必須です。【2】までで実施した分析結果を基に、「論理的に売れる要素」を積み重ね営業ロジックを組んでいくようなマニュアルを作成していきます。また、そのマニュアルには、営業上(面談上)のスキルだけに特化したものではなく、営業ロジックを構成する上で必要な「知識編」のマニュアルも必要です。住宅ローンや建築法、用語などの基本的な部分は当然ながらその「周辺知識(間接知識)」まで充足する必要があります。また、「顧客事例」もそうです。顧客事例をより多く「知識」としてストックしておかないとなかなか売れる営業にはなりません。年間8棟営業を養成するには、それぐらいの知識も必要なのです。このように「スキル(ロジック)」と「知識」の両方をマニュアル化していきます。【4】マニュアルの内容を徹底的に教え込むマニュアルは見るだけでは成長しません。インプットした情報はアウトプットしないと覚えないし、「体に染み込み」ません。体に染み込んでいないスキルや知識は、お客さんの前ではとても薄っぺらく感じてしまいます。伝わりが弱くなるということです。マニュアルの内容を徹底的に教え込むにはトレーニングを実施することです。社内で徹底的にロールプレイングでマニュアルのノウハウを落とし込みます。私がお手伝いする住宅会社では、マニュアルを分割・レベル分けし、「〇〇レベルをクリアでいなかったら、営業に出てはダメ」というルールを設けて運用します。また、継続的な教育というものは、部下ではなく上司が鍵を握っています。教える側に対して教育することに対しての信賞必罰を明確にすることで教育に対する取組が変わってきます。【5】PDCAを回す最後はPDCAを回すことです。計数的な管理でPDCAを回すことはもちろんですが、年間8棟営業を安定的に養成するためにはマニュアル自体のブラッシュアップも継続的に必要になります。論理、つまりロジックを基にした営業ロジックをつくり、それを落とし込むことを継続的に、徹底的に実施することで「年間8棟安定営業」はつくりあげることができます。しかし、常にPDCAを回し、その「安定さ」を保つ必要があるのです。どうでしょうか。このような形で「年間8棟営業」をコンスタントに輩出することで、現状に売上アップや経営の安定力向上はもちろん、エリア施策、店舗展開への可能性が広がります。もしイメージ沸いたらすぐに取り組んでみましょう。取り組みを始めることでしか成果は生まれてこないのです。---------------------------------------------------------いつも当ブログを読んで頂きありがとうございます。ブログの記事が少しでも「参考になった」「役に立った」と思いましたら、いいね、フォロー、コメント、シェア等、よろしくお願いします。

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  • 29Aug
    • 年商10億円を超えても、12億や15億で売上が踊り場になる企業。

      年商10億を実現するお手伝い、というコンセプトで仕事をさせていただいていても、月に何件かは既に年商10億円を超えている企業の経営者からお問合せをいただきます。年商10億を超えていたとしても、12億や15億、という位置で売上が「踊り場」になっている企業が非常に多いです。基本的にこのブログ自体も「年商10億」を超えるために、ということを中心に書いていますが、「売上成長の壁」に当たって悩んでいる企業は、年商10億を超えていようが、いまいが、同じだということですね。年商12億や15億の経営者にお聞きすると、「年商10億は超えたけど、佐々木さんの本やブログを読んでみると、年商10億未満の企業と課題感はさして変わらないから問い合わせた。」という経営者がほとんどです。こういった「規模」に捉われず、冷静に、かつ客観的に自社分析をし、課題を明確にしている経営者は非常に優秀だと感服しています。そして、往々にしてそういた企業は必ず成果が出て年商20億、30億を超えていく企業に成長していきます。業種やビジネスモデルによって、「売上成長の壁」のラインは上下するということです。つまり逆を言うと、年商20億の企業でも、課題感が同じであれば年商10億超えのメソッドでクリアできるのですが、年商5億の企業でも、課題感が違えば、年商10億超えのメソッドでもクリアできない場合もあるということですね。当社ではビジネスに捉われず、そういった観点で事業をしていきたいと改めて感じました。できないことはできない、とはっきり伝える、決めることが結果的に顧客に対しても、自社に対してもプラスになるのだと思います。---------------------------------------------------------いつも当ブログを読んで頂きありがとうございます。ブログの記事が少しでも「参考になった」「役に立った」と思いましたら、いいね、フォロー、コメント、シェア等、よろしくお願いします。

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  • 27Aug
    • 社長がトップセールスのままでは、いつまで経っても壁は越えられない。

      御社のトップセールスは誰ですか?当社の顧客の半分以上は、トップセールスは社長です。特に創業者、オーナー社長の場合は、自分一人の力で会社を大きくしてきたため、社長自身が営業が得意な人が非常に多く見受けられます。自分の人生、生活、色々と勝負を賭けているわけなので当然ですよね。モチベーションが行動に繋がり、行動量が成果と成長に繋がる。これは創業オーナーは誰しもがもち、通る道なのではないでしょうか。しかし、年商10億円未満の会社において、その「組織形態」こそが、会社成長の「壁」に当たっている原因である場合が多いです。「この顧客は取引が大きく伸びるから、おれがやる。」「何でこの顧客はもっと売上が伸びないんだ?おれがやれば・・・。」「もう任せてられん。代われ。」ここまで極端な社長には出会ったことはありませんが、実際には日々こういう気持ちでいる社長は多いはずです。結局は会社の存続のために、社員成長よりも優先になるため社長が現場に出て、いつまでもトップセールスにいることで会社の売上成長の壁に阻まれるのです。こういったケースを非常に多く見てきました。しかしこれ自体が悪いことではありません。会社を守るため。社員を守るため。そのために社長が体を張っているのですから。こういった事例を見てきました。私がお付き合いする前の顧客は、他社コンサルタントに「社長がいつまでもトップセールスしているから伸びないんです。今すぐ現場から離れて、社員に任せることで社員成長に繋がります。」そう言われて社長が現場から離れました。そうするとどういうことが起こったでしょうか?社長が現場を離れた3ヵ月、前年対比で売上が半分になったのです。「これはヤバいっ」と社長は現場に戻ったそうです。他社コンサルタントが言っていることは間違いではありません。ただし、私から言わせると言葉を少し変える必要があります。それは「今すぐ」ではなく「徐々に」にです。徐々に現場を離れる、という形でないと途端に経営危機に陥ってしまいます。社長が現場に立たなくても、売上がしっかりと上がるような組織を作ってからではないと屋台骨が揺らいでしまうのです。つまり社長のパワーを組織成長のフェーズにあわせて比重を変えていく必要があるんですね。イメージは、現場 10 : 0 組織づくり・仕組みづくりから9 : 18 : 27 : 3・・・といった形で比重を変えていくのです。現場は「緊急かつ重要」です。しかし、いつまでも「緊急で重要」なことばかりしていると、将来的なビジョンが不透明になっていくんですね。なによりも疲弊します。組織づくり・仕組みづくり のような「緊急ではないが、重要なこと」に社長が力を入れない限り、いつまで経っても会社成長の壁は突破できないのかもしれません。---------------------------------------------------------いつも当ブログを読んで頂きありがとうございます。ブログの記事が少しでも「参考になった」「役に立った」と思いましたら、いいね、フォロー、コメント、シェア等、よろしくお願いします。

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  • 23Aug
    • 顧客の不動産会社が年商10億を達成した理由とは?

      当社の顧客に不動産会社があります。不動産会社といっても様々な業態がありますが、その顧客は「不動産の売買仲介」です。お手伝いを始めた当初は年商2億円でした。しかし不動産の売買仲介業は手数料収入のため粗利益がほぼ100%。当社の顧客の多くは粗利益率はおおよそ20%~25%の業態の会社が多いため、この不動産会社の粗利益額から換算するとほぼ年商10億に近い状態だったと言えるでしょう。その年商2億円だった5年前。サポートをスタートさせていただき、年々順調に業績を伸ばしてきました。顧客には許可をいただいているので、売上推移を記載します。2013年 2億1,000万円2014年 3億2,000万円2015年 6億4,500万円2016年 7億500万円2017年 10億3,000万円数字を見ながら会社がどのようなフェーズを踏んだかを説明します。まず注目するべきは2014年から2015年にかけて、年商が倍増したことです。これはなぜか。2013年から取り組んだ2014年入社の新卒採用で6名の新卒を採用しました。2013年に新卒を育成する仕組みを作り上げ、2014年に1年費やした新人教育が翌2015年に一気に華が咲いたということです。もちろん新卒だけではなく、中途採用も積極的に実施しました。不動産会社を経験している中途採用の志望者というのは「不動産会社は教育をしない業界」という思いをもってる方が非常に多かったので、教育に力をいれるこの会社はとても魅力的に思い、良い人材が確保できました。また、教育の仕組みだけではありません。人事評価制度もガラリと変更しました。不動産会社にありがちな「売上に対する歩合」は残しつつも、中途採用者で未経験でも、新卒でも、最初はなかなか成果が出ない社員に対しても売上以外での貢献でインセンティブを支払う制度を整えました。また、マネージャーに対しても売上のみではなく、教育することに対しての意識を高めるために教育に対しての取り組みや成果に対してもインセンティブ機能をつけました。こうすることで教育する側とされる側、双方が同じ方向を向いて日々努力していくため、個人プレーではなくチームプレーで売上を上げていくという組織が出来上がっていったのです。次に注目すべきは、その倍増した翌年に成長が鈍化した2016年です。これは年商3億、4億の会社が急激に成長した時によく現れる現象なんです。決定的な要因は「マネージャー不足」。つまりチームをまとめる管理者が不足しているために、「チームで売上を上げる」という性格の組織になった会社はほとんどがこの壁に直面することになります。そこで手を打つべきはマネージャー育成。マネージャー候補に対して教育をすることはもちろんですが、マネージャー以上(この会社では部長職)に対してもマネージャーを養成する力をつけてもらうための教育をします。表面的にマネージャーを育成していくだけではなく、先々までに発生するであろう根本的問題を解決するという意味で、マネージャーを育てる人を育てる必要があるのです。あとは徹底的に細かいPDCAを回す組織としたところで、翌年に年商10億超えを実現することがでいました。不動産会社に多くありがちな「個で売上をつくる集団」にするとかならず成長の鈍化に陥ります。しかし、「組織で売上をつくる集団」にすることで、成長に鈍化に直面した時でも、対応が容易になります。また不動産会社の特徴の多くは、トップセールスが一人二人図抜けて存在することで転職リスクによる経営リスクが高まることです。そのような営業組織ではなく、一握りのトップセールスに頼らずとも、営業社員全体の水準を上げて、一人一人が年間2,000~3,000万円を安定的に稼いでくれるような組織にすることも必要でしょう。何か一つだけを改善すればうまくいく、というような会社はほとんどありません。成長フェーズによって様々な手と打ちながら、悪戦苦闘していかないと年商10億円というのはなかなか辿り着けないのです。---------------------------------------------------------いつも当ブログを読んで頂きありがとうございます。ブログの記事が少しでも「参考になった」「役に立った」と思いましたら、いいね、読者登録、コメント、シェア等、よろしくお願いします。

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  • 20Aug
    • 人事評価制度と人材育成。

      人事評価制度と人材育成。この2つは連動しています。どちらか一方だけが充実していても、うまくはいきません。人事評価制度がしっかり整備されていたとしても、それが人材育成と接続していなければただの「給与を決める制度」になってしまいます。逆に、人材育成の仕組みがしっかりしていたとしても、人事評価制度と接続されていなければ、人材の育成は思うようにいかない場合が多いのです。このように対になっている2つをしっかりと連動させることが必要なのです。私が以前お付き合いした顧客に、年商5億円の建設会社がありました。そこの社長は当社のセミナーに参加いただき、個別相談に伺ったところ、開口一番、「人の教育とか、評価制度とか良く分からんのですわ。」とおっしゃっていました。よくよくお聞きしたところ、この社長は中堅規模の建設会社から仲間数人と独立し、7年かけて年商5億円の会社にしてきました。基本的にはこの社長がトップセールスをしていて、他の社員は仕事を「納める」という形態の組織。典型的な「年商10億円未満の企業のオーナー」といった感じでした。しかし、独立して会社をここまで立ち上げてきた社長なので非常に優秀。もう少し突っ込んで聞いてみると、どうやら社長としては「人材育成や評価制度もざっくりはわかる。だけどそれを連動させるやり方が分からないし、何よりもそれに割く時間がないし、面倒くさい。」ということだったのです。こういった社長は非常に多いですね。結果的にはそういった思いを我々にアウトソーシングして解決することで現在では年商20億円超えを達成する企業となったのですが、「緊急ではないけど重要な案件」をそのまま放置している場合が多く見受けられます。さて、人事評価制度と人材育成。良い連動の仕方は、人材育成の仕組みや体制がしっかり出来上がっていて、その運用の結果、人事評価制度で育成した社員、育成されて成果を出した社員がしっかりと評価をされるという流れができていることです。全体像はそのような形ですが、その日々の中には人事評価制度で育成した社員、育成されて成果を出した社員がそれぞれPDCAを回す必要がありますし、評価制度自体もPDCAを回す必要があります。人材育成も人事評価制度もあくまで「仕組み」それを動かすのは「社員」であり「組織」です。人が作ったものを人が運用するには、必ずその経過をチェックし改善、運用という「メンテナンス」が必要です。それがPDCAとなり、人材育成と人事評価制度を接続、連動させる「エンジン」となるのです。

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  • 09Aug
    • 年商10億円を超える道のりを具体的に想像できますか?

      例えばフルマラソンを走る時。誰でもスタート地点がどこで、ゴールの場所がどこで、ゴールまでの道のりがどうか、ということを事前に把握するでしょう。事前に把握しないと不安ですよね。そしてそういったことを把握していないと、走破するまでの練習など効果的かつ効率的にでいないかもしれません。企業が年商10億円を目指す上でも全く同じことです。ビジョンも戦略も明確にもっていない会社も多くあります。それが悪いことではありませんが、社員からするととても不安になるでしょう。「一体この会社はどの方向に向かって行っているんだ・・・?」という気持ちになると思います。ただ、単に「年商10億円を目指す!」というゴールだけでもダメなのかもしれません。目的、目標設定としては素晴らしいことですが、具体的に年商10億をめざす道のりを想像できなければ、その目標に向かって人、社員は積極的に動きません。動くかもしれませんが、恐る恐るという形、暗闇の中を電灯もつけずに手探りで一歩ずつ歩を進めていくような動きになるでしょう。大事なのは、全社として年商10億円を超える道のりを具体的に想像できている状態にすることです。例えば年商5億円の会社が1年で急激に年商10億になることは、よほど大きい取引ができたか、ヒット商品が生まれたか、M&Aしたか、などしか考えられません。しかしそれはあくまで「単発的」な年商10億ですよね。年商10億円を実現できた「組織」にはなっていないはずです。現在が年商5億円なのであれば、何年後に年商10億円を目指して、その間は何億ぐらいの目標を刻んでおくか、という「階段」上の数値目標がまず必要です。その後に、具体的に1年後に6億を達成するため、2年後に7億5,000万円、3年後に8億8,000万円、にするための戦略を考えなければいけません。そしてその戦略を実現する社員一人一人の戦術へ落とし込む、ここまですることで、全社として「年商10億円を超える道のりを具体的に想像できている状態」になると言えます。冒頭、フルマラソンを例にしましたが、これはどのようなスポーツでも同様です。しかし、このような当たり前のことをできていない会社が非常に多いのではないでしょうか。---------------------------------------------------------いつも当ブログを読んで頂きありがとうございます。ブログの記事が少しでも「参考になった」「役に立った」と思いましたら、いいね、読者登録、コメント、シェア等、よろしくお願いします。

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  • 02Aug
    • 年商10億円未満の企業の社長のお悩みTOP3とは。

      私は日々、年商10億円未満の企業の社長とお話しをさせていただきます。長い間そういった社長達とお話しをしていると、いわゆる「お悩み」というものに傾向があるな、と思いました。年商10億円未満の企業の社長のお悩みTOP3とは、・社長が社長の仕事に集中できない・社員(特に管理職)が育たない・人材採用がうまくいかないの3つです。お悩みの中で上位には「資金繰り」というワードもあると思いますが、私がお付き合いさせていただいている年商10億円未満の企業の社長は資金繰りの悩みとは無縁です。恐らく資金繰りに悩んでいる企業の社長は、我々のようなコンサルタントには投資はしないからだと思います。(資金繰り専門のコンサルタントは別だと思いますが)話しを戻して、社長のお悩みTOP3ですが、・社長が社長の仕事に集中できない・社員(特に管理職)が育たない・人材採用がうまくいかないこれ、実は全て連動しているんですよね。結論から言ってしまえば、人材採用がうまくいき、採用した人材を管理職がしっかり育て上げ、定着させることができれば、社長が現場で費やす時間が大幅に削減できることで社長本来の経営の仕事に集中できるんです。しかし、その採用→教育→定着というHRMサイクルが機能していない会社がほとんどなので年商10億円未満の企業の社長のお悩みTOP3がこのようになっているんですね。その中でも「人」の入口である「採用」に対して、投資をしない年商10億円未満の企業は非常に多いです。はっきり言うと、採用は投資額と比例して成功率が高まります。これは私の経験上、絶対的な法則なんです。ローコストでハイパフォーマンスの人材を採用できる、というサービスは存在しません。いや、一瞬あるメディアで存在しました。でももうそのサービスは無くなりました。なぜかというと、そのサービスがローコストでハイパフォーマンスの人材を採用できるというサービスからハイコストでハイパフォーマンスの人材を採用できるに変わったからです。当然ですよね。良い人材が採用できるサービスであれば、そのサービスを提供している会社は当然「単価」を上げてきます。ビジネス上、当たり前のことです。私がお手伝いしている年商10億円未満の企業の社長はこの当たり前の原理を理解しているので、採用に関しての投資を惜しんでいません。目的は「人材採用コストを削減すること」ではなく、「良い人材を採用すること」ですから。少し大きめの企業になると採用責任者が専門で設置され、概ねこの目的が逆になって採用に失敗するパターンを多く見てきました。当たり前の原理を当たり前に受け止めて投資できる会社こそが年商10億円を超えれるのかもしれません。

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  • 30Jul
    • 採用を成功させる秘訣。その大前提は・・・

      7月も終盤に差し掛かり、新卒2019の2ヤマ目も終局を迎えつつあります。これから夏を挟んで、最後のヤマである3ヤマ目の「秋採用」に向けて、多くの企業が準備をし始めることになるでしょう。また、中途採用のヤマも終局を迎えつつあります。9月、10月入社という年に2回の内の1ヤマを越え(もう1ヤマは1月、2月入社)こちらも年末に向けて多くの企業が頭を悩ませていく時期でしょう。新卒にしても中途にしても採用を成功させる秘訣があります。その大前提となるのが「ポジショニング」です。現在、企業の採用活動のほとんどは「求人媒体」か「紹介」の2パターンに分かれるでしょう。いずれにしても、求人者を惹きつける企業としての採用上の「ポジショニング」が明確かつ魅力あるものでなければ応募はありません。基本的には「差別化」と言ってもいいでしょう。例えば自社で求人広告を出す場合、「競合調査」は行っているでしょうか?「新卒は業種で選び、中途は職種で選ぶ」というのが採用業界の常識ですが、それを踏まえれば、例えば、新卒採用を行いたい住宅会社は他の住宅会社の求人広告を事前に調査する必要がありますし、中途採用を行いたい住宅会社で営業職を採用したい場合は他の営業職で求人広告に出している会社を調査する必要があります。それは、採用上の差別化を行うためです。つまり「ポジショニング」をつくるためですね。住宅会社でよくありがちな求人広告の出し方(ポジショニング)は「お客様の夢を叶える会社」「世界でたった一つの商品を作る会社」というものです。これが悪いということではありませんが、求人者から見るとメッセージが「抽象的」で「ありふれた」印象になるため魅力と感じる人は少ないかもしれません。そう、その大前提として、「どのような人材が欲しいのか」をしっかりと決め、「その人材は会社に何を求めているのか」という「理想の求人者のニーズ」を定めないことには、いくら差別化、ポジショニングを考えても無駄になります。それは理想の求人者に魅力に感じるかどうか、だからです。一番外れのない、「ちょっとずる賢い」やり方は、採用上の競合会社の求人広告を全て調査し、その中で最も自社と同じような求人者を狙っている会社を定め、その会社に応募があるかどうかを求人広告会社に調べてもらい、もし応募があるようであれば、その競合会社のポジショニングを「丸パクリ」ではなく、「いいとこ取り」して差別化した広告を出すことです。丸パクリはすぐにバレてしまい、出稿する上でNGになりますので、その競合会社の「もう少しこういう表現にすればいいのでは」という部分を修正し、オリジナルのポジショニングにするのです。こういったちょっとしたテクニックもありますが、前提としては、採用上の競合会社をしっかりと調査すること。その上で他社がまだ表現していない、打ち出していない差別化、ポジショニングを定めることで、求人者に対して魅力あり興味をもってもらえるような会社に見られることが重要なんです。

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  • 25Jul
    • 戦略が間違っていたら、年商10億はムリ?

      戦略と一口で言うとおおげさに捉える方もいらっしゃるか分かりませんが、年商10億円未満の企業の「戦略」とは、シンプルに「誰に何を売るか」です。分かりやすくお伝えすると、以前にもご紹介した「アンゾフのマトリクス」でしょう。①既存の顧客に既存の商品をより多く売っていく戦略 (市場深耕)②既存の顧客に新しい商品を売っていく戦略 (商品開発)③新しい顧客に既存の商品を売っていく戦略 (市場開拓)④新しい顧客に新しい商品を売っていく戦略 (多角化)このいずれかを「選択」することが、年商10億円未満の企業の戦略の基本です。一番戦略としてとる場合が多いのは①市場深耕でしょう。既存の顧客に対して既存の商品を拡販していくという戦略なので、社員の教育や商品を開発するなどの時間やコストがさほどかからず最も経営者としては安心できる戦略です。ここで少しだけ定義として説明させていただくと、既存の顧客に既存の商品を、というのは、同じ顧客に同じ商品を、という「ルートセールス業界」のような考え方ではありません。正確に言うのであれば「既存の顧客カテゴリ」に「既存の商品カテゴリ」をという表現の方が正しいかもしれません。つまり、新規顧客の開拓で推し進めるビジネスでもこれに該当します。私の顧客に、産業廃棄物処理業者に対して、業界に精通したソフトを販売している会社があります。その会社の商品はソフトであるため、基本的に同顧客からのリピート受注はさほど多くありません。その場合でも①市場深耕の戦略をとる場合は、既存の顧客・・・産業廃棄物処理業者既存の商品・・・ソフトということになります。もし、この会社が②既存の顧客に新しい商品を売っていく戦略 (商品開発)を戦略としてとった場合は、既存の顧客・・・産業廃棄物処理業者既存の商品・・・ソフト以外の何らかの商品となり、③新しい顧客に既存の商品を売っていく戦略 (市場開拓)の場合は、既存の顧客・・・産業廃棄物処理業者以外の業界の会社や個人既存の商品・・・ソフトということになります。まあ定義はここまでにしておきましょう。しかしこの定義を抑えた上で考えていきたいと思います。タイトルである「戦略が間違っていたら、年商10億はムリ?」ですが、結論から言うとムリではありません。どれだけプロダクトライフサイクルが衰退期の業界でも、必ずその市場には「需要」が残り続けています。皆さんはレコードを知っていますか?今の時代、音楽はデータで保存、視聴する時代ですよね。そんな時代で超アナログで場所もとるようなレコード。それでも需要はあり続けるんです。今残っているレコードに関連している会社はもしかしたら勝ち組かもしれません。競合があまり存在しなくなった、からですね。ビジネスで生き残る方法は2つしかありません。・より早くやるか・より長く続けるか戦略が間違っていても、その市場をいかにして勝ち抜けるかの「組織」を作っていくことができさえすれば、年商10億は実現できます。戦略が見事にはまった、という事例の方が少ないです。それだけ戦略を考えることは難しいです。そういった不透明な戦略というものに対して、その戦略をやり遂げる社員そういった風土(会社の空気感)、これらを作り上げることの方が、再現性が高く、より強い会社となり、年商10億を超えることができるんですね。

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  • 17Jul
    • 先入観が阻害する人の成長。

      年商10億円未満の企業の多くでは、社長か管理職(部長や課長などの上位役職者)が新入社員や若手社員を「育てる」という役割をします。年商10億円未満の企業は、管理職自体の社員数が少ないため、基本的に新人を育てるという「教育係」は毎回同じ管理職者となります。「社員を育てる」という事を多く経験すると、その経験が蓄積されることにより、「人を見る」先入観が醸成されていきます。例えば新入社員が入社して1、2週間ぐらい面倒をみると「この人は過去に自社を辞めていった〇〇と同じ感じの人だな。」のような先入観が出て来たりします。この先入観はいいようにマネジメントに活かせばもの凄く便利なのですが、悪い使い方をすると社員成長の阻害要因になる可能性があります。先入観の良い活かし方としては、「こういう傾向の人はここが将来的に〇〇の部分がボトルネックになるから、今の内に〇〇面を強化しておこう。」「このタイプの人は、長期的に戦力化を見込んで、最初は丁寧に遅くとも確実性を保たせて、後々スピード感を覚えさせよう。」など、「過去の経験や失敗」から自分のマネジメントノウハウとして確立して社員成長に活かせることです。逆に先入観の悪い活用法としては、「このタイプは〇〇は恐らく苦手だからやらせない。△△だけを徹底的に覚えさせて、これだけできるようになれば御の字。」「この性格では成長は無理だな。過去育たなかった〇〇と同じ性格だ。こういう社員をマネジメントする時間がもったいないから、まあ適当に面倒をみよう。」のような形です。悪い活用法の例も、決して完全に間違っているわけではありません。しかし、最初から選択と集中をしてしまったり、育成をあきらめるなどという行動はその社員の可能性を潰してしまうのです。人間、得意不得意はあります。それを自社の仕事と業務、そして様々な特性にあわせてマネジメントしていき、社員の可能性をできるだけ広げてあげることが、本当の「マネージャーの仕事」ではないでしょうか。更に悪循環を生むのは、そういったマネジメントを受けて育った社員は自分がマネージャーになった時に同じようなマネジメントをする傾向が強いです。もちろん反面教師となって全く違うマネジメントを行う社員もいますが、自分がそういったマネジメントを受けてきていないため、本人に素質があるか、懸命に自己投資をしてマネジメントを学ぶか等をしないと、良いマネージャーになれないことの方が多いです。こういった企業としての「マネジメントの悪循環」を避けるために、先入観を良い方向に活かしたマネジメントスタンダードが必要になるのです。

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  • 09Jul
    • 社長の「鉛筆ナメナメ評価」から卒業して年商10億を超える。

      年商10億円未満の企業では、社員の評価を社長一人が「鉛筆をなめながら」決める場合が多いです。これ自体は悪いことではありませんが、このような評価体制(体制と言っていいのか・・・)の場合、社員は「社長しか見なく」なります。つまり「社長にいかに自分を良く見せるか、アピールするか」のような仕事の成果という本質とは別次元の事に対してエネルギーを使う社員も出てきます。そのような場合、直属の上司と言われる「課長」や「部長」などの社員に対する求心力も薄れ、会社全体から見た時のマネジメント力が非常に低い状態になってしまいます。しかも社長の評価が概ね当たっているので、誤解を恐れずに言えば「タチが悪い」。社長自身としても、自分が一番会社のことを考え、社員にも目を配っているので、「ウチのマネージャー、管理職には社員を正しく評価できんっ」と思っている社長も多いのは事実です。その状態が永劫続くのであれば良いのですが、残念ながら人間は年をとります。社長が不在の時の組織でも、しっかりと会社が回る、あるいは現状よりも更なる売上成長を目指すためには、現状の社長の「鉛筆ナメナメ評価」体制から卒業する必要があります。社長の頭の中にしかない評価基準で評価をされることは、社員にとってはたまらなく不安でもあります。具体的に何を実行したら、結果を残したらどのような評価になるのか。そして将来的なキャリアパスはどのような形なのか。これらをしっかりと明示しないと、社員は闇に向かって不安と共に走り続ける状態になっているのです。そして、社長一人が評価をするだけではなく、直属の上司がしっかりと一次評価に介入していくことで、上司部下間のコミュニケーションやマネジメントがよりうまく回っていきます。上司としても自分が評価に絡むとなれば、常に部下に対してマネジメントの意識を持たなければいけませんし、目標を把握しているため、部下へのPDCAも回しやすくなります。そして何より部下が言うことを聞きます。社長一人が評価を決める体制の会社の場合、多くの社員は社長の言うことしか聞きません。年商10億未満の会社の場合、その体制が年商10億を超えられない原因になっていることもあります。中間管理職であるマネージャー層に対して、マネジメントの意識を持たせ、それがマネージャー個人のマネジメント力アップにつながり、ひいては会社全体のマネジメント力の底上げになることで売上の成長、年商10億を超える組織になることができます。社長の仕事は「現場作業」をすることではありません。「意思決定」をすること。それのみです。社長がその仕事だけに集中できる組織はいい組織です。そういった組織にするために、確実なステップを踏んで組織をつくる必要があります。そのための一歩が、社長の「鉛筆ナメナメ評価」から卒業することなのです。

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  • 06Jul
    • どれだけ戦略を戦術に落とし込み、PDCAを回せるか。

      年商10億超えを実現していく上で、全社として共有すべき戦略。その戦略を戦術レベルにどれだけ落とし込み、PDCAを回すかで成果が格段に変わってきます。例えばですが、戦略は「新規顧客を創出し、その新規顧客だけで売上1億円をつくる」というものにした場合、具体的にどういった手順で新規顧客で売上1億円をつくるかが戦術となります。この場合の戦術は・新規見込み顧客のリストアップ・初回アプローチでの顧客ランク分け・顧客ランク別に対するアプローチがざっくりとした戦術です。しかし、これだけだとまだ不十分です。これを更に具体的に、社員一人一人に落とし込む必要があります。リストアップに関しては、エリアや特性、売上や業種など様々な条件で担当する必要があります。また、初回アプローチに関しての実行の仕方についても、その顧客のエリアや特性、売上や業種などでアプローチ方法を変えなければいけないかもしれません。顧客ランクについてもランクを決める明確な基準が必要でしょうし、顧客ランク別に対するアプローチも細分化しなければいけません。そして、これらは全てPDCAを回すことで機能していきます。特に全ての戦術に対して明確な期限を設けてPDCAを回すことが重要です。「〇月〇日までに〇〇を必ず実行すること。」といった形で明確な指示を出し、もしやっていなかったらその場ですぐに対応させる。年商10億を超えられずに伸び悩んでいる会社の特徴でよくありますが、そういった会社の場合、期限を設けてもそれが未実行の場合が多く、何よりその未実行に対して、「次回までやっておいて。」と先延ばしするマネジメントが会社に染みついています。当然、次回までやっていない場合がほとんです。もちろん、その実行の有無や精度に対して、明確に人事評価制度上の評価を連動させなければいけない前提はありますが、少なくとも年商10億を超えられない企業にはこういった「管理できない管理職」が多く存在している場合が多いのです。具体的に戦略を戦術に細かく落とし込んで、社員一人一人がやるべきことを理解した上で、実行の有無、そして精度をPDCAを回していきながらマネジメントすることが年商10億を超えていく上で重要なポイントになっていきます。

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  • 03Jul
    • 顧客事例から見る年商10億超えの道のり③

      業種:広告代理店規模:8億円(当時)背景:リーマンショック後、売上がそれまでの9億円から一時的に7億円まで落ちた。そこから数年かけて8億円まで戻す。社長としては売上20億円を目標にしているが、営業力が不足していると感じていた。新卒、中途含め、おおむね良い人材は採用できているが、なかなか思うように育たない。実施施策:営業全社員に対してのヒアリングと、一部メンバーに対して営業同行を実施。売れている営業と売れていない営業の差を完全分析し、マニュアルに落とし込む。そのマニュアルを基に、すぐに実践で役立つトレーニングを実施。同時に営業資料を顧客目線で大幅に作り変え、営業会議も短時間で効果的にマネジメントできるものに変更。それらを継続的にPDCAフォロー。結果:サポート後、2年で13億円に到達。目標の20億円に向けておおむね順調に推移している。解説:B2Bの新規顧客へのセールが中心の会社の場合、非常に多いのが「売れる社員」と「売れない社員」のギャップです。何よりも先に知らなければいけないのは、「売れている社員」がなぜ売れているか、と「売れていない社員」がなぜ売れていないのか、を行動特性と営業スキルの2つの観点から分析することです。つまり現状把握ですね。それぞれと営業に同行すると、その違いが如実に分かります。それが売れる社員を育てるための育成の仕組みづくりの一歩となるのです。しかし、多くの企業がやりがちで、一番やってはいけないのは「トップセールスの真似をする」こと。トップセールスの営業手法を真似しても、なかなか売れない社員は育ちません。そもそも真似できないことが多いのです。その人のパーソナリティや性格、空気の読み方や顧客の顔色の見方、など「標準化」できないスキルがほとんどなんです。そのような時、何が一番効果的であるかは「そこそこ売れている社員」つまり黒字社員をどれだけ多く会社として育成できるか、ということです。「自分の年収の3倍の粗利益を稼いで一人前」とは良く言われますが、最低でも「年収の2倍の粗利益を出す黒字社員」をそれだけ再現性高く育成できるか、そしてその仕組みをつくるか、ということが大事なんです。トップセールスを抱えている会社のリスクの一つとして「独立して辞められる」「他社に引き抜かれる」ことから、一気に会社としても売上がダウンしてしまう可能性があります。しかし、会社からみて「そこそこ売れている社員」は上記2つのリスクが少なく、また、もし辞められたとしても売上が大きくダウンするようなダメージはなく、かつ育成の仕組みさえ整っていれば、また新たに人材採用をして次の黒字社員を作り上げればいいのです。こういった考えをもって営業組織を作り上げていかなければ持続的に売上をアップさせていく会社にはなり難いのではないでしょうか。

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プロフィール

佐々木啓治

性別:
男性
誕生日:
1984年1月4日
血液型:
O型
お住まいの地域:
東京都
自己紹介:
年商10億実現パートナー WITH株式会社 代表取締役 年商10億の手前で売上が停滞して悩んでいる...

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