レベルがバラバラな受講生が、それぞれに合った学びを得る「複線的研修」 | 活動記録

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テーマ:
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■プロジェクト内容
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飲料メーカーA社のマネージャー60名を対象とした、管理職研修。


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■クライアントのお悩み:研修対象者のレベルがまちまち。
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国内大手の飲料メーカーA社。その中でも「ルートマン」と呼ばれる社員は、全国の自販機・コンビニなどに同社の商品の補充や、またそれらの売上拡大を目指した自販機づくりなどの業務を手掛けています。

そんなA社で、「ルートマンを統括している全国の営業所長を、より戦力化したい」というのが人事部から寄せられたオーダーでした。しかし問題となったのが「所長をどう変えたいか」という研修ゴールの設定。というのも、営業所は数百名単位の大規模事務所から数名単位の小さいものまで色々で、それを束ねる所長のレベルもバラバラ。例えば目先の商品補充業務を漏れなく行うだけで手がいっぱいの所長もいれば、売上拡大のために革新的な施策を提案できる所長もいるという話を伺いました。

「駆け出し所長には、まずは業務効率化やマネジメント教育をしたい。しかしもっと上のレベルの所長には、売上拡大を目指し自ら考え行動できる部下を育成するなど、更に上のレベルの考え方を学んでほしい。本当はレベル別研修ができれば一番だが、誰がどのレベルか判定もできていないし、全国から所長を集めるため日程は複数開催できない。」そんなお悩みの解決がこのプロジェクトのミッションでした。


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■提案したのは・・・人によって味が変わる複線的研修
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「研修対象者のレベルがまちまち」というA社にご提案したのは「同じ研修でも人によって味が変わる研修」つまり「レベルが多様な受講生が、それぞれにあった学びを得られる複線的な1day研修」でした。

主に想定したのは、この3レベルの所長。

レベル1.イレギュラーに弱い所長
レベル2.ルーティン型所長
レベル3.あと一歩所長



この所長たちが「こう変わるべき」そして「そのために必要な学び」を設定したのが以下です。

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レベル1.イレギュラーに弱い所長 
(こんな所長を)
自販機への商品補充など通常業務は確実に行うが、本部施策などイレギュラーな業務の場合、うまく部下を動かせない
 ↓
(こう変えたい)
イレギュラー業務の目的を噛み砕いて部下に伝え、部下を動かせる所長になる
 ↓
(そのために必要な学び)
部下に“所長が期待する通り”に仕事をしてもらう」ための指示の仕方を学ぶ

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レベル2.ルーティン型所長

(こんな所長を)
言われた事やルーティン業務はソツなくこなすがPOPを自販機に貼る、地域ごとに自販機の商品ラインナップを工夫するなど「売上拡大のための行動」は優先順位が低く、あまり実行しない所長。
 ↓
(こう変えたい)
ルーティン業務だけではなく、売上拡大や攻めの視点をもって部下を管理し、POPの配布率なども高く、結果エリアの売上を上げられる所長になる
 ↓
(そのために必要な学び)
商品購入時の顧客心理を体感し、POPを貼るなど小さなアクションが売上拡大につながることを知る

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レベル3.あと一歩所長

(こんな所長を)
ルーティン業務も売上拡大に向けた業務も一通りは実行しているが、すべてマニュアル内の行動で、自分なりの思考や施策は乏しい
 ↓
(こう変えたい)
「自販機内で売上UPすれば良い」だけではなく「自販機自体を増やすには」「例え自社の自販機の売上が落ちたとして、他社に変えられない関係性を作るには」などより高い視点を持ち行動できる所長
 ↓
(そのために必要な学び)
オーナー視点を体感し、どんな接し方をすれば、どんな工夫をすれば自販機を増やせるのかを考える


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■プロジェクト実現にあたって
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実際に「3つの層が3つの学びをする1day研修」を作る上で、気を付けたこと。それは、

・それぞれが自分のレベルを知る
・それぞれのレベルで得るべき学びに「自分から」気づく
・あるレベル向けの内容でも、その他のレベルの参加者も別の学びがある
 ※例えば「レベル1向けの内容」でもレベル2・3の所長も聞く意味がある内容
・そして、何よりも研修自体が面白い・楽しい

ということです。

4つめの「面白い・楽しい」については、例えばこんなことをしました。

★ 講師が「カレー好きのおばあちゃん」に扮して、おばあちゃんのニーズを聞き出し、考えるゲーム


★ 自社商品をどれだけ理解しているかチェックする、利きコーヒー


それ以外にも、細かいところでは、

★ グループ内のリーダーを持ち回り制にし、皆が当事者意識を持って参加したくなる仕組み

といった工夫もしました。


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■このプロジェクトの成果
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現在調査中です



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★バトンの「複線的コミュニケーション研修」について
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★経営者が日々感じる、9つの「あるある」。これが原因では?
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