テモナ社長ブログ

テモナ株式会社 代表取締役社長 佐川隼人のブログです。


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あれもしたい、これもしたい、もっとしたいもっともっとしたい。

有名なミュージシャンの一節です。
人としてこの世に生を授かり、社会人になって誰もが心のなかにwish(=幸せの定義)を持っていると思います。

当社の制度に「wish list制度」というものがあります。
入社時に自分の幸せの定義(手に入れたいもの、叶えたいこと、なりたい姿、実現したいこと・・・)をイメージで作成して会社の壁に貼り付け、社員の前で発表する制度です。

wish_wallpresentation

「やりたいこと」というのは全ての原動力となり、人はそれに基いて行動します。
やりたいことを実現させるには、やりたいことが「できるように」なる必要があります。

経営者になりたいなら経営者の能力を身につける必要があるし、成功したいならその能力を身につける必要があります。

その能力を身につけるには、行動や勉強や失敗が必要です。「こんなはずじゃなかった」「やりたいことと違う」と思う人も多いと思います。
それじゃあ前に進めません。
思った通りのことができる事のほうが圧倒的に少ないのだから。

じゃあ、どうやったらその能力を身につけられるのか。

テモナもそうですが、ベンチャーには沢山の機会があります。自らその機会を作ることだって出来ます。

何かをやりたいと思った時に、人は下記の順で行動を起こしていきます。
①やりたい ⇒ ②やる ⇒ ③できない ⇒ ④できる(やれる) ⇒ ⑤もっとやる(②へ)・・・
そして後ろへ行けば行くほど人の数は減っていきます。

例えば「起業」を例にとって言うと、①は100%、②で実際に行動に移す人は20%、③であきらめない人は25%、④でできる人は50%、⑤でもっとやる人は40%といったところでしょうか。

何が言いたいかと言うと、②で実際に行動する人、③で諦めない人が異常に少ないということです。

10人中9人がこの②又は③で脱落します。
脱落後は新たな①を探して再挑戦という事になります。

③のその先の壁は緩やかになり、成功の上に成長を積み上げられるかという価値観の問題になります。
しかしここをクリアするだけで、10人の1人の人間になれるということです。

②を超えるには、とにかく「やる」と決めること。いつかやれたら、とかできたらいいなではなく、やる。

③を超えるには、できない理由ではなく、できる手段を考える。
できないのが当たり前なので、それを認めると結局諦めることになる。

言葉では簡単ですが、実際やるのはすごく難しいことです。

やりたいことができるようになるには、行動し、失敗し、学びを継続しできるようにならないといけない。
それをひっくるめてやりたいと思えるようなことでなければ、「やりたい」というべきではない。
「やりたいけど、やらない」というのが正しい定義かもしれません。

とにかくやる、そして絶対にあきらめない。要はそれだけです。
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早いもので、元旦にブログを更新してからもう3ヶ月も経ってしまった。本当に早い。
もう今年は4分の1が終わってしまったなんて。

前回のブログではこの1年は自分の人生で集大成の1年になると書いた。

そして走りだした3ヶ月。

早速この3ヶ月で、良いこと悪いことが交互に、毎週のように、数えきれない程、色々な事が起きた。

そしてその度に、テモナとしてどうあるべきかを悩み、解決してきた。
その中で、いつも根っこにある課題のキーワードは、「組織」である。

成長していく会社や変わっていくマーケット。常に変化していく状況に組織がどう適応するか。

適応できなければすぐさま課題や問題となって顕在化してトラブルに発展する。

社長が全ての問題を解決し、ガンガン会社を引っ張っていく。
そうしなければ会社が生き残れないから。問題が解決しないから。今までそうしてきたから。

がしかし、組織が一定のフェーズを超えると出る社長の自問。

「会社が大きくなり、問題が多様化するなかで、いつまでどこまで一人で解決できる/すべきなのか?」

「社長が解決することで、部下や組織の成長を阻んでいるのではないか?」

「社長として今やるべきことはこれでいいのだろうか?」


そして社長1人で会社を回していくことに限界を感じる。

もっと強い組織を創るため、さらに採用を強化し優秀な人材をリクルーティングする。
権限委譲が行われ、やがて組織が組織として自走を始める。

勝負できる組織になり、チャレンジの幅も広がる。社長の時間も増えてきて、未来を創る仕事や戦略策定ができるようになる。

しかし、まだ解決しない。なぜか?

社長としてやりたい仕事がある程度できるようになった。
こうすれば解決できると思った組織強化も順調に進んでいる。なのに、なぜ????

この1年くらい悩んでやっとちょっと分かってきた。
「組織が変わっていても、自分が変わりきれていない」から。

これまで数々の問題、試練を乗り越えてきて、
「この組織は俺なしではやっていけない!」という過信。

創業期からのスタイルを捨てきれない、過去にすがりつく自分。なぜなら創業期はこのスタイルが正しかったから。

我慢できずガンガン現場に率先して出て、課題解決をしまくって、短期的に成果が出る。
目先の問題は解決されても、組織の問題は解決されていない。むしろ悪化している。

社長は成果を出して当たり前なのに、組織で成果を出さず、社長個人で成果を出すこと。
「試合に勝って、勝負に負けている状態である」
監督がでしゃばって打ちまくって、投げまくって勝ったチーム。草野球か!と突っ込みたくなる。

組織の成長を願い、行動し、理想の組織を実現追求する傍ら、自分がでしゃばって組織の成長を阻み、自ら組織成長に逆行してしまう社長の心理。


社長がこのパラドックスに気付き、改善できなければ社長はその組織にとって「老害」となる。

ではなぜそれに気づくことができるか?
「理念」の存在である。

会社の業績が良くても悪くても、組織が成長していてもしていなくても、逆境だろうが順境だろうが、理念をベースに思い描くビジョンの実現を追求するとき、現状と理想のギャップが生まれる。

そのギャップの正体を追求すると、組織のあり方を変えなければいけないと考えが至り、やがて自分自身がそれを阻んでいることを理解する。

自分の在り方を正してくれ、向きあわせてくれる、成長させてくれる理念。

絶対に成し遂げたいこと、寝食忘れて夢中になれること、それを言語化した理念。

「世の中のフロービジネスをストックビジネスへ転換させる」
「お客様の事業の運営と成長をてもなく※する」
※てもなく:古い日本語で便利にする。の意味。テモナの社名の由来

先のブログにて、「今年は一生負けない自分になる」と宣言したが、過去に自分が理念を言語化してくれたことに感謝している。

そういう理念に出会えたこともラッキーで、感謝している。

一生負けない自分になるためには、己に打ち克ち勝負に勝つことが必要である。

組織には50人の壁というものが本当に存在して、自分なりにそれは、

・組織の成長に全力でコミットすべきとき(人財採用と人財教育)
・理念に向き合い己に打ち克ち、自らの欲望の源泉を利己ではなく大義より抽出するべきとき(理念と大義)


つまり、社長が親分から経営者になるべきときであると感じる。

この2つが咬み合って始めて組織は次のフェーズに行けると信じている。

それを自ら実証したい。

壁
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2016年という人生で集大成となるであろう1年を迎えるにあたって、この1年の最後になっていたい姿をイメージしながらこの文章を作っている。


社員数も増え、新たな事業を始め、会社の組織化が不可欠なフェーズでまさに激動の1年となるだろう。
自分はこの1年、とにかく考え抜き、やりぬき、できることは全てやる。
会社のこの先の未来を決定づけるという大事な1年で、今やらなくていつやるのだ、と。


目的を達成するための手段はたくさんある、それを考え抜きベストな手段を導き出す。
手段が導き出されたのであれば、それを徹底的にやり切る。そして結果が出なければその原因を考え、突き止め、改善し、またやり切る。結果が出るまで一生これを繰り返す。


この2016年の最後に思っていたいこと。
「自分の人生において、最も悔いのない1年だった・・・」
泥にまみれても、どんな試練が訪れようとも、前に進む。
人の道に外れない限り、目的の為には手段を選ばない。


2016年、この1年に注力すべきことは、「育成」


事業を育てる。
市場とお客様から目を離さず、
今の事業を、もっと価値のあるものに改善する。
そして、未来の事業を創造する。
自分はものづくりの人間だ。新たなサービスで世の中を良くしていくことに、お客様がサービスに価値を感じていただき、喜んでもらえることに最も喜びを感じる。
それを体現したい。もっとたくさんの方に喜んで頂けるように、事業を育てる。


人を育てる。
従業員の満足がない会社に顧客満足はありえない。
社員の自己実現を可能にし、もっと社員が輝く組織に育てる。
社員が増え、組織化が進み、仕事の形が変わっていく。
これまでにない仕事、これまでにない部署、これまでにないルール。変化に適応するために、教育の機会、コミュニケーションの機会、気付きの機会を圧倒的に増加させ、人の成長を促進する場作りを行う。
日々のルーティン作業では決して得られることのできない、
人間的な本当の成長を実感できるように。


大掃除でたまたま見つけた10年以上前に書いていた自分の日記にこう書いてあった。
「10年後、20年後の自分が、過去の自分に負けているというような生き方をするな。
過去の栄光を語るようなことはするな。未来を語れ。
常にチャレンジし、ヒリヒリする生き方を続けていることを望んでいる」



大丈夫!まだまだお前には負けてないぞ!


2016年の自分が、この先一生抜けないくらいの自分になりたい。そのくらい、この1年にはワクワクドキドキしている。同じようなことを毎年言っている気がするが、今年は本当にすごい1年になりそうだ。

皆様にとっても2016年が自分史上最高で、この先一生抜けないような、最高の1年となりますように。。。
本年もどうぞよろしくお願いいたします。



2016年1月1日

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テモナのメッセージとして、「起業家輩出」という言葉がある。
採用やホームページなど至る所でこれを公言しているので、
当然テモナ社員も起業を志す人が多い。
私は10代で起業して失敗して、更に何度かの起業を経て7年前にこの会社を立ち上げた。

経営の右も左も分からず、人脈もなく、採用スキルも、お金もなく、製品もない。
頼るは己の力、「技術力」と「営業力」のみ。
自社製品を作っても全然売れず、受託開発という形で食いつなぎ何とかしのいでいた日々。
徐々にお客様も増え、人も増え、
やっと最近会社になったきたのかな、
経営者としてスタートラインに立てたのかなと思う。

数々の失敗と挫折を経験して、色々な経営者とコミュニケーションを取る中で気づいた重要なこと。
自分のミッションの為に、貪欲に社外にいる周囲を巻き込み、遠慮せず使い倒す」ということ。
経営者は自信とプライドの塊なので、
恥ずかしい、何を聞けばいいかわからない、
独力でやるのがかっこいい、という感情がこれを邪魔する。
そして、私のように失敗して更にカッコ悪い、恥ずかしいことになってしまう。

経営者は孤独だ。
でも、それは社内に限った話であり、社外には沢山応援してくれる人がいる。
じゃあ、なぜ周囲は助けてくれるのか?なぜ応援してくれるのか?
それは自分がまさにそうだったから。
その時に沢山の人に助けてもらったから。
それを次に繋ぎたいと経営者なら誰しもが思っている。
















私は通算で12年経営をやっている。12年!!
12年たって、やっと経営者としてスタートラインに立てた。
この12年にはおびただしい失敗と恥が積み重なっている。
しかし、少なくともこの半分は自分が無知なゆえの
ムダな努力とムダな失敗、ムダな時間だったと思っている。

なぜなら、自分の力だけで何もかもやることがかっこいいと思っていたし、自由だったから。
その時の会社の裏ミッションは、
「起業して自由に好きなことをやる!」だった。
でも、本当のミッションは当然別にある。
ミッションを全うすることが会社の目的なのに。

起業を志す人へ問いたい。
あなたのミッションは
「起業することなのか?」
「自由になることなのか?」
「独力でやることなのか?」

もっと尊く大事な、利他的な、人をワクワクさせるミッションがあると思う。
そのミッションの為に経営者は全力でコミットし、周囲を使い倒し、
最短距離で辿り着ける手段を取るのが本質的に最善である。
ヒト、モノ、カネの全ての経営資源において恥を捨て、
遠慮せず、貪欲に周囲を巻き込み使える人は、突き抜けるのが絶対に早い。


そういう突き抜ける起業家をテモナから一人でも多く輩出したい。
なぜなら、僕のような起業家を産みたくないから。
この、親心のような気持ち。
でも社員は親の背中を見て育つ矛盾。
この矛盾を解決し、社員にあるべき背中を見せるためには
まず私が突き抜けた経営者を体現し続ける必要がある。
テモナのミッションを全うするための最短距離を歩むため、貪欲に周囲を使い倒す!!

テモナの起業家輩出は、起業が目的の小粒の起業家を生み出すためではない。
これまで培った経験と人脈、情報、カネ、モノ全てを使い倒せるくらいの大きな器と利他的なミッションを兼ね揃える、突き抜けた起業家を生み出すことである。
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今、私達の生活の中でインターネットで接続されている機器は非常に少ない。
スマホ、タブレット、PCといったところだろうか。
この世界がこの数年で変わろうとしていて、テモナでもある研究開発を行なっている。
IoT」である。



例えば、冷蔵庫がインターネットに繋がったらどのような世界が訪れるのだろうか。

冷蔵庫には何がどれだけ入っていて、どのように消費されているか、あとどれくらい残っているかを全て把握するセンサーテクノロジーがインターネットに接続されることによって、例えば牛乳がなくなったら(もしくは消費期限を過ぎたら)自動的に、新しい商品が届く。
消費活動に合わせた栄養価計算や商品提案ができるようになる。

例えば、トイレで用を足した時に成分検知センサーがついていてそれがインターネットに繋がったらどのような世界が訪れるのだろうか。
微妙な体調の変化や重篤な病気の前兆を検知して、救われる人が増える。

居酒屋で飲み物がなくなった頃に、店員さんの方からオーダーを取りに来てくれる。
病院で点滴がなくなった頃に看護師さんが取り替えに来てくれる。
などなど、IoTによって生活がどんどん豊かに、QOL(Quality of Life:生活の質)が向上していく。

IoTによって、あらゆるモノがインターネットに接続され、そのデータを解析することによってこれまでにない価値を生み出すことができる。
インターネットが世の中に革命を起こしたように、IoTも世の中を変える力を持っている。

テモナは、ECにおける定期購入(サブスクリプションコマース)モデルにこだわりを持ち、EC事業者がストックモデル(積み上げ収益)を用いることによる収益の安定化と計画生産と廃棄リスクカットを行っている。

では、実際に商品を定期的に購入する人たちから見たらどうだろうか。

消耗品(例えばお米)を毎月お届けで注文している人を例にとってみよう。
・まだなくなっていない(気に入っていない)のに、次の商品が届く
・すぐなくなってしまったのに、次の商品が届かない
などの事が普通に起きてしまう。
なぜなら、販売する側はその商品がどのように使われているかを知る術がなく、推測を元に商品を発送し、販売活動を行わざるをえないからだ。

商品に残量を検知するセンサーを装着し、ネットを通じて残量データをサーバーへ送信することができれば、この状況を一変させることができる。
商品がちょうどなくなる頃に次の商品を届けることができる。
全然なくならない(使ってくれていない)場合に、利用を促進する連絡をすることができる。

現在まだ研究開発を開始したばかりだが、こんなワクワクする技術が産まれた瞬間に生きていてそれに関わる、それを作る事ができるのをとても喜びに感じる。

今後のテモナにどうぞご期待ください。

下記は、先日のIoTについてのプレスリリースです。
http://www.yomiuri.co.jp/adv/life/release/detail/00020743.html
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何か大きなチャレンジをするときに、
誰もがそれに対して不安や恐怖を感じる。
「これで失敗したら、全てを失ってしまう」という恐怖。


テモナは今、採用を徹底強化していて
1年で社員数が2倍になるペースでガンガン採用している。
単純に人が2倍になると確実にコストが2倍になる。
しかし、利益は2倍にならない。
何もしなければ利益がただコスト分減少する。何もしなければ。


勝算戦略なき挑戦は、
挑戦ではなくただの無謀なギャンブルである。
挑戦は、自分の現状の力以上の事をやることであって、
自分の現状のギャップを戦略や行動で埋めない限りそれ以上成長することは出来ないし、挑戦が成功することはない。


突き抜けた経営者になるためには、最高の自分になるためには
常に自分の限界以上の挑戦を続けていくしかない。
このヒリヒリした感覚が何よりも興奮するし、最も怖いものから逃れる唯一の手段である。


最も怖いものとは何か。
「挑戦しないこと」 である。


学ばず、成長せず、行動せず、
享楽やルーティンワークに走って思考放棄して自滅する。
人生においてこんなに恐ろしいことはない。
この恐怖を自分は15年くらい前に経験した。


勉強もせず、遊んでばかりの毎日。
どんどん墜ちていく自分。
この体験が今となっては自分の財産であり、トラウマでもある。


この経験を通じて、自分の価値観がまるで変わって現在は、
挑戦することの恐怖 <<<<<< 挑戦しないことの恐怖
となっている。
「踊る阿呆(あほう)に見る阿呆、同じ阿呆なら踊らな損々」状態である(笑)


恥ずかしい話だが、昔腰痛がひどい時期があって、
病院に行ったら腰にやたら痛い注射をすることになった。
待合室で待っている間、恐怖でとにかく逃げ出したかった。
近所の病院なので、もしここで逃げ出したら一生この病院には来れないし、電話がかかってくるかもしれない。
この場から去る理由をずっと考えていた。



そういう逃げ志向に思いを巡らせていると、
「ここで逃げたらあの時の自分に戻る」という声が聞こえた。


その瞬間、逃げることの恐怖が強くなって、
逃げ志向に走っている自分が本当にバカバカしくなった。


自分は本当に
逃げることが怖い。
成長しないことが怖い。
チャレンジしないことが怖い。
という話を知人にしていたら、ドーパミンジャンキーだと言われた(笑)


自分は「リピート」という概念に魅せられており
商売の本質であるリピーターを増やす仕組み、
作る仕組みを事業者に提供している。
リピートを広める事が自分の生涯をかけたミッションだと自負している。


田舎のスナックにリピーターが100人いたら廃業することがないように、ありとあらゆる業種業態でリピーターを増やす、作る仕組みを広めまくる。
農業も、小売も、医療も、漁業も全て。


そのためには、もっと成長する必要がある。
もっと挑戦する必要がある。
注射を怖がっている時間はない(笑)
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テモナ恒例ぶっちゃけ大会を経てその後の社員総会にて
今後の経営方針をこの4月に発表した。

テーマは「組織と社員の成長」である。
お前らの成長なしに、この1年は乗り切れないと訴えた。


原点回帰。
自分がなぜそこまで「リピート」のプロダクトにこだわるのか。
まずはリピートの概念を心の底から好きであること。


次にリピートは商売の本質であるし、リピーターがいれば安定収益につながり廃棄リスクも低減する。


それがありとあらゆるところに拡がればもっと良い世界になる。
そういう世界をテモナのプロダクトを通じて作って行きたい。


「ビッグデータ」「転換」「IOT」という3つのキーワードをベースにして、今年いくつかの事業を新たにローンチする。


そういう事業をワクワクしながら支えてくれるテモナメンバー30名。9割が新卒二卒の組織。


彼らをもっと成長させたい。
「自分はこれをやった!」
という確かな感触と自信をもっと掴ませてあげたい。
みんな半年毎にみるみる成長してくれているので、これを加速させてあげたい。


みんな素直で、行動力があって、やる気もめちゃくちゃ有る。
会社が彼らの成長を追い抜くようなチャレンジをしているから、必死に食らいついてきている。
そんな彼らに、もっと成長できる環境を与えたい。
で、そんな彼らに思いつく限り最高の環境を提供することを実践した。

①スゴい幹部が入ってくる(上)
これまでずっと私1人でこの組織を引っ張って来たが、4名になる。
この1年がかりで100人以上の幹部候補となる人たちと腹を割って話し、ナンパしてきた。
その結果、スーパーサイヤ人レベルの超優秀な幹部を仲間に迎え入れる事ができた。
彼らが、テモナメンバーを引き上げる。社員は彼らをある意味使い倒し、強烈に成長する材料とする。


②スゴい新卒が入ってくる(下)
テモナメンバーは優秀。
しかし、それを上回るであろう優秀な新卒が入ってくる。
なぜなら、去年よりも今年の方がリクルーティングのノウハウが増えるし、会社も成長するからコストもかけられる。
テモナブランドが向上する事によりリクルーティングに追い風となる。
だから、本質的に年を追う毎に入ってくる人財は優秀になっていく。
下から後輩が突き上げてくる刺激を受け、強烈に成長する材料とする。


③スゴい人とコミュニケーションする(横)



  
3月の移転を機に、テモナ本社内に50名収容セミナースペースを作った。毎週のように勉強会を企画開催し、社内外問わずガンガン交流していく。

セミナースペースを無料貸出しして、
色んな人にガンガン使ってもらう。

色んな人と交わる事により、知見が広がり成長につながる。
社内に囚われずもっと広い世界で物事をとらえ、
自分の器のスケールを大きくする。


テモナメンバーに、「上から下から横から」刺激を与える事によって、さらに彼らの成長を加速させる。


ベンチャーで主役となり成長を渇望する彼らに全力で応える。
求めれば、それに全力で応えてあまり有るほどの用意がある。
結果彼らが飛躍的に成長し、彼らのあたまをグッシャグシャにして褒めてやりたい。
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私はこれまで何度かの創業と失敗を積み重ねて、
この会社を立ち上げた。


この会社はほぼ無一文状態で大阪から
今の会社の創業メンバーと共にレンタカーで
家財道具を積んで上京して、3名で間借りからスタートした。


最初はシステムの受託開発で生計を立て、
その傍らで自社製品を作っていた。


最初から自社製品で収益を出せる程世の中は甘くないし、
昼間は受託開発、その片手間で自社製品の営業活動、
マーケティング、自社製品の開発を寝る間を惜しんでやっていた。


今思えばそれはそれで楽しかったし、
創業期特有の全員フルパワー状態だったんだと思う。


今思えば運が良かったの一言に尽きるが、
徐々に製品が導入され始め、お客様が増えて
来て色々な問い合わせをいただくようになった。


すぐに手が回らなくなって、キャパオーバー。
受託にも影響が出たり、お客様からクレームをいただいたり、
「このままではいけない!」と、初めて中途採用を実施した。


その結果、合計10名くらい採用したのだが最短2日、
最高3ヶ月で全員辞めてしまった。


採用しては辞め、採用しては辞めを短期間で繰り返すなかで、
最初の数名で私は怒り、次の数名で憤り、
次の数名で不安と恐怖を覚え、最後の数名で絶望した。
(奇跡的に1名残ってくれたその頃の社員は、
 今でも活躍してくれている!本当にいつもありがとう!!)


自分のメンタルもズタズタになり、
採っては辞めてを繰り返すので業務も一向に改善される事無く、
その絶望の淵で、「このままではいけない。」と、
本を読み漁ったり、先輩経営者に相談した。
思えばこの頃、初めて経営者としてやっていく自信を無くした。
涙も流した。


その結果、
・自分はなぜ経営しているのか?
・この会社は何の為に存在しているのか?
・そもそも、どういう人にこの会社に来てもらいたいのか?

という本当の当たり前の事を明確にするということが、自分は全く出来ていなかった。
つまり、「理念」である。


そこで私は一旦立ち止まり、
自分の中にある気持ちに自問自答した。


何日も向き合い続けた結果、
最終的に3つの理念のエッセンスとなるキーワードが産まれた。

①ECサービスベンダーとして、日本一になる
やるならNo.1にならないと意味が無い、
という気持ちは当初からあった。
成長し続けるECという市場でツールベンダーとして日本一になる。
全ては決める事から始まる。
その方法や手段は後で考える。
ただ、やると決めたからには命を賭けて絶対にやる。

②顧客感動
サービスの価値は、
サービスを手に取ったお客様が「スゲーッ!」とか、
「めちゃ便利!」とか喜んでもらう事以外に価値は無い。
テモナという社名は「てもなくする」という人を便利にするという日本語から来ている。
テモナから産み出されて行くサービスの根本価値として、
絶対に揺るがない。

③起業家輩出
採用も、過去の起業の失敗も、新規事業開発も、
自分は本当にたくさんの失敗を積み重ねて来た。
ヒト、モノ、カネ、情報が圧倒的に不足している中で、
それを自分一人の力で何とかしようと勘違いした結果、
途方も無い無駄な努力と失敗が積み重ねられた。
今後、自分の会社から起業する仲間には、
志を実現する為に周囲にあるリソースを使い倒して最短距離を歩んでほしいと願う。

なぜなら、自分がもしそれをできていたら5倍以上早いスピードで成長できたと
心の底から思えるから。


この3つのキーワードを基本価値に、テモナを再始動させた。
いまあるテモナの理念や経営戦略も全てこの考え方をベースに構成されている。


当時は中途採用がトラウマになっていたので
(今では中途採用も再開しているが)
この3つのキーワードをベースに4年前、
初めて新卒採用を始めた。
その後、採用も劇的に改善され同じ志を持つ者が集まり始め、
会社もどんどん成長し始めた。


同じ志、同じ夢を持つ人間が周囲にいて、
思う存分チャレンジできる環境が出来始めた。


あれから5年。
来月のオフィス移転を前に、
いまテモナはまた新しい成長局面に差し掛かっている。
いつまでもこの初心を忘れる事無く、
ぶっとんだチャレンジを継続していく。
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毎年毎年、「今年は勝負の1年になる!」と経営者なら
同じ事を毎年言うものだと思います。

しかし、この2015年は私にとって
「勝負の1年にする!」
という1年になります。

なぜなら、これまでにはないくらいのぶっとんだ挑戦をいくつも行う事が決まっているからです。


自らを追い込んで限界を超えるように、
ビビるくらいのチャレンジをすることをコミットする。
それをただのギャンブルにしないために、
現状と理想のギャップを頭を使って埋める。
そうしないと、自分の器がこれ以上大きくならないような危機感を昨年ひしひしと感じだからです。

2015年の私のコミットとして、
・売上と利益と社員数を2倍にする
・本社社屋面積を3倍にする
・新規事業開発スピードを4倍にする
・サービス品質を5倍にする
・資本金を10倍にする

上記を実現して行こうと思っています。

これまで、テモナという会社に100%オーナーシップを持ち、
ある意味「自由」を持ちながらクローズドな会社である程度、
思うままに好きな事をやってきた。

しかし、社員が増え、お客様が増え、サービスとしての在り方、
今後のEC市場や会社の多様性を考えると、
パブリックカンパニーになる事の必要性を感じる機会が大きくなってきました。

ビジョンの実現の為に、てもなくなる素晴らしいサービスを作る為に自分のスタイルや手段なんか選んでいる場合ではないと思い至りました。

これはテモナという会社と私の関係が、
「会社<=自分」だったものが、「会社>自分」になってきているからだと思っています。

理念やビジョンが形になって来て、それを自分がどう実現していくかの最も大きな役割を担っている。

サービス、お客様、社員の集合体である会社がある種の意思を持ってきていて、
私がそれと向き合って、必死に食らいついて行くという姿。
だから、私はこの会社に見合うだけの器にならなければいけない。


それを、この2015年の1年において会社の主要な要因を2倍~10倍にすることで、
そしてその実施による現実と理想のギャップを埋めて成功させることで、
次のステップ、その先にある世界を見に行きたいと思っています。
全てはやると決める事からはじまります。

2015年も、ぶっとんだアホになります!!
本年も、どうぞ宜しくお願い致します。
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テモナの7期が10月から始まり、
1ヶ月と少しが経過しました。

7期からの新しい取り組みとして、
チーム会計という制度をスタートさせました。


テモナには、大きく4つのチームが存在している。
営業部門だけではなく、全ての部門のPLを管理する。

チームU
お客様の売上をアップさせるご提案や企画、カスタマーサポートを行う。

チームK
お客様が使っているシステムの改善を行う。

チームB
サーバー管理、お客様へのご請求管理、システムセキュリティの向上を行う。

ヒキアゲール
ヒキアゲール製品の営業を行う。


稲盛和夫さんの
アメーバ経営
を参考にしながら、この全てのチームの売上とコストの管理をそれぞれのチームで行うという取り組みです。

全てのタスクに売上という概念を持たせ、社内外で受発注が行われる。
もちろん、個人ひとりひとりにも販売管理表を持たせて、
個人レベルでもPLを管理してもらう。

案外、自分の給与を稼いでいれば良いと勘違いしている人もいると思う(そんなワケない!)ので、
各費用項目の根拠や計算方法を分かりやすく説明する。


【制度概要】
・各チームに1,000万の資本金を持たせてスタート
・家賃や光熱費などは社員数で割ったり、発生している全ての費用項目の負担割合を明らかにして開示
・毎月、業績ハイライトを発表してPLを共有
・資本金がなくなるとチームは「倒産」し、全員即時降格&賞与が一定減額される。
・チームが赤字になると賞与が一定減額される
・チームが黒字になると賞与が一定増額される
・個人収支を評価と連動させる


【導入当初に起きた事】
・自分がやっている仕事の価値を初めて知る
これまで売上という意識を持っていなかったので、
自分がやっている仕事でいくら売上が
産み出されているかを初めて知る。
喜ぶ人(黒字)と、困る人(赤字)に分かれる。
リーダークラスは、自分個人のPLで評価するのではなく
チーム全体のPLで評価するので、チーム内で生産性が
低い人がいたらどう生産性を高めるかの支援をより強くするようになった。

・赤字になっていた場合、どうやって黒字にするのかを初めて考える
自分が産み出している価値が見える化されて赤字になった場合、
それを埋める方法を探す。
新しい企画が産み出されたり、もっと生産性を上げる事に意識が向いたりする。

・ルーティンワークの値決めをする際に、新しい発見がいくつもある
これまで例えば電話は日に100件くらいとか、
メールは日に50件くらいとか、クレームは月に3件くらいとか、
全て感覚値で語られていたものが多かったが、
値決めに際してそれにかかっている時間や値決めの根拠が必要となるので、全て洗い出す必要が出た。

これについても今後継続的に売上集計する必要があるので、
業務を見直す材料になる。

・すべてにおいてコストが発生するので、やりにくいという一部の声
そもそも、これ自体は当制度に関係なく、
「すべてにおいてコストは発生している」のだ。
元々あったものが見える化されたという方が正しい。
それをいかに意識していなかったか。
「どこかからお金が湧いて来ていた」
「自分にはコストは関係ない」

という認識だったのだろう。

これに向き合えないという事はコスト意識を持てない、
ということなのできちんと分かるまで説明していく。

・色んな企画が提案されるが、ニーズがずれてて発注できない、売買が成立しない
これが一番大きかった。いかに今まで受け身でやってきたかが分かった。

顧客が市場が何を必要としているか、
ニーズ把握が十分になされないまま
見当違いの企画が上げられても当然発注できない。
1ヶ月くらいこのニーズの擦り合わせを行って、ある程度改善できてきた。
今までは売上という概念がなかったため、新しい企画をする理由がなかった。

私がどんどんアイデアを出してそれを形にしていくのが主流だったため、
そこを社員主体でできたのが大きな収穫だった。


【導入前から不安視していた事の考察】
・チーム間で売買が行われるため、利己的な考えが横行するリスク
結論から言うと、ある程度の縦割り感が出たが問題にはなっていない。

そもそも、チーム間で連携しないとできない事が多いので連携せざるを得なかった。
社内での連携が滞ると結果的にお客様に迷惑がかかるので、
そこは社内の意識が高くて問題にならなかった。

また、このリスクをヘッジするために
一定の売上(販売管理費の10%)を
「社内共通売上」として各人に計上しているので、
全社横断的に動かなければいけない理由を作っておいたのも良かった。

・ノルマに支配されて、社員が悲壮になるリスク
これについては杞憂だった。
どちらかというと、
ゲーム感覚であと何円足りない!
みたいな表現がなされていて、
自分がどれくらい価値を産み出しているのかを知りたいという欲求の方が強かったようです。

正直ここはとても嬉しかった。

・赤字が垂れ流され、それが普通になってしまうリスク
考えるだけで恐怖なのだが、まだ1ヶ月しか経過していないのでここは何とも言えない。
個人別に見ると黒字と赤字が半々といったところ。
チームに関しては現時点で赤字となっているところが多い。
色々と値段の取り決めや準備が多かったので、
次月以降は改善されるだろう。


【現時点での総括】
まだまだ試行錯誤のフェーズだが、現時点では導入して良かった。
社員のコストと売上の意識が変化し、だいぶ同じ目線で話せるようになってきた。
現場の課題解決と売上は直結するため、
今後も新たな取り組みが自発的に企画されると思います。

アスクルで無駄に乾電池が大量に発注(発注単位間違い)されて置き場がないくらい
届いて「イラッ!」とすることもなくなると思います(笑)
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