• 22 Feb
    • 会議力を上げる「GAT定例」

       事業人事部を新設してからとりくんでいることが、各部門にある事業人事の責任者どうしの対話です。各部門でうまくいっている取組を共有したり、共通の課題について議論するなど様々な話題をとりあげています。 いいものがあったら私からそれぞれに紹介することもよいのですが、スピードや効果で考えると当事者同士でやりとりして、どんどん決めていくのが早いのは当然のこと。だからこそお互いが率直に話し合えるチームをつくるべく、みんなで協力してとりくんでいます。 その中で取り組んでいるもののひとつが、会議力の向上です。会議については以前より試行錯誤を重ねています。 『会議のはじまりで大事な3つ「GAT!」』⇒ http://amba.to/NVofrT 『会議のメンテナンス』⇒ http://amba.to/1oNS6KV 『「ダカイギ」プロジェクト、始動!』⇒ http://amba.to/1yBeUuG この中でも、時々役員や社員と話していて話題に上がるのが「GAT!」という、会議における共通言語です。 ■良い会議のポイント「GAT!」GOAL   最初に会議のゴールが提示されているAGENDA アジェンダが最初にわかっているTIME    きちんとはじまり、きちんと終わる だいぶ前にファシリテーションの研修で紹介した概念ですが、改めて事業人事の責任者で議論し、この考えや取組を管理職や会議を舵取りする人に協力して浸透させようと決めました。 今回新しく行うことは、 会議ファシリテーターを「個別に」支援する ということです。会議力というのは一人一人によって個性的でやり方も異なることから、原則なる「GAT」の概念だけを使いつつ、個別指導のようにサポートをしようというものです。 1)自分の会議力についてまとめる「ダカイギGATシート」を作成する2)毎月、部署ごとに約10人程度、そのシートを記入し上司と話してもらう3)各部署で集めたシートを月に1回、事業人事部の「GAT定例」で議論する という流れです。 これがダカイギGATシート。  自分の会議力が良いのか悪いのかというのはなかなか知る機会がありません。そこでこのシートを使って、自分なりに自分の会議力を客観視したうえで、自分の上司や同僚に会議力を客観的にアドバイスもらおうというものです。 各部門ごとにやり方はことなりますが、このGATシートを一人一人の管理職や会議を進行する人に使ってもらうことで、個人個人に気づきを提供して会議力の底上げをしていきます。 このシートを集めて、事業人事の責任者で集まる「GAT定例」で議論することも重要なステップです。 広告、メディア、ゲームなど大きな部門が5部門。各部門で毎月だいたい10人のGATシートを集めるので毎月50人くらいのGATシートを見ながら、事業人事の責任者で議論します。 会議ファシリテーターに共通する悩みや課題は何か。どのようなスキルや環境を用意すると会議力が向上するか、など。 これを毎月、継続的に議論し、改善を積み重ねていく狙いです。毎月50人やれば半年で300人、1年で600人分の会議力の改善を進めることができます。 「会議」というのは日々行われているものなので、単発の取り組みだけではなく、恒常的に改善を続けることが大切です。その改善を後押しできるように、事業人事で連携して強いチームづくりにつなげていきます。      

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  • 18 Feb
    • アメリカ4大学との共同研究を開始

      人事に関する共同研究のプレスリリースを出しました。  サイバーエージェント、米4大学のビジネススクールと新規事業開発に関する共同研究を開始 事業の成功要因について複数の専門分野から分析 | 株式会社サイバーエージェント https://www.cyberagent.co.jp/newsinfo/press/detail/id=11648 ちょっとした取材の出会いが、今回の調査につながりました。2015年5月にアメリカ大学の教授のみなさまが訪問視察されたのが最初です。 『アメリカ大学教授がサイバーエージェントを視察』  http://amba.to/1IWoRKS  2015年9月のシルバーウィークにアメリカ・コロンビア大学を訪問し、そこで実施が決まりました。 『アメリカの大学と共同研究が決定』 http://amba.to/1jYofwT その際に、サイバーエージェントはどう見えているのかもお話しいただきました。 『アメリカの大学教授からサイバーエージェントはどう見えるか』http://amba.to/1LqouuY 下記のような感じで今回の共同研究をしてくださる先生の動画とテキストがあります。  今回ご一緒させていただく教授はお一人おひとりが本当に素晴らしい方々なのですが、中でも総監督的にアドバイスをしてくださっているコロンビア大学のブルース・コグート先生は経営学で「グル」と呼ばれていらっしゃる先生です。「ビジネススクールでは学べない 世界最先端の経営学」でも触れられていました。   上記の写真はこちらの本です。この本、すごい面白かったです。ビジネススクールでは学べない 世界最先端の経営学1,944円Amazon  実際の共同研究内容としては、先生から「チームコンポジション」を調べようと言われています。「チームの相性、組み合わせ」という意味合いで、事業の成否や立ち上がりスピードと、メンバーの属性や相性などの相関を見るというものです。  今回のデータ収集に協力してくれたみんな。経営本部、広報、人事が部署横断で協力してくれたおかげで非常にスピーディに進めることができました。  どのような調査結果が出るのか想像もつきませんが、このチャンスをきっかけに企業価値向上のヒントをつかみたいと思います。   

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  • 15 Feb
    • 管理しない管理職

      日経ビジネスで「働きがいのある会社」ランキングの発表とともに、サイバーエージェントの人事の取り組みをとりあげていただきました。 「密着、働き方革命」という特集における「管理しない管理職」という話題です。   日経ビジネスhttp://www.nikkeibpm.co.jp/item/nb/661/index.html  この逆説的ともいえる概念は、ここしばらくずっと頭の中で何か良い方法はないかと考えているテーマです。 これまでたくさんの社員と面談をしていますが、管理職候補となるメンバー、特に女性の口から時折でてくる言葉が、「人を評価したくない」という言葉です。 === 良いサービスをつくりたいですし、社会にインパクトを与えたいんです。 そのためにチームで一丸となってがんばることも、とてもやりがいがあります。 でも、、、 人を評価したくないんです。 === という会話です。 こういう対話をしているとき、私はそのメンバーの心にいろんな思いや悩みがまざっているのを感じます。いいものはつくりたい。でも人を評価するというのは、自分にとってはとても負担が大きいという感覚です。 また、人事でもことあるごとにこのテーマで議論しています。こういう悩みに応えたい気持ちと、期待に応えるにしてもどのように運用していくかの葛藤を持ちながら、ひとつひとつ前に進めています。 大前提としては、目の前の仕事に全力で取り組んでくれていることも大切です。目の前の仕事に全力でやってくれていること、つまり業績拡大に向けて努力を続けてくれているからこそこういう相談ものりやすくなります。 こういう試行錯誤を繰り返しながら、すこしづつ事例が増えてきているのが管理しない管理職、「事業開発専門の管理職」という概念です。「人の評価をしない管理職」と言ってもいいかもしれません。これは女性だけではなく、男性でももちろん適用できる考え方です。 ある時、事業部門ですごく活躍している女性リーダーの話を人事メンバーから聞きました。人数も数十人規模でいる部署です。さぞかし大変だろうと思って私はその人事メンバーにひとつ質問をしたのです。「そんなに大人数、どうやってマネジメントしてるの?」 この質問に対して人事メンバーの回答は、 「いわゆる人のマネジメントをしてないんですよ。ナンバー2として○○さんが評価とか面談とか人事面をサポートしているんです」 というものでした。その話を聞いて、これはヒントになると感じました。組織全体で考えれば、きちんとメンバーひとりひとりへのフォローは必要である。ただし必ずしもナンバー1であるトップの人材だけがそれをやらなければいけない、と決めつける必要はないと理解できたのです。 たしかに、会社経営において「社長」という肩書があったからといって、何でも全部100%やるわけではありません。事業開発が得意な社長もいれば人事が得意な社長もいる。両方できる社長もいるし、極端に何かが苦手な社長もいる。むしろ社長やリーダーひとりでなんでも全部やろうとする組織は、メンバーを信頼していない組織ともいうことができ、結果的に大きな成果を生み出すことは難しくなります。 「社長」という観点で見ても、企業価値が上がり続けていればそれでよい。自分の強みを活かして成果を上げることが一番であり、苦手なものがあればできる人にお願いしてともに成果を出すほうがより大きな成果が出せるものです。 経営や事業開発はチームで行うものであり、その手段として組織開発や評価、育成、活性化などがあります。明らかに事業開発が得意な人もいれば、組織開発や人事において素晴らしい才能を発揮してくれている人もいる。それぞれの分野に強みを発揮できるような職種があれば、より多くの人の才能を活かすことができます。逆に極端に苦手なことを要求することで、その人の力が発揮できなくなったらそれは個人にも組織にも損失です。 私は社員ひとりひとりが才能を開花できる環境をつくることが、21世紀を代表する会社への道筋だと信じています。 そのためにはたくさんの社員の声を聞いて、一人一人が成果を出せるような風土、制度、しかけをつくっていく。例外的なケースもまずは個別にテストケースとして実施し、それがうまくいくようなら全社展開する。妊活休暇・育児支援のマカロンパッケージなども、社員が個別に相談してくれた話をテストケースとして運用していたからこそ、いざというときに制度化するしていきました。 今回の取り組みもまだまだ試行錯誤の取り組みですが、より多くの社員の才能が活かせるような環境づくりをすすめていきます。                   

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  • 06 Feb
    • 大阪へ日帰り出張

      今日は大阪日帰り出張でした!新幹線から見えた富士山。大阪支社ではインターン。盛り上がってました!採用に協力してくれている社員には本当に感謝です。人事木村さんと。いつもありがとう!隣の部屋ではテックキッズで小学生が楽しそうにプログラミング(^^)そのあとは広告部門の竹内さんと人事武田さんとお客さまでランチ。時間があっという間ですごく有意義でした。そして神戸大学の梅田キャンパスで、企業の皆さま向けに人事に関する講演。武田さんの講演、とても評判よかったです。随所でウケてました(*^^*)ご一緒させていただいた神戸大学の金井先生、平野先生、名古屋大学の江夏先生、岡山大学の余合先生と。学びの多い、充実の一日でした!

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  • 03 Feb
    • 組織を分割して見る「ユニットアプローチ」

      最近、アメーバだけでなく広告部門や子会社など、様々な部署の事業責任者と話す機会が増えています。その中でも最近よく話す話題のひとつが、組織をどう機動的に動かすかというものです。新規事業として立ち上げたばかりで変化が激しい組織だと全員の顔が見えるだけに、リーダーの責任感が問われたり、直接議論がまきおこるということもありますし、一方で急成長に伴って事業規模も人数も増えてくると調整ごとが増えるなどの課題が出て、どのようなことに全体を動かすかという課題に向き合うこともあります。課題が出ることが悪いわけではありません。組織は人の集団であり、人は常に変化するものである以上、変化し続けるもの。だからこそ新しい課題が出るというのは自然なものであり、大切なことは課題に向き合ってよりよい組織をつくっていくことです。そういう議論の中で最近よく議論に上がる考え方が、組織を分割してみる習慣を持つことです。最近、ある単語を使って会話することが多くなりました。それがユニットアプローチという考え方です。この言葉の意味はいくつかの単位(ユニット)に分けて、組織全体を見る(アプローチする)という考え方です。「全体で見よう、全体で見よう」という意識が強くなりすぎると、課題が多すぎて課題の羅列でおわってしまったり、特定のいくつかの課題にしぼったとしてもそれでは組織全体の解決にならないということがおきます。「全体を見ようとして結果的に何も進まないワナ」には注意が必要です。そこで組織をいくつかに分けてみるが、結果的に全体を見るというのがこのユニットアプローチのポイントです。具体的には、あるテーマに関して一つの組織を下記のような切り口で分けて俯瞰してみるというのがお勧めです。1)部署や役割で分ける2)職種や雇用形態などで分ける3)業務上連携が強いプロジェクトなどで分けるたとえば人材育成を強化しようと思ったときに、各部署の人材育成の取り組みを書き出してみると見えてくるものがあります。下記はサンプルですが、若手育成について各グループがどんな取り組みをしているかをユニットアプローチで紙一枚に可視化してみたものです。こうやって可視化すると、他の部署の良いものを学ぶことができますし、俯瞰した上で全体の取り組みを議論することもできるようになります。今回の例ではグループ単位で分割しましたが、上記の説明の通り「職種別」や「横断プロジェクト別」などで可視化してみることで見えるものもあると思います。ユニットで考えるというのは、権限移譲や主体性を進めることにもなります。こういう可視化をしてみることで、仮に自分たちが何もしていないことに気づけると自ら取り組みをやろうという機運が生まれたり、上司側にとってもより主体性のある環境をつくるにはどうすればよいかを自問自答する機会になるのです。なんでもかんでもまとめてやろうとすると、スピードが遅くなりがちです。自分たちで決めるという小集団経営を進めつつ、共通の成功パターンや価値観を持つ組織。これをANDでできると、どこにもマネができない強い組織が創れるようになります。このユニットアプローチもうまく使いながら、会社全体の組織開発力を向上していきます。

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  • 01 Feb
    • 「何ができればOKなのか」を最初に決める

      先日のスクーの人材育成の講義で紹介した単語に、「OKゴール」という言葉があります。最近よく使っているこの言葉は、事業責任者や管理職と話をするとときどき出てくる会話がヒントになりました。「目標設定は大事だと思うが、目標を決めるのが難しい」という話題です。数字だけで目標を立てるだけであればできるが、ものづくりの視点やスタッフサイドの定性的な業務の場合に目標設定が難しいというものです。私も人事に来てから様々なやり方で目標設定について試していて、様々な部署のリーダーの目標も観察するようにしています。いろいろ見てみると、目標設定が上手なリーダーを観察してみるとある共通項があることがわかりました。それは「何ができればOKなのか」という視点で目標を決めるというものです。私はこれを「OKゴール」と呼んでいます。私は人事メンバーとの目標設定の会話の中で、「OKゴールは何?」と聞くことがありますが、この問いかけはお互いで目標を考えるのにとても効果的です。売上やユーザー数など目標が明確にできない場合には、より抽象度が高い目標やより定性的な目標を持つことになりますが、その際に「何ができればOKなのか」という視点を入れるというものです。・担当のプロジェクトが○○という状態になっていればOK・上司から「○○だね!」と褒める言葉をもらえばOK・関わっているメンバーから○○という反響が出ればOKなどなど。ここで大切なことは、例にあげたすべてが何かを取り組んだあとの「成果」を目指しているということ。定性的な目標の場合でよく陥りがちなワナは「やることを目的にする」ということ。つまり、「手段の目的化」です。・△△をとりくむ・△△を実行する・△△をやりきるどれもやろうとする意志がある分よいのですが、「取り組んだから良いと」自己満足に陥りがちです。これは成果の手前のプロセスを目標にしているためです。プロセスは成果のためにとても重要で、よいプロセスなしに成果は出ないのですが、成果を目指さずに目の前のプロセスに夢中になってしまい、時間がかかるうちに何をやるべきかわすれてしまうという状態になること。これがワナです。あくまで狙うのは成果。上司や周囲の仲間が認めるような「これができればOKだね」という目標をもっていれば周囲も支援しやすくなりますし、自分も迷わずに仕事に取り組むことができます。「何ができればOKなのか」というシンプルな問いに答える目標を持つことで、自分の動きも絞り込みをすることができます。迷いをとって、突っ走れるように絞るのもこの「OKゴール」の副次的効果です。良い目標は組織も個人も強くします。

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プロフィール

デキタン

性別:
男性
誕生日:
1974年10月1日5時頃
血液型:
A型

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■プロフィールはこちら
https://sites.google.com/site/soyama1001/

■著作

サイバーエージェント流 自己成長する意思表明の仕方 ― 「キャリアのワナ」を抜け出すための6カ条/曽山 哲人(2010年7月16日)




アマゾンにて「ビジネスライフ」1位!(2010年8月24日)

<プレジデントロイターでの連載>
サイバーエージェント流 自己成長する意思表明の仕方

<この本を紹介してくれた方>
グロービス田久保さん渋谷ではたらく社長(藤田晋氏)、ネットトレンド研究室須田氏

サイバーエージェント流 成長するしかけ/曽山 哲人(2010年2月)




アマゾンにて「IT」カテゴリ1位!(2010年8月25日)

<この本を紹介してくれた方>
渋谷ではたらく社長(藤田晋氏)ネットトレンド研究室須田氏、、フィールワークス前川さんドリコム内藤さん百式管理人田口元さん


■資格
TOEIC 825点(2007年10月)

■高校 神奈川県立市ヶ尾高校
ダンス甲子園全国大会第3位(日本テレビ「元気が出るテレビ」@よみうりランド。チーム名は「DorD」。動画はこちら

■大学 上智大学文学部英文学科
体育会男子ラクロス部 主将
学生ラクロス連盟 広報委員長
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