こんばんは。
先週は２度も劇場公演を観てきた いしまる です。
11日にＳＫＥ４８、16日にＡＫＢ４８ でした。
何て運が良いのでしょう
さて、久しぶりのブログですが、今回は在庫について。
昨年の１１月頃から、ある部署の在庫が増えている感じがありました。
そのときは、詳細に調べるまではせず、前月、前々月の数字を拾い、
現場マネジャーに問い合わせてみました。
しばらくして説明を受けた内容は、
なるほど、とうなずけるものでしたので、
やむを得ない在庫増、という扱いにしていました。
ま、ここで問題が見つかったのですが、あとで書きます。
その後１月の月次決算を終えてみて、やはり在庫が多いことが確認できたので、
過去５年間の同時期の在庫数を部門ごとに出してみました。
すると大幅な増加となっていることがわかりました。
これは看過できないこと。
時期的に多くなるものではあるのですが、
過去５年間の同時期の在庫の比較なので、
飛びぬけて増加する理由が見つかりませんでした。
そこで、その部門全体を束ねる統括責任者に報告をしました。
これはやばすぎないですか、と。
統括責任者からも、対応策を考える、との連絡をもらいました。
すぐには難しいかもしれませんが、
少しでも在庫が減る努力をしなくてはいけないですから、
前に進めたのは良かった、と思いました
あらためて書くのもなんですが、
貸借対照表はある時点での会社の資産、負債、純資産の状態を表します。
別の見方をすれば、
会社がどうやって資金を集め、
そして、その資金をどうやって活用しているか、がわかるものです。
在庫が増加するということは、
買掛金や未払金、借入金などで集めた資金を、
会社の利益に直接繋がるわけではない在庫に費やしている、
そう解釈されてしまうのです。
ですので、どの企業も在庫についてはシビアに見ていきます。
ゼロにしてしまえば、お客さんがいるのにモノが売れないこともでてきます。
ですので、各企業にあった最適在庫を必死になって考えるわけです。
ただ、うちの会社の場合は、小売業ではないですし、
この在庫というものも、ちょっと特殊なものだったりします。
世の中で一般的に言われている「在庫管理」が、
そっくりそのままは適用できない難しさはあります。
ま、そういう事情はあるのですが、
今回の件で、現場の視点が見えてきました。
１．発注担当者はどのくらい数量が必要かのみを気にして発注する
２．在庫確認者は、在庫がいくつあるか、数量確認をするだけ
３．現場マネジャーは在庫増加の事実、また時期的な在庫増の理由を把握していない
４．この３者の連携がまるでとれていない
自分たちのサービスに必要だから注文する。
ただし、残ったとしても、足りないよりは良かった、そういう感じでした。
非常に残念です。。。
在庫の増加が何を意味するかを、現場は何もわかっていなかったのです。
ここで統括責任者の登場です。
今後の対策を少しだけ話しました。
かなり熱く語ってくれたので、期待もいたしました。
残念なお知らせですが、これもまた悲しくなりました
対策の方向が、ぼくの考えているものとまるで違ったのです。
ぼくは、今後在庫をどうやってコントロールしていくか、
適正在庫はどうやったら求められるか、
そういった話をしたいと思っていました。
ところが、統括責任者の語った内容は、
今ある目の前の在庫をどう有効利用するかだけの視点で、
在庫コントロールのことはまるで頭にないのです。
つまり、今後も在庫が増加することが十分に考えられるわけです。
一般的な意味での「在庫管理」がなされていないわけですから。
対応策は対応策でも、方向性が違うのでは、と思うのです。
また、現場担当者の話を聞くと、
「在庫管理 ＝ 在庫の数を数えて毎月経理に報告するもの」
こういう意識のようです。
そこに出ている数字が何を意味するのか、
あまり関心はないようでした。。。
在庫への見方を変えてもらう方法を考えないといけないですね。
部門が違うわけですから、あまりでしゃばるわけにも行かず。
でも、会社の数字に直結するものですから、
きちんと理解してもらう必要があります。
意識を変えてもらうってのは、非常に難しいこと。
あまり強く言うと、自分たちの業務を否定されていると思ってしまうので、
その話の内容に関係なく、抵抗したい衝動に駆られます。
ですので、着実に前に進めるように、慎重に対処したいと思います。
視点が異なる人との話は、骨が折れます
先週は２度も劇場公演を観てきた いしまる です。
11日にＳＫＥ４８、16日にＡＫＢ４８ でした。
何て運が良いのでしょう
さて、久しぶりのブログですが、今回は在庫について。
昨年の１１月頃から、ある部署の在庫が増えている感じがありました。
そのときは、詳細に調べるまではせず、前月、前々月の数字を拾い、
現場マネジャーに問い合わせてみました。
しばらくして説明を受けた内容は、
なるほど、とうなずけるものでしたので、
やむを得ない在庫増、という扱いにしていました。
ま、ここで問題が見つかったのですが、あとで書きます。
その後１月の月次決算を終えてみて、やはり在庫が多いことが確認できたので、
過去５年間の同時期の在庫数を部門ごとに出してみました。
すると大幅な増加となっていることがわかりました。
これは看過できないこと。
時期的に多くなるものではあるのですが、
過去５年間の同時期の在庫の比較なので、
飛びぬけて増加する理由が見つかりませんでした。
そこで、その部門全体を束ねる統括責任者に報告をしました。
これはやばすぎないですか、と。
統括責任者からも、対応策を考える、との連絡をもらいました。
すぐには難しいかもしれませんが、
少しでも在庫が減る努力をしなくてはいけないですから、
前に進めたのは良かった、と思いました
あらためて書くのもなんですが、
貸借対照表はある時点での会社の資産、負債、純資産の状態を表します。
別の見方をすれば、
会社がどうやって資金を集め、
そして、その資金をどうやって活用しているか、がわかるものです。
在庫が増加するということは、
買掛金や未払金、借入金などで集めた資金を、
会社の利益に直接繋がるわけではない在庫に費やしている、
そう解釈されてしまうのです。
ですので、どの企業も在庫についてはシビアに見ていきます。
ゼロにしてしまえば、お客さんがいるのにモノが売れないこともでてきます。
ですので、各企業にあった最適在庫を必死になって考えるわけです。
ただ、うちの会社の場合は、小売業ではないですし、
この在庫というものも、ちょっと特殊なものだったりします。
世の中で一般的に言われている「在庫管理」が、
そっくりそのままは適用できない難しさはあります。
ま、そういう事情はあるのですが、
今回の件で、現場の視点が見えてきました。
１．発注担当者はどのくらい数量が必要かのみを気にして発注する
２．在庫確認者は、在庫がいくつあるか、数量確認をするだけ
３．現場マネジャーは在庫増加の事実、また時期的な在庫増の理由を把握していない
４．この３者の連携がまるでとれていない
自分たちのサービスに必要だから注文する。
ただし、残ったとしても、足りないよりは良かった、そういう感じでした。
非常に残念です。。。
在庫の増加が何を意味するかを、現場は何もわかっていなかったのです。
ここで統括責任者の登場です。
今後の対策を少しだけ話しました。
かなり熱く語ってくれたので、期待もいたしました。
残念なお知らせですが、これもまた悲しくなりました
対策の方向が、ぼくの考えているものとまるで違ったのです。
ぼくは、今後在庫をどうやってコントロールしていくか、
適正在庫はどうやったら求められるか、
そういった話をしたいと思っていました。
ところが、統括責任者の語った内容は、
今ある目の前の在庫をどう有効利用するかだけの視点で、
在庫コントロールのことはまるで頭にないのです。
つまり、今後も在庫が増加することが十分に考えられるわけです。
一般的な意味での「在庫管理」がなされていないわけですから。
対応策は対応策でも、方向性が違うのでは、と思うのです。
また、現場担当者の話を聞くと、
「在庫管理 ＝ 在庫の数を数えて毎月経理に報告するもの」
こういう意識のようです。
そこに出ている数字が何を意味するのか、
あまり関心はないようでした。。。
在庫への見方を変えてもらう方法を考えないといけないですね。
部門が違うわけですから、あまりでしゃばるわけにも行かず。
でも、会社の数字に直結するものですから、
きちんと理解してもらう必要があります。
意識を変えてもらうってのは、非常に難しいこと。
あまり強く言うと、自分たちの業務を否定されていると思ってしまうので、
その話の内容に関係なく、抵抗したい衝動に駆られます。
ですので、着実に前に進めるように、慎重に対処したいと思います。
視点が異なる人との話は、骨が折れます