人と組織のよもやま話(クスノセ@コンサルティングアソシエイツ)

人と組織の成長をお手伝いする㈱コンサルティングアソシエイツの楠瀬(クスノセ)啓介が、人と組織についてよもやま話をいたします。


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ビジネスの世界では、すぐに、「競争に打ち勝とう」という話になります。

しかし、「競争」という以上、すでに、「似たようなビジネスをやっている他社」―つまり「競合」がいることが、前提なわけです。

ところで、「競合」がいる世界とは、企業にとって、大変不自由な世界です。
「競合」がいると、「競合」の出方によって、自社の利益が大きく左右されることがあります。したがって、競合の手札によって、自社が切れる手札が制約されてしまう。企業が利益を確保して自社のビジョンを実現する上で、手かせ足かせをはめられているようなものです。

企業が利益を確保して自社ビジョンを実現するために最も好都合なのは、「競合のいない世界」―「市場を独占している状態」です。

「独占」と言っても、ある商品カテゴリーを100%一社が「独占」することは好ましくありません。そのような「独占」が消費者に大きな損失をもたらすことが、歴史的にも経済学的にも証明されているからです。たとえば、この国に“食パンメーカーが一社しかなかったら”、あるいは、“ビールメーカーが一社しかなかったら”・・・と想像してみれば、すぐにわかるでしょう。

しかし、“その食パンを一度食べた人はすっかり病みつきになって、他の食パンは食べられなくなる”―そんな食パンを提供している店があったとしたら、どうでしょう?一度でもその店の食パンを口にした人は、その店でしか食パンを買わなくなる。そういう状況を実現できれば、そのパン屋さんは、そのお店のファンという一部の消費者を「独占」していることになります。食パンの消費者全てを独占しているわけではないので、「局所的独占」と言うべき状態です。

その土地独特の気候風土と水を活かして、“一度口にしたら、他のビールを飲む気がしなくなる”―そんな地ビールを造っている企業があれば、その企業も、その地ビールのファンを「独占」していることになります。ここでも、ビールの消費者全てを独占しているわけではないので、、「局所的独占」が成立しているわけです。

ここまで読んでこられて、「なんだ、それって、“差異化”によって競争に勝てという当たり前の話じゃないか」と思われたあなた―あなたは、「初めに競争ありき」という固定観念に縛られていませんか?

「ビジネスの競争に勝つために、“差異化”する」のではなくて、「今まで世の中になかった新しい価値を創造するためにビジネスをする」―これが正しい発想です。

この正しい発想に従って生み出されたのが、ヤマト運輸の「宅急便」、ダイソンのサイクロン式掃除機、アップルのi Pod、アイロボット社のロボット掃除機ルンバなどのサービスや商品です。もちろん、これらのサービス、商品についても、その後、競合が登場しています。しかし、先覚者であるヤマト運輸、ダイソン、アップル、アイロボット社が、現在でも、根強いファン層に支えられていることも確かです。

社会が混沌として、先の見通しが立たない、今のような時代こそ、「競争に打ち勝つ」という発想から「新しい価値を創造して局所的独占を実現する」という発想に転換してみてはいかがでしょう。


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