• 30 Apr
    • 「人事連邦制」を開始

       人事連邦制。  人事管轄は「人事連邦制」と呼ぶ、新しい経営体制に移行します。 連邦制とは-コトバンクhttps://kotobank.jp/word/%E9%80%A3%E9%82%A6%E5%88%B6-152245 ・中央政府と州政府のように、本社の人事と事業の人事が共同で強い組織をつくる・事業人事の権限を明確にし、共通の利害などを本社人事が舵取りする・本社人事と事業人事で意思決定する機関を設ける というのがポイントです。 サイバーエージェントの人事が設立された2005年は、人事本部しか人事機能がなかったため本社の人事と事業の人事がほぼ一体化していました。その後、複数の事業がそれぞれ躍進する状態となり、各事業部門の中で人事機能が新設されたり、人事本部から派遣する形をとるようになりました。現状では広告事業、ゲーム事業、メディア管轄、スタートアップ、大型子会社などそれぞれで人事メンバーが活躍してくれる状態になっています。 複数の事業人事が活躍することで、人事の能力や成果が非常に大きくなる一方、事業人事から見て本社への要望が増えたり、事業人事同士でも意見のぶつかりがあったりするなどの課題も出ていました。成長している組織である以上、課題がなくなることはありません。経営課題をゼロにするのではなく、経営課題はずっと出続けるので向き合うことが大事。 そこで先日人事管轄の本部長合宿を行って決めたことがこの「人事連邦制」です。その際に実施してとてもよかったことが、「びっくりするほど自己否定する」ということでした。 先日の社員総会でのスローガンが「TEI-SHI-SEI☆(低姿勢)」だったこともあり、良いタイミングで自分たちに向き合うことができたのかも。   ちなみに人事管轄の合宿で冒頭によくやっている習慣に、「組織の状態を把握する」というものがあります。これはロングミーティングや合宿などの冒頭に下記の二つをみんなで書き出して議論するというものです。共通認識が増えた状態で会議ができるので、参加者全員の視野が広がり、俯瞰された状態で議論を進めることができます。 ■組織状態を把握する会議アジェンダ 1)「できていること」をリストアップする2)「できてないこと」をリストアップする3)どこに力を入れるかを議論する 今回はこの(2)の「できてないことのリストアップ」を、「自分たちがびっくりするほど自己否定してみよう」と決めて、とにかく自分たちにダメ出しをしました。 ただ最初に自己否定から入ると気分がとても滅入るので(汗)、まずはポジティブに何ができているのかを確認しました。たとえ苦境だったとしても、こういうチャレンジをしたとかこれからこういうのを取り組もうと思っている、という未来についての共有をすると気持ちが前向きになります。そしてそのうえで徹底的に自分たちができてないことを確認することで、前向きな自信を持ったうえで、自分たちがさらに伸びるためにはどうすべきかという課題を直視することができるようになります。   そしてこの合宿をふまえて、人事管轄(いわゆる本社人事)のメンバーが集まる会の場でこの人事連邦制を紹介しました。  「新しいコンセプトを紹介します!人事連邦制です!」と説明したところ、聞いていた人事メンバーからは、「おー!!!!お???」という反応が出ました。 ある意味もくろみ通りの反応でした 新しいコンセプトを打ち出す場合は、刺さる言葉でないと浸透しません。ここですごく大切なのは、「透き通るきれいな言葉はまったく刺さらない」ということ。ちょっとくらい「なんだ?」とか「ん?」というひっかかる感じくらいでちょうどよいと考えてます。 「連邦制」というは耳にしたことがあっても、国家単位でやるものなので普段ビジネスで使うものではありません。しかし本社人事と事業人事が協力し合って強い会社をつくっていくにあたって、それぞれの人事が連邦制を一緒に形成していくという「人事連邦制」という言葉にこれからの強い人事についての思いを込めることができました。 これから本社人事でも、事業人事でもそれぞれが躍進することでサイバーエージェントの人事キーマンが割拠してくることになると思います。人事分野で活躍人材を育成することもとても楽しみです。 この人事連邦制にあわせて、さっそく会議体を一部変更しています。たとえば先日は新卒採用について本社人事だけで行っていた定例に、事業人事のトップに参加してもらいました。初回から非常に良い意見が交わされ、すでに手ごたえを感じています。 21世紀を代表する会社をつくるために、人事連邦制を絶対に成功させます。  

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  • 29 Apr
    • 採用チームとの対話を増やす

      今年は採用を強化するためのアクションの一つとして、普段は自分の業務を持ちながらも採用に協力してくれている「採用チーム」のメンバーとの接点を増やしています。 人事の新卒採用部門の幹部とは「今年は採用チーム革命の年だ」と方針を決めました。ポイントとしては、「採用チームを採用だけでなく、仕事でもキャリアでもどれだけ支援できるか」。協力してくれている採用チームの社員に対して何ができるかを考えてサポートすることが自分たち人事のやるべきことだと、やれることの洗い出しを行いました。大きく3つの柱を決めました。 ■採用チーム革命のポイント1)情報公開2)直接対話3)ネットワーク 1)情報公開 情報公開で新しく始めたことは毎週採用チームに配信している「就報(しゅうほう)」です。毎週の採用の進捗をメルマガ形式で人事から報告します。そのメルマガではかかわってくれた先輩社員をできるかぎり取り上げるようにして、自分のがんばりがどのように採用活動に反映されているのかを実感できるようにしたり、大学や他社の動きなども共有し、採用のトレンドがどうなっているかを報告しています。採用チームの社員からも共感のコメントや激励をもらったりするなど反響が大きく、まだ始めてわずかですが非常に良い手ごたえを感じています。 2)直接対話3)ネットワーク この2つはアクションが密接にかかわっています。直接対話というのは私自身が採用チームのみんなと直接対話する時間を増やすということ。ネットワークというのは、採用チームメンバーが「部署横断で交流する」ということが主目的です。 採用チームは200人くらいの社員に協力してもらっていますが、コース別などで全員で集まって話すということはこれまでもときどき実施していました。表彰や全体方針を説明するにはとてもよく、たとえば採用チームメンバーの人数も多いビジネスコースなどでは四半期に一度集まって会合を開催するなどしています。ただ人数の多さもあり、しょっちゅうできるものではありません。また、人数が多すぎると何か議論やヒアリングをするにしてもとがった意見や鋭い指摘が隠れてしまいがちで、中庸で凡庸な意見にまとまりがちです。 そこで最近はじめたのが、「採用チーム全員との少人数会食」です。  組織を分割して考えるユニットアプローチをもとに考えたものです。全員と食事すると一人一人との接点が薄くなるけど、少人数で話せば話が深くできるということで週に1度、採用チームメンバーと食事をともにしています。単純な食事というだけではなく、いくつかのポイントがあります。 ・少人数で実施。1テーブルにおさまる程度・だいたい同世代から3世代前後でまとめる・部署横断で組み合わせをつくる 中でも部署横断というのはものすごく大切にしているポイントで、同じ職種でも部署が違うことでほぼ初めて話すということもあります。しかし同じ採用チームというつながりをいかすことで採用をもっとよくするための議論をしたり、会社の未来についても議論をすることができます。 一度でも食事したことがある、というのはお互いの人間関係を構築する第一歩で、この共通体験があることでお互い話をしやすくなります。食事に限りませんが、「強い組織は共通項が多い」というのが組織開発の大原則。仕事でもそれ以外でも、たくさんの共通項、つまり共通認識や共通言語などが多ければ多いほど心理的不安が減ります。結果的に情報や知恵の流通が進み、強い組織になっていくという考え方です。 この写真はデザイナーコースの採用チームのみんなと。ここではまったく聞いたことがなかった私の都市伝説を聞きました。  ビジネスコースのみんなと。直前にあった社員総会で表彰されたメンバーの話や、新卒の研修プログラムなどについてもりあがりました。  テクノロジーコースのみんなと。技術のチャレンジについて教えてもらったり、催眠術が得意なメンバーに催眠術をかけてもらうパフォーマンスをしてもらったり。この中では私が一番催眠術にかかりやすいとわかりました  こういう会食を通じて本当にたくさんのヒントをもらっています。採用のヒントだけでなく、会社をもっとよくするためのヒントも満載です。全員との会食というだけあってまだ声をかけられていない人も多く、1年中かかるものですが毎週楽しみなイベントになっています。 こういう場で「採用活動はとても楽しいです!」とか「学生と話すと自分も刺激を受けます!」という声を聞くととてもうれしくなります。学生のみなさんにサイバーエージェントのありのままを見てもらうためにも、採用チームとの対話を強化していきます。  採用には全力を尽くす。    

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  • 19 Apr
    • 技術者の人事ノウハウを共有する

      最近は事業人事強化の一環として、メディア管轄の技術者の交流を始めています。 各部門の技術リーダーに集まってもらい、人事や組織の特定の話題について、各部門で実施していることなどを共有してもらっています。 この会は「トリプロ会議」という名前で、3つ(トリプル)の「プロ」を強化する、という技術幹部の意思が込められています。 現在取組を強化しようとしている3つのプロは、・プロダクトの技術チャレンジ・プロフェッショナルの覚醒・評価プロセスのオープン化というもの。 トリプロ会議では、メディア本部、ゲーム部門、AWA、755、インフラなどそれぞれの技術メンバーに声をかけて代表として参加してもらっています。  ■「トリプロ会議」 ・各部門から1名参加・3か月に1度、メンバーの入れ替えもあり・月に1度、1時間だけ集まる・事前に出るお題について、各部門の取り組みを1分で共有したあと議論・ここ2回で話した話題は、「目標設定」と「若手育成」について 部門ごとのリーダーに集まってもらって各部門の取り組みを紹介してもらっているというのは、組織を分割してみる「ユニットアプローチ」の概念を取り入れています。 コントロールが効きやすい小集団での事例を紹介してもらうことで、他の部門も真似したり参考にして取り組みやすいという考えです。それを全社の部門で集めることで、「各部門の状況を理解したうえで、全社の課題も見えるようになる」という状態になります。 1時間程度ですが、各部門の事例をすべて知ることができることと、1分でシェアしたあとに議論の時間があるので、深みも出てきます。「1分プレゼン&議論」というやり方は最近よくやっているファシリテーションの方法です。 下記はは1回目の懇親会の写真。すでに2回実施していますが、お互いの情報交換やつながりも増えてきていて、私自身も毎回たくさんの気づきがあります。 技術者が才能を開花できるような環境づくり、どんどん進めていきます。 

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  • 18 Apr
    • スーパーボス:育て上手なリーダー

        SUPER BOSS (スーパーボス)1,944円Amazon  有能な人材を育てる上司は、何が違うのかについての本。人材育成のヒントが満載でした。  ■スーパーボスのタイプ新しいものをとにかく追及する「因習打破主義者」、勝利が至上命題である「栄誉あるろくでなし」、自分の育成能力を誇りに思う「養育者」などなど、部下を育てるすごい上司でもいくつかのタイプに分かれているとのこと。 ■スーパーボスが「こいつは持っている」とみるポイント・知性 興味深い意見や見解をもっていること・創造力 人と違うやり方で成果を出せること・柔軟性 多種多様な問題に対処できること ■柔軟性とイノベーションを部下に身に着けさせるポイント・常にリスクをとってルールを破れと奨励する・新しい挑戦をはばむ恐怖をとりのぞく・過去の栄光にしがみつかせない  才能のある人材を、本人が夢にも思わなかったレベルまで引き上げる。 というのがこの本の軸となる考え方でした。 大いに業績をあげる幹部を見ていると、確かにたくさんの人材を育成しているということは間違いありません。 しかしこの本にあるとおり、育成上手な幹部のスタイルも性格もバラバラ。 そんな中で人材育成が上手なリーダーを整理してみると、習慣において共通項があります。  ■育て上手なリーダーのポイント ・普通ではできない、難易度の高い仕事を任せる。・できるところまで期待をかけつづける。・本人に考えさせて、本人にやらせる。 進捗確認などの細かさはリーダーによって異なっていますが、手順ややり方は大きく任せているのが特徴です。結局リーダーと部下は同じ人間ではないので、同じ成果が出すにしても周囲との人間関係や、実際の能力には大きな差があります。リーダーのやり方を細かいレベルで指示するとしても、実際の動きにおいては部下はまねできなかったり想定外に対応できなくなります。だからこそできるかぎり本人に考えさえる。ただ、任せる仕事はとにかく大きく、普通に考えてはできない仕事。 人材育成が苦手なリーダーは、「大きな仕事は任せるが、管理しすぎる」もしくは「自由に仕事をさせるが、大きな仕事を任せない」などのワナにはまっていることが多いもの。 一方でぐんと伸びた人材からは下記のようなコメントが出てきます。 「あの仕事は上司の○○さんに任せてもらいました」「とにかく自分のことを信じて、応援してくれました」「ものすごいつらかったけど、とにかく必死に考えました」  大きな仕事と、自分で考え抜いた経験。  育成上手はこの2つの扱いが上手です。今後の人事の取り組みやリーダー育成においても取り入れていきたいと思います。  「才能開花」がもっぱら私の最近の人材育成におけるキーワードですが、この本は研修などに依存しない形で人材を育成するという点でものすごく良かったです。  

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  • 08 Apr
    • 自分の可能性を広げる「キャリアオプション」

      最近、様々な事業部門内に所属する人事メンバーとの対話が増えているのですが、その中でよく話題に上がっているのが 「時々メンバーからキャリア相談されるが、アドバイスが難しい」 というものです。たしかにキャリア相談というのは百人十色で難しいものです。  私がそういう話を受けると最近よく話しているのが ”キャリアオプションを考えよう” というものです。   「キャリア」はいわゆる職歴、経歴、仕事といった意味ですが、「オプション」というのは「選択肢」という意味で使っています。 自分の将来のキャリアに対して、広げてみるとどのような選択肢があるのかをリストアップしてみると、自分の成長のための視野が広がるという考え方です。 「山田君は将来何をやりたいの?」という質問も、メンバー本人によりそって成長を応援しようとしている分とてもよいのですが、メンバーから時折出てくる回答に 「自分が将来何をやりたいのかはわかりません」 というものがあります。 「わからないなんてだめだよ、考えて!」という指摘も上司からすることもあるかもしれませんが、よく考えてみるとこの回答は将来の社会や産業がわかりにくくて変化が激しいからこそメンバーにも予測が難しく、結果的に自分のキャリアがどうなるかもわからないからこそ出てくる考え方だと理解することができます。 変化の激しい時代であればあるほど、事前に決めた計画に固執するのは時代の流れに逆行するともいえるので、変化に対応できるキャリアを築けるように自分の頭を柔らかくしておくのが得策です。 そこで使えるのが、この「キャリアオプション」です。 ■キャリアオプションのポイント ・将来広げられる選択肢を複数出す。変に絞り込まなくてもよい・自分の強みを伸ばすものもあれば、自分の興味がある分野もあり・社会や組織にインパクトを与えるものを選ぶと周囲の協力が得やすくなる ということで、考えられる自分の可能性をすべて列挙してみたうえで、その選択肢を俯瞰して考えてみればよいというものです。その選択肢の中から、組織貢献度が大きかったり、社会へのインパクトが大きいものに体重を乗せていくと、自分の想像以上のキャリアを歩める可能性が高まっていきます。 たとえば「法人営業」と「人事」の経験がある人(私もです)の場合で「キャリアオプション」を思いつくままに考えてみると ・いろんな種類の法人営業・店頭セールス(対話力によって店頭でもいけるかも)・採用担当(営業力と人事経験が活きる)・労務(人事の知識と対話力)・育成担当(現場目線のあるプログラム開発など)・総務(現場の声を拾って、改善策を実行する)・研修講師(人事経験に対話力を掛け算)・教員(営業や人事での知恵を伝達する)・キャリアカウンセラー(対話力と人事経験が生かせる)などなど、、、職種や領域を広げてみるといろんな選択肢が出てきます。 こういった選択肢をまずは列挙して自分の視野を広げることが、このキャリアオプションの最も重要な点です。 キャリアに悩んでいるときは、なんとかしたいという焦りの気持ちから近視眼的になったり、目の前の筋の通った小さい話に安易に飛びつきがちです。本当は目の前にある成長課題から「逃げ」の姿勢を言い訳したくて思いついたたったひとつの選択肢が良いと思ったりすることもあります。これでは「キャリアに焦って視野が狭くなるワナ」にはまってしまいます。  人事分野において、「キャリアの計画的偶発性」という概念があります。より良いキャリアは、偶然出会った機会をものにすることで得られるという考え方です。 「計画された偶発性理論」とは? - 『日本の人事部』http://jinjibu.jp/keyword/detl/415/ キャリアという"偶然"に必要なもの 効率的キャリアが一番弱い | Think! 新しいキャリアの教科書 - 東洋経済オンラインhttp://toyokeizai.net/articles/-/12027 逆に言うと、想像していなかったとしても目の前のチャンスを大事にせずに逃げてしまったりなかったことにしてしまうと、その分成長の機会も減らしてしまうということです。  「キャリアオプション」の概念は、この計画的偶発性の理論をもうすこしかみ砕いて日々の仕事にもつなげることができます。 たとえば自分が上司である場合、メンバーや部下と面談する際にキャリアオプションを一緒に考えてみるのがおすすめです。メンバーに自分のキャリアの選択肢にどのようなものがあるか、キャリアオプションをテキストなどで書き出してもらってきても良いかもしれません。選択肢が多い前提で話をすることができるため、上司である自分の考えと、メンバーの考えをすり合わせるポイントが増えてお互いの理解や信頼を高めることもできます。 自分が上司とキャリア相談する際には、キャリアオプションを自分なりに考えて相談してみるのがおすすめです。上司と自分の間に意外な発見があるかもしれません。たくさんのオプションをリストアップして、自分の本当にやりたいこともその一つに混ぜて伝えてみる。たったひとつだけ自分が「これをやりたい!」というのは上司の反応が読めなくて怖いという場合でも、複数の選択肢をもって対話すれば意外にもその選択肢から自分自身にとってプラスの道が開けるかもしれません。 一つだけの選択肢をもとに視野を狭く考えるのではなく、せっかくある才能を広い視野でとらえて、目の前のチャンスをものにしたほうがより楽しくなります。 部下のキャリア相談にのるときや、自分のキャリアに悩んだ時にはこのキャリアオプションの考え方を試してみてもらえればと思います。また、合宿や研修などのアイスブレイクでも使えるので、どんどん実施していくつもりです。ある部門ではこれをヒントにワークショップをやることが決まりました。 今後も一人一人の成長と、会社の成長をつなげられるように工夫を続けます。   キャリアに関するおすすめ図書: 自分らしいキャリアのつくり方 (PHP新書)756円Amazon  仕事で「一皮むける」 (光文社新書)799円Amazon  人を動かし、自分を導く リーダーシップ (VISIONARY SEMINARS)1,512円Amazon  

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  • 03 Apr
    • 新企画。

      新企画。企画の考え方の本。めちゃくちゃ学びが多かった!「無理を逆手にとって考える」「自分から遠い人の話や経験を取り込む」「リアリティがなければ誰も興味を持たない」「気になることと鼻につくことは紙一重」まねしたいことばかり。ブログをまとめてみる >

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  • 02 Apr
  • 01 Apr
    • すごい新入社員の習慣

      今日は新入社員の入社式でした。 まず最初に、社長の藤田からの祝辞。  藤田が新入社員のみんなに送った言葉は、「全力廻り道」でした。 『全力廻り道』http://ameblo.jp/shibuya/entry-12145448551.html すでにソーシャルの拡散がハンパないですが、さっそく新入社員も使いまくっています。  そのあとは、私が担当する研修でした。テーマは「成長する人は何が違うのか」。  実施したことは下記のとおりです。 1)成長する人は何が違うのか、要素をグループワークで出す   2)成長する人の要素である「自走力」について、同期で使えるセリフを考える  3)各テーブルの代表がプレゼンして、MVPを決める  このプログラムではまさに同期で使えそうな面白いセリフがたくさん出ました。 今年の新卒研修のテーマは、自走できる武器を増やすこと。 今日の藤田からの「全力廻り道」も、自走力が高ければ高いほど効果が高まり、成長も早くなっていきます。 そこで「全力廻り道」とはどのようにすればよいのか、特に1年目でスタートダッシュが早い人、つまりすごい新入社員に共通することを整理してみました。どれが正解というわけではなく、成長が早い人はいくつかを組み合わせている感じです。できるものから試してもらえるとよいと思います。  ■すごい新入社員の習慣 ・目の前のことに全力。どんな仕事も、依頼されたものはとにかく全力でやってみる。全力でがんばる人には、「何かやってくれそうだ」とか「やり抜いてくれそうだ」という信頼が集まりやすいもの。信頼が集まると、新しいチャレンジなども声がかかりやすくなります。もし仮に何かの不満や文句があるとしても「目の前のことをやってるかどうか」で聞いてもらえるかどうかが大きく変わります。全力でやるブランディングは実際の仕事を通じて経験も増えますし、応援してくれる人も増えるもの非常に効果がある習慣です。何をしていいか忘れたら、とりあえず全力でやる。 ・ポジティブサプライズを狙う。社内なら上司や先輩、社外であればユーザーやお客様の期待がどこにあるのかを考え、その期待を超える。たとえばスピードがめちゃくちゃ早いとか、先輩の予想を上回るレベルの成果物を出すとか、とにかくポジティブに驚かせる。そのためには上司や先輩の期待がどこかにあるかをイメージすることが大事です。 ・ホウレンソウタイミングを握る。たとえば報告や相談のタイミングはいつがよいかとか、仕事の仕方はどのようにすべきとかは先輩の常識が自分にとっては非常識だらけ。もっともずれるものが、ホウレンソウと呼ばれる報告などをどのタイミングでするかということ。せっかちな人もいれば、逆もいます。何か依頼を受けたら、次はいつ報告するか自分から伝えてズレがないか確認する。 ・まず動く、とにかく動く。最初は慣れないことがあってひとつひとつの取り組みに不安や戸惑いもあるので、考えたり悩んだりで手を止めがちです。ただそれでも必要なことは「自分でやってみた」という経験の量を増やすこと。このシーズンは先輩トレーナーから「いいからやってみて」とか「頭より手を動かして」と言われることもあるかもしれません。うーんと悩むこともあると思いますが、それでも動いてみましょう。動いた分だけ、経験値がたまります。 ・野心を口にする。「○○を成し遂げてやる」とか、「こういう仕事をする!」などの野望や野心というのは自分を動かす非常に強い原動力です。社会や周囲の人を大きく動かすのも、自分自身が持つ「やりたい」という野心の力が原動力となります。入ったばかりのころはやたら鼻息が荒くて野心的な同期がいてうらやましいと感じたりしますが、焦る必要はありません。自分が突き抜けたらどんな風になるとうれしいかをイメージしていきましょう。 ・視点が高い人と付き合う慣れない仕事をしていると、ミスやトラブルにあうこともあります。そうすると人間の弱い部分であるネガティブさが生まれ、周囲の責任にしたり言い訳をしたりするなど、否定的な発言が増えるようになります。自分の口から否定的な言葉を出さないようにするために最も良いのは視点が高い人と付き合うこと。先輩でも同期でも友達でも、視点高い人と付き合うことで自分も自然とそういう言葉を使うようになります。視点が高い人というのは、野心などを持っている人でもいいですし、前向きな考えを持っている人でも大丈夫。視点は放っておくと下がっていくものなので、周囲の人の力を借りましょう。 ・仕事の意味づけをする。目の前の仕事に悩んだ時に有効なものです。自分が今任されている仕事にどのような意味があるのかがわからない時などに、あえて自分で意味づけをしてみる。意味づけが難しい時には、この仕事を辞めたらどうなるのかを考えてみると良いです。そして本当に意味がないなと思ったら、思い切って相談してみましょう。仕事の意味を教えてもらえたり、むしろその提案をきっかけに不要な仕事だと判明することもあるかもしれません。ただここで重要なのは、上司から止めていいと言われるまではきちんとやり抜くこと。 ・素直に受け止める。仕事をしていると先輩や同期、いろんな人から自分とは違う意見が来ます。自分に対する厳しいアドバイスもあるはず。そういう時には「受け止め力」が試されます。大事なことは、相手の意見を尊重すること。その意見をくれたことに感謝することです。受け止めようという姿勢があると、サポートしたくなるものです。もったいないなと思うのは、自分の意見にこだわること。意固地だと思われると、「どうせ言っても聞かないしな」と思われてアドバイスが減ってしまいます。厳しい意見をもらったら、自分の柔軟性が試されてると思って受け止め力を高めましょう。 ・成果にこだわる。やり方とかかけた時間ではなく、成果にこだわる。よく新入社員がはまるワナは先輩から言われた仕事をやることだけが目的になるワナ。それによって生み出せる成果は何なのかを考え、その成果を出すために必要なことをする。先輩から仕事を任されたら、それによって生み出すべき成果を書いて、成果の達成のために必要なことを逆算して書き出すと成功確率が上がります。  CA8になった人も執行役員になった人も、最初はみんな新卒一年目でした。 イチロクのみんなには、ぜひ「全力廻り道」で大きく成長してほしいと思います。 イチロクのみんな、入社おめでとう!!!!!   <新入社員に関する参考情報> 新人へ贈る、勝負どころの「見極め」方 (藤田晋氏の経営者ブログ) :日本経済新聞 http://www.nikkei.com/article/DGXMZO85080520R30C15A3000000/ 新人へ贈る、気を付けるべき「付き合い」方 (藤田晋氏の経営者ブログ) :日本経済新聞 http://www.nikkei.com/article/DGXNASFK1300F_T10C14A5000000/サイバーエージェント流「人と組織を成長させる方法」 @グロービスhttps://youtu.be/wIYOCpYKqbc 新卒社長が目指す未来https://www.cyberagent.co.jp/specialsite/presidents/detail/id=11131    

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デキタン

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1974年10月1日5時頃
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A型

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■プロフィールはこちら
https://sites.google.com/site/soyama1001/

■著作

サイバーエージェント流 自己成長する意思表明の仕方 ― 「キャリアのワナ」を抜け出すための6カ条/曽山 哲人(2010年7月16日)




アマゾンにて「ビジネスライフ」1位!(2010年8月24日)

<プレジデントロイターでの連載>
サイバーエージェント流 自己成長する意思表明の仕方

<この本を紹介してくれた方>
グロービス田久保さん渋谷ではたらく社長(藤田晋氏)、ネットトレンド研究室須田氏

サイバーエージェント流 成長するしかけ/曽山 哲人(2010年2月)




アマゾンにて「IT」カテゴリ1位!(2010年8月25日)

<この本を紹介してくれた方>
渋谷ではたらく社長(藤田晋氏)ネットトレンド研究室須田氏、、フィールワークス前川さんドリコム内藤さん百式管理人田口元さん


■資格
TOEIC 825点(2007年10月)

■高校 神奈川県立市ヶ尾高校
ダンス甲子園全国大会第3位(日本テレビ「元気が出るテレビ」@よみうりランド。チーム名は「DorD」。動画はこちら

■大学 上智大学文学部英文学科
体育会男子ラクロス部 主将
学生ラクロス連盟 広報委員長
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