この記事についてaiに評価してもらいました
「プロセスを評価してはいけない」
こうした主張を聞くと、多くの管理職はドキッとするかもしれない。
部下の努力を見てきた。
遅くまで頑張っている姿を知っている。
苦労していることも理解している。
だからこそ、
「結果だけを見るのは冷たいのではないか」
と感じるからである。
しかし一方で、
「頑張っている人」が必ずしも成果を出すわけではないことも、現場ではよく起きる。
むしろ、
努力を評価しすぎた結果、
「残業している人が得をする」
「成果より苦労アピールが強くなる」
「上司に見える努力ばかり最適化される」
といった歪みが生まれることもある。
今回の記事は、まさにこの問題を扱っている。
ただし、この記事には鋭い洞察がある一方で、重要な単純化も含まれている。
本当に考えるべきなのは、
「プロセスを評価するかどうか」
ではない。
「何が成果生成と接続しているのか」
である。
■ 「プロセス」という言葉が雑すぎる
この記事では、
「プロセスを評価するな」
という強い言い方がされている。
しかし実際には、
“プロセス”という言葉の中には、性質の異なるものが大量に混在している。
例えば、
- 残業時間
- 苦労している様子
- 精神論的努力
- 頑張っている雰囲気
と、
- 仮説検証
- 学習
- 改善
- 振り返り
- 判断更新
は、まったく別物である。
前者は、
「頑張っているように見える演出」
でも成立する。
しかし後者は、
成果を生み出す能力を更新する活動である。
つまり本来問題なのは、
「プロセスを評価すること」
ではない。
「成果生成と接続していないプロセスを評価すること」
なのである。
■ なぜ「残業アピール」が発生するのか
この記事が鋭いのは、
「評価されるものが、組織行動を生成する」
という点を強く捉えていることである。
例えば、上司が何気なく、
「遅くまで頑張っているな」
と言ったとする。
上司側は、
単なる労いのつもりかもしれない。
しかし部下側は、
そう受け取らない。
部下はそこから、
「残業すると評価される」
「見える努力をすると得をする」
「上司の前で頑張っているように見せるべきだ」
というルールを学習する。
つまり、
評価とは単なる感想ではない。
組織に対する制度メッセージなのである。
これは行動生成式でいうと、
行動
= 機会 × f（想起 × 理解 × 納得 × 実行可能 × 評価期待）
のうち、
特に「評価期待」を強く変化させる。
想起
= その行動を思い出す・候補に上がるか
理解
= 何をすればよいか分かるか
納得
= やる意味に納得できるか
実行可能
= 時間・能力・環境などが整っているか
評価期待
= やれば得をする・評価されると思えるか
例えば、
「残業すると褒められる」
という経験が増えると、
「成果を出す」
より、
「頑張って見せる」
ほうが合理的になってしまう。
ここに、
プロセス重視マネジメントの危険性がある。
■ しかし、「結果だけ管理」はもっと危険である
一方で、この記事は後半で、
「プロセス介入をやめて、結果だけ管理したら改善した」
という方向へ進む。
しかし、ここには大きな危険がある。
なぜなら、
結果はしばしば“遅行指標”だからである。
例えば営業なら、
- 顧客理解
- 仮説精度
- 提案品質
- ターゲティング
- 市場理解
が崩れていても、
短期的には数字が出る場合がある。
逆に、
- 新規市場探索
- 新規事業
- 研究開発
- 組織改善
- 人材育成
などでは、
短期成果だけを見ると、
探索行動そのものが死ぬ。
つまり、
「結果だけ見ろ」は、
短期最適化
局所最適化
数字合わせ
を誘発しやすい。
この記事は、
「演出された努力」
と、
「成果につながる探索」
を十分に区別できていない。
■ 「能力」と「プロセス」を分けて考えなければならない
ここで重要なのは、
「能力」と
「プロセス」
を分けることである。
例えば、
仮説検証能力という言葉を考えてみよう。
これは単なるプロセスではない。
仮説検証能力とは、
- 失敗原因を解釈する力
- 顧客反応を読み取る力
- 前提の誤りを発見する力
- 次の行動を改善する力
などの、
比較的安定した内部特性である。
つまり、
将来成果を生成する能力である。
一方で、
- 仮説を書く
- 顧客に会う
- テストする
- 振り返る
- 修正する
などは、
能力が外部に現れたプロセスである。
ここを混同すると、
「結局、仮説検証もプロセス評価では？」
という混乱が起きる。
本来は、
能力
↓
プロセスとして外部化
↓
結果が発生
という構造なのである。
■ マネージャーは「能力そのもの」を見ているわけではない
さらに重要なのは、
マネージャーは能力そのものを直接見られないという点である。
観測できるのは、
- 発言
- 提案内容
- 改善速度
- 学習履歴
- 行動変化
などの、
能力の痕跡だけである。
つまりマネジメントとは本来、
観測可能な行動
↓
内部能力を推定
↓
将来成果確率を予測
という不完全推論なのである。
だから、
「結果だけ見ればよい」
は成立しない。
結果だけでは、
- 能力成長
- 学習速度
- 劣化兆候
- 将来伸びる人材
を早期に検知できないからである。
■ 本当に必要なのは「成果生成と接続した観測」である
本来考えるべきなのは、
「どの観測量が、
どの将来成果と因果接続しているか」
である。
例えば、
- 単なる残業時間
- 苦労アピール
- 精神論的努力
を評価すると、
組織は歪む。
しかし、
- 学習速度
- 仮説更新能力
- 改善ループ
- 再現可能性
- 顧客理解
- 意思決定品質
などは、
将来成果の生成要因である可能性がある。
つまり、
本来必要なのは、
「プロセスを評価するな」
ではない。
「成果生成と因果接続していない観測量を評価するな」
なのである。
■ 本当の論点は「何を評価すると、どんな行動が生成されるか」
この記事の本当の価値は、
「評価は行動を生成する」
という点にある。
人は、
評価指標を最適化する。
だから、
- 上司が何を見るか
- 何に反応するか
- 何を褒めるか
- 何を記録するか
によって、
組織行動そのものが変わる。
しかし、
そこから単純に、
「だから結果だけ見ればよい」
へ進むと、
今度は探索・学習・改善が壊れる。
重要なのは、
- どの指標が
- どの未来成果と
- どの因果構造で接続しているか
を見極めることである。
つまり本当の論点は、
「プロセスか結果か」
ではない。
「何が将来成果の生成要因なのか」
なのである。