V字回復の方程式 【V字回復コンサルティングオフィシャルブログ】

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先日、沖縄の慶良間諸島に旅行に行ってきました。
 
 
 
海は透明度抜群で、たくさんの熱帯魚や
愛らしいウミガメと一緒に泳ぐことができましたよ。
 
 
 
仕事中毒の私ですが、
久しぶりに心からリラックスすることができました。
 
 
 
皆さん、こんにちは!
V字回復コンサルタントの李です。
 
 
 
前々回より、目標利益を達成する「業績検討会」
についてお伝えしています。
 
 
 
前回のブログでは、
業績検討会の内容と進め方について説明しました。
 
 
 
今回も引き続き、業績検討会の内容と
進め方について簡単に説明します。
 
 
 
(前回からの続きです)
 
 
 
次に、問題を詳細に特定していきます。
 
 
 
初めに、
固定費管理シート」をスライドに映しだして
残目標を確認した後、
 
 
 
勘定科目別に予実差異を確認して
問題をピンポイントで特定します。
 
 
 
※固定費管理シートについてはこちらの記事を参照
↓↓
 
 
次に、「粗利益管理シート」をスライドに映しだして
粗利益と平均粗利益/棟の残目標を確認した後、
 
 
 
物件ごとに予実差異を確認して
問題をピンポイントで特定します。
 
 
 
あわせて、客単価も物件ごとに確認して
問題をピンポイントで特定します。
 
 
 
※粗利益管理シートについてはこちらの記事を参照
↓↓
 
 
次に、「完工ヨミ表」をスライドに映し出して
引渡棟数の残目標を確認した後、
 
 
 
店舗及び担当者別に
問題をピンポイントで特定します。
 
 
 
 
 
 
問題が特定される都度、
社長はその原因について部門長(店長)にヒアリングします。
 
 
 
部門長(店長)は問題の原因について報告し、
あわせて事前に用意した「改善提案」を発表します。
 
 
 
ここまで議論を進めると、
コスト」と「客単価」と「上棟引渡」に対する対策が決定します。
 
 
 
決定した対策の改善効果を予測して
決算予測シート(全社版)に織り込み、
残目標営業利益を「シミュレーション」します。
 
 
 
シミュレーションした「残目標営業利益」を
平均粗利益/棟」で割れば、
 
 
 
後何棟受注をしなければならないか
残目標受注棟数」が算出されます。
 
 
 
残る課題は「受注」です。
これについては、次回お伝えします。
 
 
 
 
 
 
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問題の本質的な原因は社長室にあり、
問題解決の糸口は現場にあります。
 
 
 
経営者は、他責にせず自己反省に努め、
現場で陣頭指揮を執ることが大切です。
 
 
 
皆さん、こんにちは!
V字回復コンサルタントの李です。
 
 
 
前回より、目標利益を達成する「業績検討会」
についてお伝えしています。
 
 
 
前回のブログでは、
なぜ業績検討会が必要なのか
 
 
 
なぜ、営業会議と生産(工務)会議だけでは、
目標利益の達成が難しいのかについてお話しました。
 
 
 
今回は、業績検討会の内容と
その進め方について簡単に説明します。
 
 
 
業績検討会とは、
経営改善委員会の後継バージョンの会議です。
 
 
 
※経営改善委員会とは、
役員、部長、店長、本社課長クラスの幹部が集い、
目標利益の達成のための経営戦略を練る会議。
主に、年度計画や経営改善計画を策定する際に招集します。
 
 
 
経営改善委員会メンバーが毎月一回集まり、
営業利益の決算予測と改善策の進捗を確認して
残目標に対する対策を決定します。
 
 
 
この場で決算予測シートを「オープン」にします。
 
 
 
※ 決算予測シートとは、
決算時の予測営業利益とその内訳を示した
管理会計の損益計算書。
 
 
 
・目標営業利益に対して決算予測の営業利益はいくらなのか。
 
・残目標の達成の為に如何にコストを下げて如何に売上高を上げるのか。
 
・その為に自分に何ができるのか。
 
 
 
このようなロジックで議論を行い、
営業利益に対する目標達成意識を高めます。
 
 
 
「会議の進め方」について説明します。
 
 
 
まず、決算予測シートを参加者全員に配布します。
次に、プロジェクターを使って「スライド」に映します。
 
 
 
現状を説明するのは「社長」です。
 
 
 
スライドに映し出された目標営業利益と
決算予測の営業利益に注目させ、
 
 
 
各自が残目標を手計算して
手元の資料に書き記すように指示します。
 
 
 
次に、「問題を特定」していきます。
 
 
 
再度、参加者をスライドに注目させ、
 
 
 
・「固定費」
 
・「粗利益率と平均粗利益/棟」
 
・「引渡棟数と客単価」
 
 
 
の順に見ていき、
 
 
 
「マイナス差異」を特定して
手元の資料に印をつける様に指示します。
 
 
 
このようにスライドに注目させては
手元の資料に書き込ませることで、
 
 
 
問題意識と目標達成意識が高まり
計数管理も身に付きます。
 
 
 
次に、問題を詳細に特定していきます。
これについては、次回お伝えします。
 
 
 
 
 
 
 
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4月がスタートしましたね。
新年度の会社も多いのではないでしょうか。
 
 
 
前期の業績はいかがだったでしょうか?
目標利益を達成することができましたか?
 
 
 
これまでと同じ様なことを繰り返していては、
目標を達成することはできません。
 
 
 
やり方を大胆に変えてみる事が大切です。
 
 
 
皆さん、こんにちは!
V字回復コンサルタントの李です。
 
 

今回から数回に分けて、
目標利益を達成する「業績検討会」についてお話します。
 
 

目標利益を達成するためにはまず、
経営戦略」が必要です。
 
 
 
経営方針と称した、
抽象的なスローガンではダメです。
 
 
 
何を、いつまでに、どのくらい、どのようにするのかを
具体的に取り決めたものが必要です。
 
 
 
即ち、
 
 
 
1.目標損益計算書
 
2.その実現のための改善計画書
 
3.それを可能にする戦略的な組織図
 
 
 
この三点セットが必要です。
(投資が必要な場合は資金計画書も必要。)
 
 
 
何度も何度もシミュレーションを繰り返し、
衆知を結集して作り込んだ経営戦略。
 
 
 
まず、これがあることが大前提です。
 
 
 
次に求められるのが、「経営管理」です。
 
 
 
計画」を立てて「実行」に移し、
 
進捗見ながら「先行管理」し、
 
結果を「分析」して「対策」を打つ。
 
 
 
このように、
PDCAサイクルを回していくことが大切です。
 
 
 
経営管理を行う上で重要なのが
会議制度」の在り方です。
 
 
 
多くの会社では、
営業会議、或いは生産会議を主体とした会議制度を取っています。
 
 
 
このやり方では
目標営業利益を達成させることは厳しい。
 
 
 
なぜならば、
営業会議では、受注高に関する報告しかされず、
生産会議では、生産高に関する報告しかされないからです。
 
 
 
肝心な営業利益に関する話が、
そっくり抜けているのが問題なのです。
 
 
 
全社員の共通目標である営業利益。
 
 
 
これが明確に意識されないままま、
自部門のノルマの話ばかりしても、
問題を根本的に解決することはできません。
 
 
 
なぜならば、問題の本質的な原因は、
部門をまたがって横たわっているからです。
 
 
 
問題の原因を突き詰めれば詰めるほど、
セクショナリズム」という壁にぶつかってしまう。
 
 
 
すると、議論が浅いまま進まず、
問題が大きくなるまで延々と先送りされるのです。
 
 
 
また、
三菱自動車の隠ぺい問題や
東芝の粉飾決算問題を見てもわかる通り、
 
 
 
問題の本質的な原因の所在は、
現場サイドではなく、経営サイドにあります。
 
 
 
したがって、
本気で問題解決をしようとすればするほど、
聖域」という壁にぶつかってしまう。
 
 
 
だから、誰も「本質的な原因」に触れることなく
赤字になるまで見過ごされてしまうのです。
 
 
 
こうした問題解決に有効なのが「業績検討会」の導入です。
 
 
 
では、業績検討会とは、どのようなものなのか。
 
 
 
これについては、次回以降説明していきます。
 
 
 
 
 
 
 
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