2018年を振り返る | カフェレオの社長ブログ

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キャラクターグッズの流通「カフェレオ」を中心にグッズ商品のメーカー「アルジャーノンプロダクト」やホビー商品のメーカー「日本卓上開発」などいくつかの会社を展開しています。仕事のことや日常のことなど書いています。


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12月も最後の一日となりました。

今年一年お世話になったみなさま及びブログをご覧になったみなさま本当にありがとうございました。

平成最後の年末となりましたがおかげさまで年を越せることとなりました。

簡単ながら一年を振り返ってみたいと思います。

 

昨年7月にホールディングス体制となってグループ展開となった1年となりました。

カフェレオは6月決算ですので17期決算と18期上半期が終了しました。

 

18年黒字決算の会社ですがここ2年は売上げが減少し事業全体が踊り場を迎えた局面が続いています。

取り扱う商品点数は数年変化していませんので単純に1商品毎の出荷数量が下がり商品単価も下がっていることが大きく影響しています。

 

今期より方針を大きく変えてリピート中心からあらためて初回受注の数量を高めるための営業活動に取り組みました。

月末の繁忙期は宅配便の集荷時間の変更と入荷商品点数が予測を超える規模になり入荷処理に追われることで出荷時間が後に倒れる事で荷物が出し切れない状況が発生しました。

 

安定した物流体制を作る為にも取り扱う品目を精査し営業の精度を高めることと、一定時期よりリピート対応の受付を絞り物流センター内の商品移動に注力したことで、年末に向け効果が目に見えて変化してきました。

 

当社のバイヤー陣やメーカーの方々には負荷を掛けることとなりましたが、当12月には過去最高に迫る売上を達成することができました。成長の過程でよかれと思っていたやり方も気がつけば旧態依然としてしまうこともあります。まだ変革の過程ですが来年に向けた課題が明確となった出来事でした。

 

当社1階にて運営しているギャラリーのブックマーク浅草橋では7回のイベントを実施しました。

コミックやゲームなどを中心に幅広いジャンルの作品とご一緒にさせていただきました。

小さいスペースゆえに出来る事の限界もありますが、アットホームな距離感で時間を過ごして頂ける空間として認知も確立してきた感もあります。

来年4月で5周年を迎えますので来年はもう少し開催本数を増やしながら様々な接点を作るような場になるよう原点回帰した展開ができればと思っています。

 

今年の大きな出来事のひとつはアルジャーノンプロダクトの社長交代です。

アルジャーノンプロダクトはグッズ制作の機能として今年10年目を迎えた会社です。

僕がオーナーとして設立した会社ですが10年を迎えたことと権限を完全に移譲する事で発想やスピード感に責任と変化を持たせることを目的として今年7月より正式に組織変更しました。

 

これはあくまで私見ですが、経営者になる人は「経営者になることを目標として起業する人」と「自身の意志に関わらずやらなければならない事情があって起業する人」の大きく2つに分かれるのではないかと思っています。

僕は完全に後者のタイプとして起業をしました。

 

どこの会社でもいずれは事業承継をしなければなりません。経営者もプロ経営者と呼ばれる経験や見識を積んだ人たちもいれば、オーナーで試行錯誤しながら積み上げて行く様々なタイプの人たちがいます。プロ経営者の人たちは規模が大きい組織で自身の経験を活かしながらプロスポーツの監督と一緒で一定期間に成果を出す事がミッションとされています。

我々のような中小企業では残念ながらプロ経営者のような人たちは招聘することもできませんし力も活かしきれない環境です。

よって経営者の経験を積むのなら発想も柔軟な、より早い年齢のほうがよいと思っていますし、経営思考を作る事は経営者になってしまうほうがより手っ取り早いという考え方もあります。

 

その中でアルジャーノンプロダクトは社内のスタッフを後任として委ねることができたのは僕自身も大きな成果でした。

よく「権限委譲」という言葉を使われますが、本当に責任を預かるということは「権限移譲」という言葉を簡単につかうほど優しくないプレッシャーがかかります。アルジャーノンプロダクトも僕自身は役員も給料も人事権もすべて外し、グループの一員として関わる距離にしました。今までは「カフェレオの子会社」という位置づけでしたが、これからは同じ立ち位置でお互い切磋琢磨しながら成長していく関係になればよいなと思っています。

 

アルジャーノンプロダクトも年末に向けていくつかヒット商品を発売することができて会社としても勢いがでてきました。

これからもぜひみなさまに応援していただければと思います。

 

もうひとつ大きな出来事は1月20日にJR浅草橋駅高架下にオープンしたモンチッチとのコラボカフェ「プラススクレート」のオープンです。

 

 

 

たまたま本社の近所の高架下の空き物件が出たので何かグループバリューで面白いことができればというのがきっかけです。いろいろなご縁でセキグチさんと一緒にモンチッチのライセンスをお借りしながらカフェと物販の店舗を運営することになりました。一般的なコラボカフェと違い常設店舗ということと当社自身初めての飲食事業に取り組むこととなりました。

 

1階・2階で約20坪という小さいスペースでしたので僕自身は正直なところ楽観的に進めてきた部分もありましたが、小さいスペースながら人・モノ・金が動く事は同じで小さいスペース故の苦労が露呈した一年でした。

 

店内の装飾に関しては出来る限りのアイデアと思い切った投資で後悔をしないアプローチができたと思っています。

おかげさまでお客様からは評価もいただいて年を越す事もできましたが、試行錯誤の連続の中で関わるメンバーや社内外の関係者のみなさまにはかなり力添えをいただく一年となりました。来年は1周年を迎えますがお客様から支持をいただく努力はそのままに、運営面では大きな改善を行うことを課題と目標にしたいと思っています。

 

日本卓上開発は4年目を迎えますが「ジオクレイパー」を軸に今年はボードゲームに本格参入した一年となりました。ジオクレイパーは「東京駅」の商品化が大きなプロジェクトとなりましたが関わるスタッフの人数が少ない会社ですので開発も限界があります。まずはボードゲームもライトなルールで広いターゲットにアプローチができる商品を優先的なテーマにしてまずは定番的に展開できる土壌造りに注力しました。まだ全体的にセグメントとして収益を上げる段階まで行けていないのですが、来年はジオクレイパーとボードゲームの相互のバリューを活かす展開を目標にプロモーションに力を入れることに尽力したいと思っています。

 

物流企画の事業を行うカルチャー・パーティ・ロジスティクス前回のブログで書いたとおり、ローンチからステージをひとつ上げて行く段階となりました。

 

 

 

運営を専任で担当するメンバーも確立できて、いよいよ事業としていかに収益をあげていくかトライする一年になりそうです。

 

イベントに関しては「ワンダーフェスティバル」や「AGF」に加えて「モノマチ」や「スチームパーク」など今までと違うものにもトライした一年でした。

 

グループ全体的にはカフェレオを軸として成果を残した事業と大きな課題を抱えた事業に分かれました。

全てが順調にいくことが目標ではありますが現状の体制のなかで発展途上のものもありますので、できるだけ早く安定した成果を残せるようにしていけるとよいなと思っています。

 

会社経営は政治の世界と同様で大きく「外交」と「内政」に分かれると思います。

 

「外交」は取引先など外部の利害関係にある企業の方々といかに円滑にビジネスと関係を構築できるかが意味合いです。

「内政」は社内の業務や人事などの環境づくりの意味合いです。

 

今年の当社における外交は前記のとおり、商品選定などにおける絞り込みなども行いましたので取引先の方々には全て円滑な関係が築けたとは思っていません。

 

一方、取り組みに対して選択と集中を行いましたので、その分密度が高い商談や展開に変化していったことも事実です。年末に向けて大きな実績が出てきた事は少なからず関係性が無ければできないことですので現場のスタッフたちの日々の取り組みの成果だと思っています。

 

当社が主催で行っている年2回の商談会「カフェレオキャラクターコンベンション」も当社における外交の姿勢を集約したイベントだと思っています。来年4 月は節目の10回目となります。当社取引先のメーカーや販売店のみなさまに限らず、版元や地方に特化したOEMのメーカーまで業種を拡げた展開を目指して既に動き始めています。

 

僕個人としては特に先輩の経営者のみなさんに可愛がっていただく機会が多く、たくさんのモチベーションや勉強ができた一年でした。少なからずお世話になっている経営者のみなさんはスタイルは違えど、消費者のみなさんから支持を受ける仕事をするという姿勢はほぼ一貫して同じです。時を重ねど仕事というものは原理原則で成り立っていることを実感します。

 

内政に関しては大きな収穫として20代のスタッフたちが飛躍的に成長したことだと思っています。

今年は自主性や責任感も含め存在感が増したメンバーが多くなりました。なによりそれぞれの実績や貢献にしっかり胸を張って対価を取る事ができることが成長の証だと思っています。

 

一方、会社のあり方に大しては大いに悩んで気持ちをすり減らした一年でした。

「会社とは?」の問いに関してはやはり「みなで『作る』もの」だと思っています。

 

会社全体の目標に関しては経営者が設定し、各セクションのマネージャーやリーダーがスタッフ達を導くことが根本的な構造だと思っています。例えば自動車で旅行に行く時に目的地を設定するのは経営者の仕事です。その自動車に乗って目的地に向かうのはスタッフたちみんなです。その道のりではいろいろなトラブルがあったり突発的に立ち寄る場所もあったりしますがその判断を行うのはマネージャーやリーダーと呼ばれる役割の人たちだと思っています。

 

よく「トップダウン」と「ボトムアップ」の議論もありますが、『ボトムアップ』の中にも協議をする中でリーダーシップを担う人が必要ですし、ボトムアップだからこそ皆で決めたことを実践する責任はより必要になると考えています。

 

何かの不愉快な出来事に対し「会社」という言葉を使う場合に「会社イコール経営者」を指しているのか、「会社イコール組織」を指しているのかが曖昧なことを多く見受けられます。

 

例えば「残業」「風通し」「職場の雰囲気」などの事例に関しても経営者の僕自身が直接コミットメントすることはほぼ少なくなっています。以前の環境なら社員も少なく僕自身も現場業務を請け負って皆と共に仕事をしている環境ですので僕の個性も大きく影響することも沢山あったと思います。しかし僕自身は「あえて」いくつかの事業に専念をするように環境を変えて時間を使っています。それでも距離は近いとはいえスタッフ各自に直接影響することは本当に少なくなりました。逆に僕自身が見えない事も当たり前ですが多くなったと常々感じています。

 

もし現場で課題があるのであればその解決をいかに行うのかを定義するのはやはり現場のメンバーであって、経営者はその案件に関していかに決済を具体的に行うかが役割ではないかと思うのです。

残業に関しても自身の仕事に「やりがい」を感じている時であれば時間に関してもいとわないポジティブなモチベーションを持っていますし、やりがいがなくなってしまえば残業に限らず通常の仕事の時間自体も苦痛になるものだと思います。

 

結論としてモチベーションは変化するものですので、「モチベーションを保てる環境」をいかにして作るのか。その環境を誰が作るのかを明確にすることが必要だと思っています。

 

これは当社だけではないと思いますが、ボトムアップになりきれないのであればトップダウンで行う方が明快だと思いますし、組織の成長段階において変化すればよいことではないかと思っています。しかしトップダウンを否定するのであればみなの責任でボトムアップの環境を作っていくことも必要だと思っています。そういう実力を持ったスタッフ達も増えてきてはいるのですがいまひとつ迷いながら進んでしまった一年だったように感じています。

 

現在の経営環境は本当に複雑になっていますので改善や改革も簡単なことではありませんが、頑張った人が報われる環境だけは継続していかなければならないと思っています。やはり僕たちの仕事は取引先とお客様に評価していただいて成り立つ仕事ですので、できるだけ外交に集中できる環境にすることが理想だと思っています。

 

今年もいろいろあった一年ですがこうして継続できることにまずは感謝したいと思っています。

 

平成最後の12月。

 

個人的には今年の終盤は東京ドームでポール・マッカートニーのライブを観て、話題の「ボヘミアン・ラプソディ」を鑑賞したことで70〜80年代のUKロックやポップスを改めて聞き入ってる毎日です。

 

好きな写真はほぼ撮りにいく時間がなかったことが心残りでした。

 

 

 

近所のスカイツリー。

 

大企業も様々な不祥事があったり世界の情勢も不安定な状況ではありますが、来年は明るい一年になるとよいなと思っております。

2019年もどうぞ宜しくお願いします。

 

 

 

 

 

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