社会貢献活動は寄付ではなく、事業として永続することが求められてます。こうなったのはこの10年ぐらいのことで、ここが昔からあるチャリティ活動とことなり新しい点です。


しかし、本業の添え物で端っこでやる事業で、そこへ経営資源を集中するなんてことはありませんでした。ほどほどにやるのが普通でした。でも時代は変り、今の時代、社会貢献事業に経営資源を集中するのがいい、そうすると企業ブランドを築くことができる、そんな時代に変ってると思っています。


そういったことを痛切に感じたのは、住友化学の蚊帳「オリセットネット」(マラリアを媒介する蚊から身を守るために、糸に防虫剤を練りこんだ繊維で編んだ蚊帳、5年間は防虫効果が持続する)をみてそう思ったのです。


住化はもっとオリセットネットに経営資源を集中していたら、今頃住化の名前はグーグルやアップルと同じように世界ブランドになっていたのに、地味にやりすぎたのでチャンスを逃したと思うのです。もったいないことです。


この蚊帳は82年から開発を開始し94年に完成、01年にはWHOから使用を推奨され、04年にはタイム誌から「世界で一番クールな技術」にも選ばれるほどのものでした。


日本ではあまり話題になりませんでしたが、世界中から讃えられた製品だったのです。


タイム誌から褒め称えられたとき、この蚊帳に経営資源を集中していたら世界中に普及し、住友化学の名は世界に知られていたはずです。


主な購入先の国際機関からは、適正な利益は確保するよう要請されています。事業継続ができなければ、蚊帳の供給も止まってしまうからです。


この5年間は国連、世銀などの国際機関、ゲイツ財団のような民間の財団は、途上国の貧困を撲滅するために資金を集中し、マラリア撲滅は具体的なプロジェクトでしたが、もし、住化が蚊帳に資源を集中すれば、このトレンドに乗りオリセットネット事業は拡大したはずです。


この会社の本業は、合繊原料、工業薬品、樹脂、電子材料、医薬品、農薬などですが、住化の名前は蚊帳で世界中に知れ渡り、本業にも役立ったはずです。


03年にはタンザニアで合弁事業をやっており(パートナーはA to Z Textile Milles Limited)、年間1900万張りを生産し、4000人の雇用を産んでいるとホームページ に書いてあります。



「社会貢献が目的」「いったん上がった利益は学校建設などの形で、再度地域に還元することにしている」(米倉社長)


会社としたらやってるつもりなんでしょうが、本業の添え物の感覚は抜けません。利益を学校建設に使うのでなく、蚊帳工場に再投資するのがやる気というものです。


アップルのiPod、トヨタのプリウス、シャープの液晶TV、これらはまだ始まったばっかりの規模の小さかったころから、そこへ経営資源を投入する挑戦をやって成功した事例です。


これと同じです。


社会貢献活動に経営資源を投入すると、いろんないいことが起こることを想像してください

昨年にはナイジェリアに年間2000万張を生産する工場建設を決定し、5000人もの雇用を増やします。
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フォレスト・プラクティス代表の田辺大さんのブログに3月に経済同友会に行き社会起業の話しをしてきたとあったので同友会のホームページを調べてみましたらありました。


07年度事業計画で「提言実践推進委員会」の一つとして日本の社会構造のイノベーションを研究する「NPO・社会起業推進委員会」がのってます。委員長は濱口敏行ヒゲタ醤油社長で、NPO・社会起業家の活性化に向けた検討と具体的実践の研究と書いてありました。


田辺大さんはハーバード大学で2000年以降毎年開催されている社会起業家大会に参加しており、同友会ではこの話をして、3月に参加した感想として、米国のトップ大学では社会起業家という思想は、いまの資本主義において先端を走っているという考えがあるようだとボストンで感じたことを話したようです。


社会起業についてはずいぶん前から青年会議所(JC)が熱心に取り組んでおり私もときどき話しに行きますが、同友会も議題にしてるなんて知りませんでした。


同友会の委員会には若い経営者が参加し、今頃報告書をつくってるのだろうと思いますが、どんな提言を行い実行をうながすのか見てみたいと思ってます。


財界団体がこうした研究をするのはいいことです。企業みずから社会起業に乗り出したり、社会貢献活動として社会起業家を支援することで日本でも社会起業が広がりいい社会ができます。


経団連や日本商工会議所なども同様な研究をやって、企業社会が社会起業を広める活動を早く始めることを願ってます

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アサヒビールのCSR

テーマ:

日本でも大企業が社会起業を支援するようになるといいと思うが、そこで大企業のCSRが現在どのくらい進化してきてるのかを調べてみた。


アサヒビールの池田弘一会長は、経団連社会貢献推進委員長、1%クラブの会長をやっているが、政策科学研究所が発行している雑誌「21世紀フォーラム」07年3月号の巻頭言で「CSRについて考える」を書いている。


アサヒビールはCSRでは先進企業であるが(そのために経団連の委員長をやっている)、これが経団連会社が考えているCSRの先端なんだろうと思う。


CSRは
「近江商人の三方よしの精神が代表するように、社会貢献の精神は日本の企業には長い年月を経て今の経営にも反映されている」
「企業価値を上げるのに不可欠なもの」
「経営活動そのもの」
「重要な経営インフラ」
とまず語られている。


経営戦略の中に組み込まれるべきことだという認識は、欧米の先進企業と比べてみても遜色ないもので、CSR理念のレベルは高い。


そこで具体的に企業価値を向上させるCSRは次ぎの三点が大切だという。
1、社会の声に耳を傾ける、
社会=社員、顧客、株主、投資家、取引先、地域社会

2、社会の課題を解決するイノベーションを起こす
発酵・蒸留技術を使い、バイオマス・エタノールプロジェクトを推進

3、身の丈に合った未来社会への投資
身の丈=収益内、企業内に蓄積した資産内、永続性のある支援


このため企業が蓄積してきた人材、技術、設備、ノウハウ、情報を組み合わせてCSRのデザインするが、このとき経営者のリーダーシップが最も重要である。


CSR活動で社会にイノベーションを起こすといっているのは、このブログでも取り上げたことがあるが昨年のハーバード・ビジネスレビューでベスト論文になったポーターとクラマーの「戦略と社会」で提唱しているのと同じで理念は世界レベルである。


問題は具体的に何をやって社会にイノベーションを起こすかである。それ知るためにアサヒビールのHPを見たが、そこに具体的な6つの活動報告が記述されていた。


6つの活動報告:
1、品質:安全性と品質を追求、お客様の満足と信頼を獲得
2、法令遵守:法令・倫理規範を遵守した活動で社会からの信頼を獲得
3、環境保全:環境負荷低減活動、水源・森林保全活動を通じて地域へ貢献
4、情報開示:迅速で公正・公平な情報開示を通じて、経営の透明性を高める
5,地域との共生:ボランティア・文化活動などを通じて、社会の生活文化創造に寄与
6、飲酒啓発:未成年者飲酒・飲酒運転・妊産婦飲酒の防止、適正飲酒の啓発活動


親の心子知らずで、高い理念に比べて実践は貧弱、これじゃソーシャル・イノベーションは起こらない、池田弘一会長の思いは遂げられない。


池田会長の理念が新しく、活動は前世代のままなのでこんなことになってしまっているのだと思う。


トップの理念が新世代のもの、実践が旧世代のまま、現在大企業のCSRは今こんなギャップの中にいるだと思った。


ギャップがあるのだから、それは埋まる。埋めるにはCSRの新しいデザインを行い実践する人材が刷新されなくてはいけない。新世代の理念を実働する部隊は社会の先端的な動きに敏感で、ソーシャル・イノベーションを起こす気概にあふれている人たちである。


これも起こりそうなことで、数年もすればCSR活動は全く姿を変えるはず、社会起業家にとっては仕事がやりやすなると願いたい。

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ニューヨークタイムズ(11月13日)に「Lessons in Management From the For-Profit World 」の記事が出ていた。GEがYMCAのマネジャーにマネジメントのトレーニングをやる話で、こんな内容である。


GEとYMCAの22人のマネジャーが、10月の雨の日、GEキャピタルの本社に集まり、YMCAにできるグッドビジネスアドバイスは何かを話合った。


GEのフィランソロピー活動は、カネ、ボランティアを提供することでなく、ビジネスで使っているスキルを提供することでないかとYMCAの常務理事が提言、YMCAの理事長は、経営を学ぶためにGEへ研修生を送るのでなく、GEは大皿の上にのっけて経営技術を提供してくれと頼んだ。


5年前からGEは、ACFCプログラムー At the Customer, For the Customerーをやってるが、提供できるのはこれじゃないかと、GEのカスタム・ロイヤリティ部門のリーダーが提案。


YMCAが望んでいることは、5つの部門間(早期教育、アフタースクール、フィットネス教室など)のコーディネーションとコミュニケーション、それから潜在している寄付者と顧客を得ることである。


GE財団は、カネをちびちびと浪費するのを嫌い、大きな寄付を行い、経営の支援もすることをやっていた。経営支援を受けないならカネも出さない。


例えば、ジェファーソン・カントリー(ルイビル)の152の公立校へ5年で2500万ドルの寄付を行っていた。経営支援は、サイエンスカリキュラム、能力別クラス編成、アフタースクールプログラムの改善などである。同様なことは、アリゾナのスコットデール、ミネアポリス、シドニーでもやっており、経営支援付資金提供の実績はあった。


GEは子供教育は知らないが、いかにマネジし、評価し、効率をあげ、成果を上げるかのことは知っているので、有効な経営支援ができる。


GEの社員一人一人は、時流に乗ることを望み、特にGEキャピタルは、非営利法人をトレーニングすることに熱心で、いろんな地域でやっていた。


この会合に参加したYMCAのマネジャーは、大企業が非営利法人の経営トレーニングするなんて考えもしなかったことで驚き、ここでスタッフをいかにトレーニングするのかを真に学んだのである。


ニューヨークタイムズの記事は、企業の社会貢献は、まずカネとボランティアを出し(80年代)、次の段階では会計士、弁護士、マーケティングの専門家、ITエンジニアの専門力を提供していたが(90年代)、それがさらに進み、経営技術を非営利法人に提供し、活動の実効性を高める段階に入ってることを伝えている記事である。


日本ではそうなっていないが、日本に応用すると、現在学校問題がいろいろ起こってるが、その解決にトヨタが持っている経営力を提供して解決しようとするようなことである。


文科省、教育再生会議、教育委員会だけが、学校問題を解決できるのでない。もっと広く解決できるところがそうやればいいのにと思う。

タダコピ

テーマ:

昨年11月に設立された「オーシャナイズ 」がやっている事業で、コピー用紙の裏面に広告を掲載し、コピー機を大学に置いてダタでコピーできるビジネスモデルです。大学生がコピーをとるには、コンビニで有料でとっていたのがタダになる、実益大です。首都圏の10大学15キャンパスに設置、大学生協からの設置依頼があり、「3年で100キャンパス」が目標だ。

最近、テレビや新聞にひんぱんに登場し、人気者になってきました。例えばyomiuri.com です。

このビジネスモデル、グーグルのモデルに似てます。広告収入でサービスをただにするモデルですが、ネットでなくリアル世界でやったのがアイディアです。大学数は710、短大は450、専門学校は3000もありますので、これからが楽しみです。学校以外にも応用範囲は広く、大きく広がって行く予感がします。


社長の筒塩快斗さんは、慶応大の4年生ですが、自分のブログ『オーシャナイズ 快進記 ー「タダコピ」運営会社オーシャナイズ社長の日記。一学生起業家の思い。立ち上がれ!!全国の大学生!!!』にこんなことを書いてます。


「思いや夢で人生動くし決まる。」大学2年の終わりにふっと気付きました。
それまでせっまい部屋で毎日毎日10時間以上ゴロゴロ、それはもうゴロゴロゴロゴロしてました。
「やってみよう」から半年。(半年かかっちゃ遅いけど)仲間に助けられ起業出来ました。
夢を描いて最高の時間を過ごす。これを読んでる暇な大学生にもそんな時間を過ごして欲しい。そんなきっかけをつくる会社、手助けができる会社にいつかしたいと思います。……まだ大学生ですがどえらい老け顔(らしい)です。


企業理念は
・新たな Ocean の創造~不可能を可能にする~
・たくさんの笑顔の創造~笑顔ある所に幸せあり~
メンバーの個性が豊かで非常に愉快な会社で、インターンシップでは、熱くて面白いことをしたい人、自己成長したい人歓迎です。


筒塩さんのブログに、インターンシップの学生に望むこととして、自分はひまでしょうがないのに、企業の人はなぜあんなに忙しそうにしてるんだろうか、そんな疑問を持った人を歓迎すると書いてますが、ユニークな視点で、並みの会社ではないことがにじんでます。


広告は、新卒採用情報、若者・学生向けサービス、インターンシップ、就職関連、アルバイト関連の企業の広告内容が中心となっており、大学生にターゲットが絞られている点、広告効果が大きく、この辺りのことが競争力になっているんでしょう。1万枚につき40万円の広告、1枚当たり40円は高い感じがしますが、不特定多数のチラシ広告などに比べると効果があると集まりは順調です。


筒塩社長は、お金儲けのためだけにやっているんじゃない(収益性の高い事業ではない)、大学生を支援するサービスだと胸を張っていますが、これは社会起業精神で、本人はそう気づいてないだろうと思いますが、社会起業です。こういう事業も社会起業の範疇に入ります。



東京ソーシャル・ベンチャー・パートナーズのメンバーである桑野さんから、ガイアックスのCEO上田祐司さんが、大学生相手に「社会起業家が世の中を変える~ソーシャル・アントレプレナーに求められるスキルとは~」の講演をし、懇談をする会の案内が送られてきました。


ガイアックスは、“Empowering the people to connect”(人と人とをつなげる)をビジョンにかかげ、インターネット上のコミュニティに特化した事業をやっており、売上高は20億円、社員約100名、上田社長はまだ30才代前半の若い人です。


メールの前文にはこんなことが書かれてました。
「CSRという言葉が世間に定着しているように、非営利組織と同様、企業が社会に果たす役割を当たり前に重要視する時代となりました」
「働く従業員がいかに自律的に意欲を持って仕事を進めるか、やりがいを感じられるかということが重要視されています。我々の関心は、企業という枠中での”やりがい”ではなく、社会における自分の仕事にやりがいを求めるようになりました。企業を中心に自分の仕事意義を捉えるのではなく、社会を中心に自分の仕事やキャリアを捉える時代へと変わったのです」
「企業の強みである効率性や収益を非営利団体に提供し、NPO・NGOの非営利団体から社会貢献という姿勢を学ぶー企業と非営利団体が相互に補完し合い、共生する存在となっていくのです」
「この変化の激しい時代における企業の存在意義は、社会変革や社会貢献の志を持つ人材を育成し、その人材を通じて事業を産み出し、社会に新しい変革を持たらすものへと変わっていきます。」


わくわくするような前文です。ガアックスについてはよく知りませんでしたが、こんな会社がもう出てきてるんですね、頼もしいことです。


日時は10月27日(金)18:30、場所は渋谷のガイアックス本社です。
参加申し込みはここから

この記事が新聞に出ていたが、富士メガネは知らなかった。札幌に本社があるメガネ店で、北海道、東北、北関東に60数店の店舗を展開している。ここが、1983年以来、タイ、ネパール、カンボジア、アルメニア、アゼルバイジャンなどの難民キャンプで、視力検査や眼鏡の寄贈活動を続け、贈った眼鏡は約11万組、これが評価された。


金井会長は、メガネ店の子供に生まれ、早稲田大学商学部卒業後、サザン・カリフォルニア・カレッジ・オブ・オプトメトリーを卒業 、このときボランティア活動に参加して感化を受けて、帰国後も富士メガネでこれを続けた。


フリチョフ・ナンセン:1861年ノルウェー生まれの動物学者、第一次世界大戦後、国際連盟のノルウェー代表、ロシア革命によって追放された100万人以上のロシア難民を支援、初代難民高等弁務官に任命(1921~30年)、1954年にナンセン難民賞創設


ナンセン難民賞受賞者について
2005年:マルゲリート・バランキッツェ(NGO「メゾン・シャローム」の指導者)、2004年:人権記念センター(ロシアのNGO)、2003年:ソマリアで結核病院を運営していたイタリアのアナレナ・トネリー医師、国境なき医師団(1993)


日本の中堅企業でもやる気になれば、このくらいのことができるんだ、日本には候補企業が多いので、他社に波及すればいいのにと思う。


中南米やインドで、メガネや補聴器などを配る社会起業は、アメリカにはけっこうある。やり方は、ただ配るだけでなく、器機を現地生産し仕事をつくったり、難聴の人が補聴器で聞こえるようになり、働けるようになって貧困から脱出できたりと、生活が自立できるような仕掛けがセットされているのが特色で、社会起業のゆえんである。


こうした点で、上記の受賞者よりも一歩先を行って新型である。ただ配るから、現在はそんな時代になっている。

9月29日(金)の夜、東京財団が主催したイベント「ヒトをひきつけるWILLとSKILL第4回」が日本財団ビル2F大会議室であったので行ってきました。ここで楠本さんの話を聞きました。


当日は、楠本さんと(株)カヤック 代表取締役 柳澤 大輔さんが、我が思いを語りました。カヤックは、気のあった友達どうしでつくったソフトウェア開発会社で、面白法人を自称し、海が好きだと本社は鎌倉にあります。いろんな点で、先端的な経営をやっており、10年もすれば当たり前になるだろうことを既にやっており、未来の経営が現在でものぞける会社だと注目してますが、今回の話は、楠本さんのことです。


楠本さんは40才代前半で、早稲田大学政経学部を卒業してリクルートコスモスに入社、大前研一事務所へ転職したりして、2001年、37才になったとき飲食事業を起こしました。


飲食業は、水商売の飲食店から外食産業へとコンセプトが昇格しましたが、もう一つ飛躍させて「コミュニティの場を提供するのだ」と飲食業をパラダイムチェンジさせ、売るのは食べ物でなく、コミュニティの場だというのです。これが斬新です。


事業のスタートは、鉄道のガード下や空家や廃屋を再利用し、さらに、鉄道会社、銀行、本屋、集合住宅の一階、アパレルショップなどとパートナーを組み、その施設の一部に立地します。なるほど、事業を立ち上げるには賢いやり方で、既に20店舗をつくりました。


楠本さんの大望は、日本を「コミュニティ社会」と「ライフスタイル立国」にすることです。コミュニティは、地域コミュニティ、アーチストコミュニティ、ビジネスコミュニティ。。。などのことで、ライフスタイルは、学校→会社→定年という決まったものでなく、いろんな種類のライフスタイルのある社会を加速するための「場」を供給したいと言うのでしょう。


どちらも日本が向かう方向です。同じ日の午後、安部首相が国会で所信表明演説を行いましたが、それよりも楠本さんの方がずっと時代の流れを捕まえています。安部さんが美しい国でなく、「コミュニティ社会・ライフスタイル立国」と打ち出したら、マスコミは拍手喝さいしたのに、政治はやはり世間からずれてるんだと思って楠本さんの話を聞いてました。


さて、楠本さんは自分がやっていることを社会起業だとは思ってませんが、これは典型的な日本の社会起業です。事業の持続性を問われ、実はそれが大変なんだと言ってましたが、社会性の強い事業を実現するには持続させることが大変で、これこそ社会起業であることを示してます。


英米の社会起業は、弱者を相手にする事業が多い、移民社会だからそうなりますが、日本ではそうでなく、健康、文化、地域、ライフスタイルとか行政と企業が苦手なところが対象領域です。コミュニティへの需要が増えてるのに供給が増えない、いろんなライフスタイル需要が増えてるのにそれが実現できない、安部さんの再チャレンジ政策はこれですが、プログラムの出来が悪い、などなどいたるところにそれがあります。


こうした白地領域を埋めるのが日本型社会起業です。

私は7~8年前に英米の社会起業を知ったとき、これを日本に応用すると、古い通産省型でない新産業論ができると直感しました。以後そうしたことを提唱してますが、楠本さんの挑戦はこれです。


楠本さんは、20才代から30才代をターゲットにしており、渋谷、青山などの都心が立地場所です。でも、コミュニティとライフスタイルなら、もっと上の世代だって欲しいと思っており、郊外の駅前や地方だって待っている人はいます。


また、どこかで出来上がったコミュニティとライフスタイルを受け入れる場をつくるだけでなく、コミュニティとライフスタイルそのものをつくることをやったら面白くなるのにと思って聞いてました。自分の顧客創造で、楠本さんは、ほんとはこちらの方がやりたいことでないのか。


これ、NPOの集会場所にするようなことでなく、どこかにツボがあるのにそれがわからない難問ですが、ツボ探しは面白いことで、やってれば自然に見えてくることでしょう。などなど、脳がいろいろ動いた会合でした。

日経が主要企業126社に聞き取り調査をしたところ、定年退職した従業員を再雇用する制度を導入している企業は94%にもなった。


今年の4月から施行されている高年齢者雇用安定法で企業は従業員に65才までの就労機会提供を義務付けられたが、これに対する企業の回答が、延長でなく再雇用である。


再雇用後の賃金水準は、60才時の5割前後が相場で、企業は自社の高齢人材を賃金を抑えながら幅広く活用しようとしている。 半分というと年収400~500万円ぐらいか、これに企業年金や退職金を加えると生活はできる水準で、65才まではこんな生活になる。


年収が半分になるなら、1週間5日のうち3日勤務なら生活に余裕ができて文句はないが、毎日となると、不満と思う人は多いはずで、再雇用コースを選択しないのではないか、他に仕事を探したり、自分で事業を始める人が増える感じはする。


それでは何をやるのか。

毎日新聞(8月5日)にこんな記事が出ていた。豊田市は自動車城下町だが、団塊世代が社会に出たときと自動車産業の成長期が重なり、全国から豊田に団塊世代を集めた。このためにトヨタグループから毎年2000人以上の退職者が出るそうだ。


そこで市は、04年から就農研修を始め、2年の研修が終わると、市内の1000ヘクタールの遊休農地を斡旋し、農家への転換をすすめている。このプログラムだと、農業収入は100~200万円ぐらいらしい。再雇用で残ったのと較べると安いが、自営業で自由度があり、65才後の心配もいらない。今流行の農のある生活でもあるので、応募者はいるらしい。


豊田市は、自動車産業から農業への人材斡旋を、人材派遣会社がやるようにやったのだが、それを自治体がやったのがすばらしく、団塊世代の次の仕事をつくったいい企画である。


どの自治体も、来年の団塊世代の定年に備え、いろんな企画を考えてるようだ。共通してるのは、豊田市のように地域の人材資源にすることで、こうして地域のリバイタリゼーションを狙う。


プログラムが増えてくれば、他に仕事を求めるのが行いやすくなる。こんなプログラムが増えてくるので、ライフスタイルを変えるのが当たり前の世の中になるんじゃないかと思う。

松下電器は、育児休業の取得可能期間を「子どもが満1歳の3月末まで(2才まで)」だったのを、4月から「就学前まで(6才まで)」に拡大する 。春闘で、労組が「満3歳まで」延長するように求めていたが、会社は、要求を上回る回答をする。


ソニーは1才まで、NTTドコモは満3才までなので、就学前までに延長するのは画期的なことである。


さらに、松下は、「ワーク&ライフサポート勤務」(在宅勤務、週2~3日勤務、コアタイム勤務、半日勤務などをこう呼んでいる)の期限を、子どもが「小学校1年生まで」から「3年生まで」に広げる。

ワーク&ライフサポート・プログラムは、松下のホームページの社会性報告ページに記載されているので、雇用条件とか勤務体制でなく社会責任を意識した制度で、社会責任をはたすという強い気持ちがあるのだろう。


本業のリストラや業績の回復では、ずいぶん賢いことをやってきた会社と思っていたが、社会性の点でも、松下は企業の先端に立ち、一層賢い企業になった。