毎年毎年、「今年は勝負の1年になる！」と経営者なら
同じ事を毎年言うものだと思います。
しかし、この2015年は私にとって
「勝負の1年にする！」という1年になります。
なぜなら、これまでにはないくらいのぶっとんだ挑戦をいくつも行う事が決まっているからです。
自らを追い込んで限界を超えるように、
ビビるくらいのチャレンジをすることをコミットする。
それをただのギャンブルにしないために、
現状と理想のギャップを頭を使って埋める。
そうしないと、自分の器がこれ以上大きくならないような危機感を昨年ひしひしと感じだからです。
２０１５年の私のコミットとして、
・売上と利益と社員数を２倍にする
・本社社屋面積を３倍にする
・新規事業開発スピードを４倍にする
・サービス品質を５倍にする
・資本金を１０倍にする
上記を実現して行こうと思っています。
これまで、テモナという会社に100%オーナーシップを持ち、
ある意味「自由」を持ちながらクローズドな会社である程度、
思うままに好きな事をやってきた。
しかし、社員が増え、お客様が増え、サービスとしての在り方、
今後のEC市場や会社の多様性を考えると、
パブリックカンパニーになる事の必要性を感じる機会が大きくなってきました。
ビジョンの実現の為に、てもなくなる素晴らしいサービスを作る為に自分のスタイルや手段なんか選んでいる場合ではないと思い至りました。
これはテモナという会社と私の関係が、
「会社＜＝自分」だったものが、「会社＞自分」になってきているからだと思っています。
理念やビジョンが形になって来て、それを自分がどう実現していくかの最も大きな役割を担っている。
サービス、お客様、社員の集合体である会社がある種の意思を持ってきていて、
私がそれと向き合って、必死に食らいついて行くという姿。
だから、私はこの会社に見合うだけの器にならなければいけない。
それを、この2015年の１年において会社の主要な要因を２倍～１０倍にすることで、
そしてその実施による現実と理想のギャップを埋めて成功させることで、
次のステップ、その先にある世界を見に行きたいと思っています。
全てはやると決める事からはじまります。
2015年も、ぶっとんだアホになります！！
本年も、どうぞ宜しくお願い致します。
テモナの７期が１０月から始まり、
１ヶ月と少しが経過しました。
７期からの新しい取り組みとして、
チーム会計という制度をスタートさせました。
テモナには、大きく４つのチームが存在している。
営業部門だけではなく、全ての部門のPLを管理する。
チームU
お客様の売上をアップさせるご提案や企画、カスタマーサポートを行う。
チームK
お客様が使っているシステムの改善を行う。
チームB
サーバー管理、お客様へのご請求管理、システムセキュリティの向上を行う。
ヒキアゲール
ヒキアゲール製品の営業を行う。
稲盛和夫さんの
アメーバ経営
を参考にしながら、この全てのチームの売上とコストの管理をそれぞれのチームで行うという取り組みです。
全てのタスクに売上という概念を持たせ、社内外で受発注が行われる。
もちろん、個人ひとりひとりにも販売管理表を持たせて、
個人レベルでもPLを管理してもらう。
案外、自分の給与を稼いでいれば良いと勘違いしている人もいると思う（そんなワケない！）ので、
各費用項目の根拠や計算方法を分かりやすく説明する。
【制度概要】
・各チームに1,000万の資本金を持たせてスタート
・家賃や光熱費などは社員数で割ったり、発生している全ての費用項目の負担割合を明らかにして開示
・毎月、業績ハイライトを発表してPLを共有
・資本金がなくなるとチームは「倒産」し、全員即時降格＆賞与が一定減額される。
・チームが赤字になると賞与が一定減額される
・チームが黒字になると賞与が一定増額される
・個人収支を評価と連動させる
【導入当初に起きた事】
・自分がやっている仕事の価値を初めて知る
これまで売上という意識を持っていなかったので、
自分がやっている仕事でいくら売上が
産み出されているかを初めて知る。
喜ぶ人（黒字）と、困る人（赤字）に分かれる。
リーダークラスは、自分個人のPLで評価するのではなく
チーム全体のPLで評価するので、チーム内で生産性が
低い人がいたらどう生産性を高めるかの支援をより強くするようになった。
・赤字になっていた場合、どうやって黒字にするのかを初めて考える
自分が産み出している価値が見える化されて赤字になった場合、
それを埋める方法を探す。
新しい企画が産み出されたり、もっと生産性を上げる事に意識が向いたりする。
・ルーティンワークの値決めをする際に、新しい発見がいくつもある
これまで例えば電話は日に100件くらいとか、
メールは日に50件くらいとか、クレームは月に3件くらいとか、
全て感覚値で語られていたものが多かったが、
値決めに際してそれにかかっている時間や値決めの根拠が必要となるので、全て洗い出す必要が出た。
これについても今後継続的に売上集計する必要があるので、
業務を見直す材料になる。
・すべてにおいてコストが発生するので、やりにくいという一部の声
そもそも、これ自体は当制度に関係なく、
「すべてにおいてコストは発生している」のだ。
元々あったものが見える化されたという方が正しい。
それをいかに意識していなかったか。
「どこかからお金が湧いて来ていた」
「自分にはコストは関係ない」
という認識だったのだろう。
これに向き合えないという事はコスト意識を持てない、
ということなのできちんと分かるまで説明していく。
・色んな企画が提案されるが、ニーズがずれてて発注できない、売買が成立しない
これが一番大きかった。いかに今まで受け身でやってきたかが分かった。
顧客が市場が何を必要としているか、
ニーズ把握が十分になされないまま
見当違いの企画が上げられても当然発注できない。
１ヶ月くらいこのニーズの擦り合わせを行って、ある程度改善できてきた。
今までは売上という概念がなかったため、新しい企画をする理由がなかった。
私がどんどんアイデアを出してそれを形にしていくのが主流だったため、
そこを社員主体でできたのが大きな収穫だった。
【導入前から不安視していた事の考察】
・チーム間で売買が行われるため、利己的な考えが横行するリスク
結論から言うと、ある程度の縦割り感が出たが問題にはなっていない。
そもそも、チーム間で連携しないとできない事が多いので連携せざるを得なかった。
社内での連携が滞ると結果的にお客様に迷惑がかかるので、
そこは社内の意識が高くて問題にならなかった。
また、このリスクをヘッジするために
一定の売上(販売管理費の10%)を
「社内共通売上」として各人に計上しているので、
全社横断的に動かなければいけない理由を作っておいたのも良かった。
・ノルマに支配されて、社員が悲壮になるリスク
これについては杞憂だった。
どちらかというと、
ゲーム感覚であと何円足りない！
みたいな表現がなされていて、
自分がどれくらい価値を産み出しているのかを知りたいという欲求の方が強かったようです。
正直ここはとても嬉しかった。
・赤字が垂れ流され、それが普通になってしまうリスク
考えるだけで恐怖なのだが、まだ１ヶ月しか経過していないのでここは何とも言えない。
個人別に見ると黒字と赤字が半々といったところ。
チームに関しては現時点で赤字となっているところが多い。
色々と値段の取り決めや準備が多かったので、
次月以降は改善されるだろう。
【現時点での総括】
まだまだ試行錯誤のフェーズだが、現時点では導入して良かった。
社員のコストと売上の意識が変化し、だいぶ同じ目線で話せるようになってきた。
現場の課題解決と売上は直結するため、
今後も新たな取り組みが自発的に企画されると思います。
アスクルで無駄に乾電池が大量に発注（発注単位間違い）されて置き場がないくらい
届いて「イラッ！」とすることもなくなると思います（笑）
１ヶ月と少しが経過しました。
７期からの新しい取り組みとして、
チーム会計という制度をスタートさせました。
テモナには、大きく４つのチームが存在している。
営業部門だけではなく、全ての部門のPLを管理する。
チームU
お客様の売上をアップさせるご提案や企画、カスタマーサポートを行う。
チームK
お客様が使っているシステムの改善を行う。
チームB
サーバー管理、お客様へのご請求管理、システムセキュリティの向上を行う。
ヒキアゲール
ヒキアゲール製品の営業を行う。
稲盛和夫さんの
アメーバ経営
を参考にしながら、この全てのチームの売上とコストの管理をそれぞれのチームで行うという取り組みです。
全てのタスクに売上という概念を持たせ、社内外で受発注が行われる。
もちろん、個人ひとりひとりにも販売管理表を持たせて、
個人レベルでもPLを管理してもらう。
案外、自分の給与を稼いでいれば良いと勘違いしている人もいると思う（そんなワケない！）ので、
各費用項目の根拠や計算方法を分かりやすく説明する。
【制度概要】
・各チームに1,000万の資本金を持たせてスタート
・家賃や光熱費などは社員数で割ったり、発生している全ての費用項目の負担割合を明らかにして開示
・毎月、業績ハイライトを発表してPLを共有
・資本金がなくなるとチームは「倒産」し、全員即時降格＆賞与が一定減額される。
・チームが赤字になると賞与が一定減額される
・チームが黒字になると賞与が一定増額される
・個人収支を評価と連動させる
【導入当初に起きた事】
・自分がやっている仕事の価値を初めて知る
これまで売上という意識を持っていなかったので、
自分がやっている仕事でいくら売上が
産み出されているかを初めて知る。
喜ぶ人（黒字）と、困る人（赤字）に分かれる。
リーダークラスは、自分個人のPLで評価するのではなく
チーム全体のPLで評価するので、チーム内で生産性が
低い人がいたらどう生産性を高めるかの支援をより強くするようになった。
・赤字になっていた場合、どうやって黒字にするのかを初めて考える
自分が産み出している価値が見える化されて赤字になった場合、
それを埋める方法を探す。
新しい企画が産み出されたり、もっと生産性を上げる事に意識が向いたりする。
・ルーティンワークの値決めをする際に、新しい発見がいくつもある
これまで例えば電話は日に100件くらいとか、
メールは日に50件くらいとか、クレームは月に3件くらいとか、
全て感覚値で語られていたものが多かったが、
値決めに際してそれにかかっている時間や値決めの根拠が必要となるので、全て洗い出す必要が出た。
これについても今後継続的に売上集計する必要があるので、
業務を見直す材料になる。
・すべてにおいてコストが発生するので、やりにくいという一部の声
そもそも、これ自体は当制度に関係なく、
「すべてにおいてコストは発生している」のだ。
元々あったものが見える化されたという方が正しい。
それをいかに意識していなかったか。
「どこかからお金が湧いて来ていた」
「自分にはコストは関係ない」
という認識だったのだろう。
これに向き合えないという事はコスト意識を持てない、
ということなのできちんと分かるまで説明していく。
・色んな企画が提案されるが、ニーズがずれてて発注できない、売買が成立しない
これが一番大きかった。いかに今まで受け身でやってきたかが分かった。
顧客が市場が何を必要としているか、
ニーズ把握が十分になされないまま
見当違いの企画が上げられても当然発注できない。
１ヶ月くらいこのニーズの擦り合わせを行って、ある程度改善できてきた。
今までは売上という概念がなかったため、新しい企画をする理由がなかった。
私がどんどんアイデアを出してそれを形にしていくのが主流だったため、
そこを社員主体でできたのが大きな収穫だった。
【導入前から不安視していた事の考察】
・チーム間で売買が行われるため、利己的な考えが横行するリスク
結論から言うと、ある程度の縦割り感が出たが問題にはなっていない。
そもそも、チーム間で連携しないとできない事が多いので連携せざるを得なかった。
社内での連携が滞ると結果的にお客様に迷惑がかかるので、
そこは社内の意識が高くて問題にならなかった。
また、このリスクをヘッジするために
一定の売上(販売管理費の10%)を
「社内共通売上」として各人に計上しているので、
全社横断的に動かなければいけない理由を作っておいたのも良かった。
・ノルマに支配されて、社員が悲壮になるリスク
これについては杞憂だった。
どちらかというと、
ゲーム感覚であと何円足りない！
みたいな表現がなされていて、
自分がどれくらい価値を産み出しているのかを知りたいという欲求の方が強かったようです。
正直ここはとても嬉しかった。
・赤字が垂れ流され、それが普通になってしまうリスク
考えるだけで恐怖なのだが、まだ１ヶ月しか経過していないのでここは何とも言えない。
個人別に見ると黒字と赤字が半々といったところ。
チームに関しては現時点で赤字となっているところが多い。
色々と値段の取り決めや準備が多かったので、
次月以降は改善されるだろう。
【現時点での総括】
まだまだ試行錯誤のフェーズだが、現時点では導入して良かった。
社員のコストと売上の意識が変化し、だいぶ同じ目線で話せるようになってきた。
現場の課題解決と売上は直結するため、
今後も新たな取り組みが自発的に企画されると思います。
アスクルで無駄に乾電池が大量に発注（発注単位間違い）されて置き場がないくらい
届いて「イラッ！」とすることもなくなると思います（笑）
A．頼めばなんでも安く（無料でも）やってくれるが、期限も守らず質も悪い人
B．頼んで引き受けてくれた仕事は期限も守り、質も良い人（料金は普通か高い）
取引として、業務として誰かに何かを頼みたい時にどちらの人を選ぶだろうか。
一見「A」の人はいい人そうに見えるが、何でも引き受ける事が仕事だと思っているので、仕事がパンクして色んな人に迷惑をかけて、結果的に信頼をなくす。
本人も常に仕事に追われているので、しんどい。いつか必ず限界が来て破綻する。行列がどんどん長くなって、炎上して怒号が飛び交う。頼んだ側は信頼しなくなるので、その人をどんどん追いつめる。そして去って行く。
「B」の人は自分の能力や内外部の要因を見渡して、仕事を断る事もある。期限やコストを交渉してくる事もある。しかし、引き受けたら必ずやる。
結果、きちんと成果が出るので信頼が増し、仕事が増えて待ち行列ができる。他の誰かよりもその人にやってほしいから、辛抱して待つ。その評判が人を呼び、ますます行列が長くなる。頼んだ側は全て信頼しているので、その人のペースに合わせる。困ったときはまずその人へ相談する。
この「A」と「B」のタイプは明確に分かれる。
「A」は逃げたり、破綻したり、疲れている。
「B」は立ち向かい、夢を持ち、自信にあふれてエネルギッシュ。
一度引き受けた以上、何が何でもやる。結果を出す。それができないなら、やらない。「A」のようなありがた迷惑で人を困らせる様な事をしない。一見善人のように見えるがそれはただの自己満足で、その後ろには迷惑や不満が量産されている事を悟らなければならない。
でも、「NO」というのが怖い。仕事がなくなるのが怖い。何でも安くやる、という事が強みだから。それ以外の尖りがないから。それによって自分が苦しくなって結果として周囲に迷惑をかける事は怖くないのか、と問いたい。
「B」の思考は、引き受けた仕事をやりきらない事の方が怖く、結果を出せない事が怖い。
つまり「A」と「B」では180度結果も、思考も、信頼度も違う。
自分の方向性、ターゲットである顧客、あるべき姿を常に明確にしていたい。
B．頼んで引き受けてくれた仕事は期限も守り、質も良い人（料金は普通か高い）
取引として、業務として誰かに何かを頼みたい時にどちらの人を選ぶだろうか。
一見「A」の人はいい人そうに見えるが、何でも引き受ける事が仕事だと思っているので、仕事がパンクして色んな人に迷惑をかけて、結果的に信頼をなくす。
本人も常に仕事に追われているので、しんどい。いつか必ず限界が来て破綻する。行列がどんどん長くなって、炎上して怒号が飛び交う。頼んだ側は信頼しなくなるので、その人をどんどん追いつめる。そして去って行く。
「B」の人は自分の能力や内外部の要因を見渡して、仕事を断る事もある。期限やコストを交渉してくる事もある。しかし、引き受けたら必ずやる。
結果、きちんと成果が出るので信頼が増し、仕事が増えて待ち行列ができる。他の誰かよりもその人にやってほしいから、辛抱して待つ。その評判が人を呼び、ますます行列が長くなる。頼んだ側は全て信頼しているので、その人のペースに合わせる。困ったときはまずその人へ相談する。
この「A」と「B」のタイプは明確に分かれる。
「A」は逃げたり、破綻したり、疲れている。
「B」は立ち向かい、夢を持ち、自信にあふれてエネルギッシュ。
一度引き受けた以上、何が何でもやる。結果を出す。それができないなら、やらない。「A」のようなありがた迷惑で人を困らせる様な事をしない。一見善人のように見えるがそれはただの自己満足で、その後ろには迷惑や不満が量産されている事を悟らなければならない。
でも、「NO」というのが怖い。仕事がなくなるのが怖い。何でも安くやる、という事が強みだから。それ以外の尖りがないから。それによって自分が苦しくなって結果として周囲に迷惑をかける事は怖くないのか、と問いたい。
「B」の思考は、引き受けた仕事をやりきらない事の方が怖く、結果を出せない事が怖い。
つまり「A」と「B」では180度結果も、思考も、信頼度も違う。
自分の方向性、ターゲットである顧客、あるべき姿を常に明確にしていたい。
会社の成長スピードを加速させるため、ここ数ヶ月アクセルを踏み続けている。
そこに比例して、色んな問題が現場で起きる。
その現場の問題がクリティカルな問題に発展したときに、経営者としてどのような選択肢を取るか。
A.成長を止める
B.成長を止めずに走る
大きな方向性として取りうる選択肢はこの2つしかない。
この1ヶ月でこの内容に対峙してきて出した結論はBだった。
補足すると、Bを取りながら起きている問題の解決を図るというもの。
色んな人に相談するなかで、この決断には会社のステージが大きく関係している事で腹落ちした。
ある程度成長が加速してきていて、組織化を進めて行くフェーズが現在のテモナ。
このフェーズで特に重要視すべきは、「社員中心化」つまり社長が有る程度現場から離れて社員を主役にする。社員に解決させるサポートを経営者が行う。
ここで我慢できずに現場に立って解決にあたってしまうと、結局次回同じ問題に直面しても同じ事態となって、次のステージへ行けない。
これが、もっと早いステージであれば当然「A」を取っていただろう。
全力で社長が現場に出てどんどん解決していくべきだろう。
これまで自分が解決してきたのだから、どうしても解決したくなる。
でもそれを行うと、社員の成長機会を奪うというジレンマ。
問題が多発する中で、今後どうしていくか？という事に全社員と向き合ったとき、皆の声は、「それでも攻めて行きたい。チャレンジをやめたくない」だった。
だから、俺らを信じてくれよ。俺らにやらせてくれよ。と。
ギリギリまでAかBかという所で悩んでいたが、結局自分が社員に任せ切っていない。
心のどこかで信じきれていない。そういう自分が情けない。
すぐに口や手を出して彼らのモチベーションを下げてしまっていた。
自分が彼らの成長の機会や可能性を奪っていた。
「結局、組織の成長を阻害しているのは自分だ」と思い至った。
そして、信じ抜くと改めて覚悟した。
彼らをサポートしまくって、これまで自分が出して来た結果よりも大きな結果を社員に出させる。
自分はその道具として、彼らを全力で支援する。
自分にその覚悟が出来ていないのに、「社員中心化」はできない。
社員が中心となり、スピード感を持って問題解決が行われない組織では次のステージに行けないので！
そこに比例して、色んな問題が現場で起きる。
その現場の問題がクリティカルな問題に発展したときに、経営者としてどのような選択肢を取るか。
A.成長を止める
B.成長を止めずに走る
大きな方向性として取りうる選択肢はこの2つしかない。
この1ヶ月でこの内容に対峙してきて出した結論はBだった。
補足すると、Bを取りながら起きている問題の解決を図るというもの。
色んな人に相談するなかで、この決断には会社のステージが大きく関係している事で腹落ちした。
ある程度成長が加速してきていて、組織化を進めて行くフェーズが現在のテモナ。
このフェーズで特に重要視すべきは、「社員中心化」つまり社長が有る程度現場から離れて社員を主役にする。社員に解決させるサポートを経営者が行う。
ここで我慢できずに現場に立って解決にあたってしまうと、結局次回同じ問題に直面しても同じ事態となって、次のステージへ行けない。
これが、もっと早いステージであれば当然「A」を取っていただろう。
全力で社長が現場に出てどんどん解決していくべきだろう。
これまで自分が解決してきたのだから、どうしても解決したくなる。
でもそれを行うと、社員の成長機会を奪うというジレンマ。
問題が多発する中で、今後どうしていくか？という事に全社員と向き合ったとき、皆の声は、「それでも攻めて行きたい。チャレンジをやめたくない」だった。
だから、俺らを信じてくれよ。俺らにやらせてくれよ。と。
ギリギリまでAかBかという所で悩んでいたが、結局自分が社員に任せ切っていない。
心のどこかで信じきれていない。そういう自分が情けない。
すぐに口や手を出して彼らのモチベーションを下げてしまっていた。
自分が彼らの成長の機会や可能性を奪っていた。
「結局、組織の成長を阻害しているのは自分だ」と思い至った。
そして、信じ抜くと改めて覚悟した。
彼らをサポートしまくって、これまで自分が出して来た結果よりも大きな結果を社員に出させる。
自分はその道具として、彼らを全力で支援する。
自分にその覚悟が出来ていないのに、「社員中心化」はできない。
社員が中心となり、スピード感を持って問題解決が行われない組織では次のステージに行けないので！
成長を求める段階において、「課題」が尽きる事はないと思います。
「課題」を認識する事が無い状態、それは現状満足しているかか怠慢である。
些細なきっかけ、直感、なんかヤバい気がする・・・
そういう潜在的なレベルで課題認識ができると、課題解決もすごく早い。
でも、潜在的な課題を放置して顕在的な問題に発展すると病巣が広範囲に拡大している事が多く、解決に多くの労力を要する。しかもすぐに最優先で対応しなければいけない。「至急」とか「緊急」とか「今すぐ！」とか・・・
「隊長！数十キロ先に数万の敵がおります！でもまだ向こうはこちらに気付いていません！」
と、
「隊長！500メートル先に数万の敵がおります！向こうもこちらに気付いています！」
では、全く状況が違う。
前者は多数の選択肢の中からより有利な戦術を検討できるが、
後者はてんやわんやの状態で戦いに臨まなければならない。
どちらの勝率が高いかは一目瞭然だと思います。
組織において、顕在的な問題解決ばかりに追われていると現場が「ガンバリズム状態」
になって、炎上案件の対応に追われどんどん現場が疲弊していく。
炎上しているから顧客に喜ばれることもなく、やりがいも結果も出ない。まさに、悪循環だと思います。
成長を進めて行くなかで、必ず「課題」は存在する。
それはうまくいっている時も、うまくいってない時も必ず存在する。
「課題はないか」と組織全員で課題を探しまわり、すぐに解決していく意識と行動こそが、潜在的なレベルで最も早く課題が解決でき、スピード感を持った成長や結果につながる。
成長とは、課題発見能力と課題解決能力の掛け合わせ。
自分が高みを目指している、高い目標を掲げているときに、悩む。
今現在いる自分の立ち位置と、ありたい姿とのギャップに悩む。
そのギャップを埋める為の何かが「課題」であり、それを埋めない限り絶対に目標が実現されることはない。
だから、「課題最高！！」
課題無しには成長などあり得ないのだから。一生課題解決していたい。
日々意識して問題に発展する前に常に課題解決していたいと思います。
「課題」を認識する事が無い状態、それは現状満足しているかか怠慢である。
些細なきっかけ、直感、なんかヤバい気がする・・・
そういう潜在的なレベルで課題認識ができると、課題解決もすごく早い。
でも、潜在的な課題を放置して顕在的な問題に発展すると病巣が広範囲に拡大している事が多く、解決に多くの労力を要する。しかもすぐに最優先で対応しなければいけない。「至急」とか「緊急」とか「今すぐ！」とか・・・
「隊長！数十キロ先に数万の敵がおります！でもまだ向こうはこちらに気付いていません！」
と、
「隊長！500メートル先に数万の敵がおります！向こうもこちらに気付いています！」
では、全く状況が違う。
前者は多数の選択肢の中からより有利な戦術を検討できるが、
後者はてんやわんやの状態で戦いに臨まなければならない。
どちらの勝率が高いかは一目瞭然だと思います。
組織において、顕在的な問題解決ばかりに追われていると現場が「ガンバリズム状態」
になって、炎上案件の対応に追われどんどん現場が疲弊していく。
炎上しているから顧客に喜ばれることもなく、やりがいも結果も出ない。まさに、悪循環だと思います。
成長を進めて行くなかで、必ず「課題」は存在する。
それはうまくいっている時も、うまくいってない時も必ず存在する。
「課題はないか」と組織全員で課題を探しまわり、すぐに解決していく意識と行動こそが、潜在的なレベルで最も早く課題が解決でき、スピード感を持った成長や結果につながる。
成長とは、課題発見能力と課題解決能力の掛け合わせ。
自分が高みを目指している、高い目標を掲げているときに、悩む。
今現在いる自分の立ち位置と、ありたい姿とのギャップに悩む。
そのギャップを埋める為の何かが「課題」であり、それを埋めない限り絶対に目標が実現されることはない。
だから、「課題最高！！」
課題無しには成長などあり得ないのだから。一生課題解決していたい。
日々意識して問題に発展する前に常に課題解決していたいと思います。
テモナの社内制度のひとつとして、「ぶっちゃけ大会」というものがあります。
３ヶ月に１回、全社員が思う事を全てぶちまける会です。
弊社の価値観のひとつに、「率先してぶっちゃける」というものがあり、それを社内制度に昇華させたものです。
ルールはただひとつ、「納得いくまで全員で話し合う」ということ。ぶっちゃけ大会開催までに全員からぶっちゃける内容を提出してもらって、話しの内容やカテゴリで並び替えて、当日に臨みます。
【これまでぶっちゃけられたことの一例】
・社長の意見に左右されるぎるのではないか？
・XXさんは、なぜこの会社にいるのか？この会社にいて楽しいのか？何を目指しているのか？
・私とXXさんは同じ立場で管理職として協力すべきだが、XXの業務で信用できなくなった。どういう意図でそういう事を言うのか？嫌いなのか？
・XXさん、ひとりで色々抱え込みじゃないですか？もっと皆で話し合いませんか？
・テモナっぽさとは一体何なのか？理念は重要だが、それをどう体現していくのか？
・炎上してるとか、爆発してるとか、業務においてネガティブな発言を先輩は謹んでほしい。
などなど、結構過激な内容が多い。
対個人でに向けての内容、対会社、対上司・・・ぶっちゃける内容はさまざま。
全社員が会議室に集い、スライドに上記のようなぶっちゃけ内容を投影しながら、侃々諤々と議論する。
毎回、大体５０個くらいのアジェンダが用意されていて、朝の１０時から始まって、終わるのは２０時くらい。１０時間程度徹底的に話し合う。
私は原則としてアジェンダを出さず、意見もせず、ファシリテーターとなります。
初めての開催のときは、本当に不安だった。
殴り合いになるんじゃないか、とか（笑）
自分は何を糾弾されるのだろうか、とか。当然私にも矛先は向くワケですから。
会に参加する参加者は全員同じ感情だと思います。戦々恐々。
ぶっちゃけ大会を通して得た私の感想としては・・・
1.すごい一体感が味わえる
⇒全員がひとつのテーマに対して議論する、という事がそもそも新鮮で、全員参加の場なので全員が当事者となる。
2.ドラマがある
⇒本音と本音がぶつかり合うので、感情が出るのは当たり前。そこから生まれるドラマもまた一興。
3.最後は平和に終わる
⇒出し切ってスッキリ、という感覚なのだろうか。これは自分でもびっくりするくらい和気あいあいだった。
4.全社的な課題認識の場、気付きの場となり、すぐに同じ意識で改善行動に移せる
⇒これはこの会の肝と言っても良い。即課題を改善できる。
前回のぶっちゃけ大会の打ち上げでは、ぶっちゃけ大会第二ラウンドが居酒屋で行われ、それはそれでとても自分にとって有意義でした。
「あのときのあの発言に私は絶対に納得できません！！（涙）」
「じゃあ、何でその場で言わないんだよ？」
「だって、それだと収集つかなくなるじゃないですか！！（怒）」
みたいな会話が飛び交う（笑）
いまや、ぶっちゃけ大会はテモナにとってかけがえのない大事なコンテンツに成長しました。
僕もこの会をとても大事にしていて、この会で話し合われた多くの内容が次の半期の経営計画へ反映されるという流れが出来ています。
私自身、皆にこういう風に見られてるんだ、という気付きになるし、毎回身が引き締まる大事な会です。
３ヶ月に１回、全社員が思う事を全てぶちまける会です。
弊社の価値観のひとつに、「率先してぶっちゃける」というものがあり、それを社内制度に昇華させたものです。
ルールはただひとつ、「納得いくまで全員で話し合う」ということ。ぶっちゃけ大会開催までに全員からぶっちゃける内容を提出してもらって、話しの内容やカテゴリで並び替えて、当日に臨みます。
【これまでぶっちゃけられたことの一例】
・社長の意見に左右されるぎるのではないか？
・XXさんは、なぜこの会社にいるのか？この会社にいて楽しいのか？何を目指しているのか？
・私とXXさんは同じ立場で管理職として協力すべきだが、XXの業務で信用できなくなった。どういう意図でそういう事を言うのか？嫌いなのか？
・XXさん、ひとりで色々抱え込みじゃないですか？もっと皆で話し合いませんか？
・テモナっぽさとは一体何なのか？理念は重要だが、それをどう体現していくのか？
・炎上してるとか、爆発してるとか、業務においてネガティブな発言を先輩は謹んでほしい。
などなど、結構過激な内容が多い。
対個人でに向けての内容、対会社、対上司・・・ぶっちゃける内容はさまざま。
全社員が会議室に集い、スライドに上記のようなぶっちゃけ内容を投影しながら、侃々諤々と議論する。
毎回、大体５０個くらいのアジェンダが用意されていて、朝の１０時から始まって、終わるのは２０時くらい。１０時間程度徹底的に話し合う。
私は原則としてアジェンダを出さず、意見もせず、ファシリテーターとなります。
初めての開催のときは、本当に不安だった。
殴り合いになるんじゃないか、とか（笑）
自分は何を糾弾されるのだろうか、とか。当然私にも矛先は向くワケですから。
会に参加する参加者は全員同じ感情だと思います。戦々恐々。
ぶっちゃけ大会を通して得た私の感想としては・・・
1.すごい一体感が味わえる
⇒全員がひとつのテーマに対して議論する、という事がそもそも新鮮で、全員参加の場なので全員が当事者となる。
2.ドラマがある
⇒本音と本音がぶつかり合うので、感情が出るのは当たり前。そこから生まれるドラマもまた一興。
3.最後は平和に終わる
⇒出し切ってスッキリ、という感覚なのだろうか。これは自分でもびっくりするくらい和気あいあいだった。
4.全社的な課題認識の場、気付きの場となり、すぐに同じ意識で改善行動に移せる
⇒これはこの会の肝と言っても良い。即課題を改善できる。
前回のぶっちゃけ大会の打ち上げでは、ぶっちゃけ大会第二ラウンドが居酒屋で行われ、それはそれでとても自分にとって有意義でした。
「あのときのあの発言に私は絶対に納得できません！！（涙）」
「じゃあ、何でその場で言わないんだよ？」
「だって、それだと収集つかなくなるじゃないですか！！（怒）」
みたいな会話が飛び交う（笑）
いまや、ぶっちゃけ大会はテモナにとってかけがえのない大事なコンテンツに成長しました。
僕もこの会をとても大事にしていて、この会で話し合われた多くの内容が次の半期の経営計画へ反映されるという流れが出来ています。
私自身、皆にこういう風に見られてるんだ、という気付きになるし、毎回身が引き締まる大事な会です。
サッカーや野球、麻雀やポーカー、誰でも一度くらいは「流れ」というものを体感したことはあると思います。
チームプレーを行う中で
「今は強気でガンガン攻めるとき」や、
「一旦引いて固めるとき」と感じることは経営している中でよくある。
声を出していこう、とか、「ドンマイッ！」って言って士気を高めたりとか。
「いい流れ」をチームに持ってくる事は勝敗に大きく影響する要素だ。
そもそも「勝てない」と思っているチームに勝利はあり得ない。
スキルも重要だが、最大限のパフォーマンスを発揮するには「流れや空気」も同じくらいに重要。
テモナでは、今どんなことでもいいから会社の空気や流れをいい方向にもっていく為の連続企画である、「100の行動ラリー」というものを行っています。
僕はあまり関知せず、とにかくやろうぜといった具合で。
やろうぜ、と言っても実際に行動に移してくれるまで社員に100回くらい言いました（笑）
きっかけは、2015年新卒インターンに言われたひと言。
「日本一を狙うベンチャーなのに、ガツガツ感足りなくないですか？」
激増する業務に追われて、組織が疲弊してきているという事に気付かされたひと言。
同じ仕事するなら、楽しい方がいいし、「いい流れ」を自分たちの力で持って来れるなら
絶対やった方が良い。
これをやり始めて2ヶ月くらい経っているのだが、社内の空気が劇的に変わった。
・すごく楽しい雰囲気になった
・なんだかイケそうな気がする
・バッドニュースで落ちても、すぐに気持ちを切り替えられるようになった
そして、最初はこの企画に参加する社員もチラホラだったが、時間や企画の数とともに
参加者も増え、現在では全員が何らかの企画に参加したり、新企画を実践したりしている。
日々のルーティンワークに追われ、視野狭窄に陥ってしまいそうな時にこういう企画を
やると気持ちをスイッチできる。
新人でも誰でも参加できる簡単なことで、自分が組織を動かす事であったり
自分が変化を起こす事を体感できるので、とても大きな収穫がありました。
チームプレーを行う中で
「今は強気でガンガン攻めるとき」や、
「一旦引いて固めるとき」と感じることは経営している中でよくある。
声を出していこう、とか、「ドンマイッ！」って言って士気を高めたりとか。
「いい流れ」をチームに持ってくる事は勝敗に大きく影響する要素だ。
そもそも「勝てない」と思っているチームに勝利はあり得ない。
スキルも重要だが、最大限のパフォーマンスを発揮するには「流れや空気」も同じくらいに重要。
テモナでは、今どんなことでもいいから会社の空気や流れをいい方向にもっていく為の連続企画である、「100の行動ラリー」というものを行っています。
僕はあまり関知せず、とにかくやろうぜといった具合で。
やろうぜ、と言っても実際に行動に移してくれるまで社員に100回くらい言いました（笑）
きっかけは、2015年新卒インターンに言われたひと言。
「日本一を狙うベンチャーなのに、ガツガツ感足りなくないですか？」
激増する業務に追われて、組織が疲弊してきているという事に気付かされたひと言。
同じ仕事するなら、楽しい方がいいし、「いい流れ」を自分たちの力で持って来れるなら
絶対やった方が良い。
これをやり始めて2ヶ月くらい経っているのだが、社内の空気が劇的に変わった。
・すごく楽しい雰囲気になった
・なんだかイケそうな気がする
・バッドニュースで落ちても、すぐに気持ちを切り替えられるようになった
そして、最初はこの企画に参加する社員もチラホラだったが、時間や企画の数とともに
参加者も増え、現在では全員が何らかの企画に参加したり、新企画を実践したりしている。
日々のルーティンワークに追われ、視野狭窄に陥ってしまいそうな時にこういう企画を
やると気持ちをスイッチできる。
新人でも誰でも参加できる簡単なことで、自分が組織を動かす事であったり
自分が変化を起こす事を体感できるので、とても大きな収穫がありました。
会社の応接スペースや、会議室。白い糸くずや紙の切れ端。
大体僕が一番に気がついて拾う。僕が社長になって初めに気付いたこと。
時々「社長がゴミ拾いするってスゴイ、会社の鏡だ！」
みたいな記事を目にする機会があるが、あれはただ気になって仕方がないんだと思う。
「整理整頓！」と社内に言ったら、社員がまず取る行動としては
自分の机の周りを綺麗にするだろう。
でも、社長は会社の周りや応接、受付、トイレを綺麗にする。
伝え方や指示の仕方が悪い！という意見はひとまず置いといて。
考えてみたら自分がサラリーマンだった時にそんな事を気にした事もない。
社長になって初めて、ゴミに目がいくようになった。
小さな事だが突き詰めて行くと、それはつまり「外向き」の視点である事なのかと。
「内向き」の視点はあくまで、自分の机の周りなどの自分の世界。
「外向き」の視点は、自分の会社の周りの会社の世界。
俗にいう、「経営者視点」とはこの外向きを指すと思う。
でも創業メンバーくらいしか、この外向き視点は持てないんじゃないだろうか。
大事な事なのだが、「内向き」の人はそういう立場になったことないから分かりようがない。
じゃ、どうやったら分かる事ができるのか？社長になれば分かる（笑）
例えば、自分の家に彼女（彼氏）が初めてくるときとかどうだろう。
玄関、トイレ、自分の部屋・・・綺麗にするはず。
会社にとって、お客様はそれと同じくらい（それ以上？）大事な存在なのだ。
家に彼女（彼氏）が来た時、弟や妹がいて、変な格好（パンツ一丁とか）で家をうろうろしてたり、その人にきちんと挨拶しなかったら・・・怒るよね？
会社にとって、お客様を応対する社員がこれを意味するんじゃないだろうか。
仕事って、本質的にはその先に社会やお客様が必ずいるのですが、それが「上司のため」「ルールだから」「言われたから」という目先にWHYが変化し「内向き」と「外向き」のどうもおかしな意識・行動・結果のギャップが生まれてしまう。
・・・埋めたいこのギャップ。
何で整理整頓が必要なのか、本当の理由を分かってない人が以外と多いはずなので。
大体僕が一番に気がついて拾う。僕が社長になって初めに気付いたこと。
時々「社長がゴミ拾いするってスゴイ、会社の鏡だ！」
みたいな記事を目にする機会があるが、あれはただ気になって仕方がないんだと思う。
「整理整頓！」と社内に言ったら、社員がまず取る行動としては
自分の机の周りを綺麗にするだろう。
でも、社長は会社の周りや応接、受付、トイレを綺麗にする。
伝え方や指示の仕方が悪い！という意見はひとまず置いといて。
考えてみたら自分がサラリーマンだった時にそんな事を気にした事もない。
社長になって初めて、ゴミに目がいくようになった。
小さな事だが突き詰めて行くと、それはつまり「外向き」の視点である事なのかと。
「内向き」の視点はあくまで、自分の机の周りなどの自分の世界。
「外向き」の視点は、自分の会社の周りの会社の世界。
俗にいう、「経営者視点」とはこの外向きを指すと思う。
でも創業メンバーくらいしか、この外向き視点は持てないんじゃないだろうか。
大事な事なのだが、「内向き」の人はそういう立場になったことないから分かりようがない。
じゃ、どうやったら分かる事ができるのか？社長になれば分かる（笑）
例えば、自分の家に彼女（彼氏）が初めてくるときとかどうだろう。
玄関、トイレ、自分の部屋・・・綺麗にするはず。
会社にとって、お客様はそれと同じくらい（それ以上？）大事な存在なのだ。
家に彼女（彼氏）が来た時、弟や妹がいて、変な格好（パンツ一丁とか）で家をうろうろしてたり、その人にきちんと挨拶しなかったら・・・怒るよね？
会社にとって、お客様を応対する社員がこれを意味するんじゃないだろうか。
仕事って、本質的にはその先に社会やお客様が必ずいるのですが、それが「上司のため」「ルールだから」「言われたから」という目先にWHYが変化し「内向き」と「外向き」のどうもおかしな意識・行動・結果のギャップが生まれてしまう。
・・・埋めたいこのギャップ。
何で整理整頓が必要なのか、本当の理由を分かってない人が以外と多いはずなので。
テモナは「EC支援サービスで日本一になる」という目標を掲げ、走ってます。
EC市場の成長、リピート通販の認知拡大、社員やパートナーの頑張り、運・・・
あらゆる要素がうまく噛み合って、これまでTEMONAは増収増益を続ける事ができました。
うまくいった事と同じ位の問題課題も山積みですが。
2年ほど前の話なのですが、漠然と「このままでいいのか？」ととても不安に感じる時期がありました。収益が有る程度安定し、事業も軌道に乗り始めた頃です。
「日本一」という目標を掲げながら、事業が有る程度安定してきている。
「このままでもいいんじゃないか？」という気持ちが自分の中にあったんだと思います。
大手企業から、巨額の出資のご提案を頂いたり、お取引先様からたくさんのお褒めの
言葉を頂いたり。一言で言えば、プチ成功して「調子に乗っていた」んだと思います。
ここで事業を手放して大きなお金を手にして引退して南の島でのんびりと・・・
なんて事に惑わされたりしました。プチ成功の魔力（笑）
宝くじで3億あたって、自分の口座に振り込まれた時、生き方が変わっておかしくなる。
そんな感覚です。
そういう事を考えて経営していると、まず変化や挑戦が少なくなる。
その年の業績も、増収増益ではありましたが、成長率が例年の半分になってしまいました。
その要因で最も大きかったのは、やはり私の想いでした。安定に慣れてしまっている。
私がそうなのだから、社員も変化や挑戦に疎くなっていました。
言われた事をやればそれでよしという空気が少しずつ大きくなっていたと思います。
今となっては、自分を「アホだったな」やっと思えるようになりましたので書けますが、
1年近く悩んで出した結論です。
もしそこで自分が引退という選択肢を取っていたら、それは自分に取って「死」を意味する選択肢だと理解できるようになりました。
それはついて来てくれた社員、家族、お取引先様全てを利己的な欲望で裏切る行動だと。
もし、自分の幸せの定義が「プチ成功での引退」だったのなら迷い無く引退を決断していたと思います。たまたま、僕はそういう価値観ではなかった。
そういう価値観の人を批判するつもりは全くありません。
ただ自分はそうじゃなかっただけです。
それが、あやふやだったから1年も悩んだのだと思います。
自ら「日本一」という目標を掲げておきながら、迷う自分をとても恥じました。
そういう迷いを経て、出した結論が、
「ぶっとんだアホになる」だったのです。
日本一を狙おうとしている会社が、プチ成功で満足してはいけない。
堅実さは必要だが、もっともっとスピード感を持って成長しなくてはいけない。
日本一の名に恥じないサービスへと育てなければいけない。
日本一というスケールで物事を考え、挑戦していかなければいけない。
お客様から頂戴した利益を、人財・環境・設備にガンガン投資して、最高品質まで向上させなければならない。
この思いを社員にぶつけたとき、
「佐川は頭がおかしくなったのか・・・？」
という反応が返ってきました（笑）
でも、ちょっと待てと。お前らその為にこの会社に入ったんだろう？と。
その日本一を目指すベンチャーで主役になって、成長しまくる為にいるんだろう？と。
僕が迷っている間に、会社は目指す方向とは違う方向へ進みそうになっていました。
僕らの規模で、もっとチャレンジしているベンチャー。
僕らと同じ社歴で、もっともっと成長しているベンチャー。
社員20人だけど、来年新卒で50名採用する！とか言ってるベンチャー。
昨対比2,000%とかイカツい成長率をたたき出すベンチャー。
彼らが挑戦している事を聞いていると、
「自分はどれだけビビって経営しているんだ！？」
と思います。
恐怖や不安はベンチャーにとって付き物だと思います。
例えば、20名の会社が「来年100名採用する！」と決めたとして、それを実践するととてつもない恐怖と不安が襲ってくると思います。
でも、その理想と現実のギャップを埋める、つまり
やる前提で「どうやったらそれを実現できるか、うまくいくか」
という観点に立ったとき、
・100名を養えるキャッシュ
・100名が結果を出せる事業、環境
・100名をマネジメントする仕組み、組織作り
上記のような事を死ぬ程真剣に考えると思います。
そして、それがそれなりにうまくいったとき、これまでにないスピードで成長を手に入れる事ができる。
その、自分がビビる限界点のハードルをどんどん上げてチャレンジしていく事以外にこれから先の成長はないんだと気付かされました。
まずは、「やる」と決めること。できる方法、手段はその後でいいと思います。
だから、「コイツは頭がおかしいんじゃないか？」と思われるぐらいのチャレンジがちょうどいい。
そういうチャレンジはとてもエキサイティングで、ヒリヒリできる、まさに経営者にとって生き甲斐だと思います。
そういう「ぶっとんだアホ」を実践していきたいと思っています。
EC市場の成長、リピート通販の認知拡大、社員やパートナーの頑張り、運・・・
あらゆる要素がうまく噛み合って、これまでTEMONAは増収増益を続ける事ができました。
うまくいった事と同じ位の問題課題も山積みですが。
2年ほど前の話なのですが、漠然と「このままでいいのか？」ととても不安に感じる時期がありました。収益が有る程度安定し、事業も軌道に乗り始めた頃です。
「日本一」という目標を掲げながら、事業が有る程度安定してきている。
「このままでもいいんじゃないか？」という気持ちが自分の中にあったんだと思います。
大手企業から、巨額の出資のご提案を頂いたり、お取引先様からたくさんのお褒めの
言葉を頂いたり。一言で言えば、プチ成功して「調子に乗っていた」んだと思います。
ここで事業を手放して大きなお金を手にして引退して南の島でのんびりと・・・
なんて事に惑わされたりしました。プチ成功の魔力（笑）
宝くじで3億あたって、自分の口座に振り込まれた時、生き方が変わっておかしくなる。
そんな感覚です。
そういう事を考えて経営していると、まず変化や挑戦が少なくなる。
その年の業績も、増収増益ではありましたが、成長率が例年の半分になってしまいました。
その要因で最も大きかったのは、やはり私の想いでした。安定に慣れてしまっている。
私がそうなのだから、社員も変化や挑戦に疎くなっていました。
言われた事をやればそれでよしという空気が少しずつ大きくなっていたと思います。
今となっては、自分を「アホだったな」やっと思えるようになりましたので書けますが、
1年近く悩んで出した結論です。
もしそこで自分が引退という選択肢を取っていたら、それは自分に取って「死」を意味する選択肢だと理解できるようになりました。
それはついて来てくれた社員、家族、お取引先様全てを利己的な欲望で裏切る行動だと。
もし、自分の幸せの定義が「プチ成功での引退」だったのなら迷い無く引退を決断していたと思います。たまたま、僕はそういう価値観ではなかった。
そういう価値観の人を批判するつもりは全くありません。
ただ自分はそうじゃなかっただけです。
それが、あやふやだったから1年も悩んだのだと思います。
自ら「日本一」という目標を掲げておきながら、迷う自分をとても恥じました。
そういう迷いを経て、出した結論が、
「ぶっとんだアホになる」だったのです。
日本一を狙おうとしている会社が、プチ成功で満足してはいけない。
堅実さは必要だが、もっともっとスピード感を持って成長しなくてはいけない。
日本一の名に恥じないサービスへと育てなければいけない。
日本一というスケールで物事を考え、挑戦していかなければいけない。
お客様から頂戴した利益を、人財・環境・設備にガンガン投資して、最高品質まで向上させなければならない。
この思いを社員にぶつけたとき、
「佐川は頭がおかしくなったのか・・・？」
という反応が返ってきました（笑）
でも、ちょっと待てと。お前らその為にこの会社に入ったんだろう？と。
その日本一を目指すベンチャーで主役になって、成長しまくる為にいるんだろう？と。
僕が迷っている間に、会社は目指す方向とは違う方向へ進みそうになっていました。
僕らの規模で、もっとチャレンジしているベンチャー。
僕らと同じ社歴で、もっともっと成長しているベンチャー。
社員20人だけど、来年新卒で50名採用する！とか言ってるベンチャー。
昨対比2,000%とかイカツい成長率をたたき出すベンチャー。
彼らが挑戦している事を聞いていると、
「自分はどれだけビビって経営しているんだ！？」
と思います。
恐怖や不安はベンチャーにとって付き物だと思います。
例えば、20名の会社が「来年100名採用する！」と決めたとして、それを実践するととてつもない恐怖と不安が襲ってくると思います。
でも、その理想と現実のギャップを埋める、つまり
やる前提で「どうやったらそれを実現できるか、うまくいくか」
という観点に立ったとき、
・100名を養えるキャッシュ
・100名が結果を出せる事業、環境
・100名をマネジメントする仕組み、組織作り
上記のような事を死ぬ程真剣に考えると思います。
そして、それがそれなりにうまくいったとき、これまでにないスピードで成長を手に入れる事ができる。
その、自分がビビる限界点のハードルをどんどん上げてチャレンジしていく事以外にこれから先の成長はないんだと気付かされました。
まずは、「やる」と決めること。できる方法、手段はその後でいいと思います。
だから、「コイツは頭がおかしいんじゃないか？」と思われるぐらいのチャレンジがちょうどいい。
そういうチャレンジはとてもエキサイティングで、ヒリヒリできる、まさに経営者にとって生き甲斐だと思います。
そういう「ぶっとんだアホ」を実践していきたいと思っています。
ソクラテスの言葉に、無知の知というものがある。
「自分には知らない事がたくさんある、だからもっと学ぶことができる。
その点において、自分に知らない事があるという事を知らない人よりも優秀だ。」
自分に自信を持つ事は非常に重要だ。自分が正しいという信念も重要。
しかし、それが過剰になると過信になる。
「自分は優秀だ」
「自分は全て正しい」
「自分は何でも知っている」
こういう思いが強くなると、
人は勉強しなくなる。素直ではなくなる。人のアドバイスを聞けなくなる。
つまり、成長しなくなるのだ。
自分よりが全ての面において勝る他人など存在しないわけで、
経験や実績において自分よりも上の人も山ほどいる。
同じ失敗を経験した人、同じ失敗を説いた本やセミナーも沢山存在する。
そういう学びの機会を全てスキップして、
「自分はできる」
と思ってしまう。自分が知らない事を知らないから。
当然失敗する確率は高くなるワケで、失敗という経験に学ぶことになる。
周囲がせっかくアドバイスしてくれても、
「自分には自分のやり方がある」
と思ってしまう。同じ失敗を繰り返してほしくないからアドバイスしてくれているのに。
そうして、失敗が積み重なってうまくいかなくなると、
組織や環境が悪いという結論となり、あるはずのない夢の新境地を探しだす。
そこに成長はない。原因は全て自分なのだから。
僕が起業したての頃、まさにそうだった。
自信がなければ起業などしないワケで、自信だけだった。
問題に当たっても、おもいつくまま行動した。
人のアドバイスも一応聞いていたが、行動には移さなかった。
自分が一番正しいと思っていたから、きちんと聞けなかった。
努力すれば、行動すれば必ず報われると思っていた。
それはそれで間違っていない。
そうやって盲進しているうちに、失敗が重なって、
「もう経営者をやめようか・・・」
と思うくらい追いつめられた時に、先輩経営者に言われた。
「これまでに何度も、こうなると言って来た。それを聞かなかったあなたの責任だ」
僕は最大の失敗を積み重ねてようやく、自分が無知である事を知った。
学ぶべき事だらけで、「自分が知っている事」なんて、傲慢以外の何者でもない。
書籍、セミナー、人からのアドバイス・・・すべての受け取り方が変わった。
結果論だが、もしもっと早く自分が無知である事を理解していたら、何倍も速く成長できた。
同じ失敗をした先輩からその経験に学び、自分はより精度の高い行動が行えるのだから。
「自分には知らない事がたくさんある、だからもっと学ぶことができる。
その点において、自分に知らない事があるという事を知らない人よりも優秀だ。」
自分に自信を持つ事は非常に重要だ。自分が正しいという信念も重要。
しかし、それが過剰になると過信になる。
「自分は優秀だ」
「自分は全て正しい」
「自分は何でも知っている」
こういう思いが強くなると、
人は勉強しなくなる。素直ではなくなる。人のアドバイスを聞けなくなる。
つまり、成長しなくなるのだ。
自分よりが全ての面において勝る他人など存在しないわけで、
経験や実績において自分よりも上の人も山ほどいる。
同じ失敗を経験した人、同じ失敗を説いた本やセミナーも沢山存在する。
そういう学びの機会を全てスキップして、
「自分はできる」
と思ってしまう。自分が知らない事を知らないから。
当然失敗する確率は高くなるワケで、失敗という経験に学ぶことになる。
周囲がせっかくアドバイスしてくれても、
「自分には自分のやり方がある」
と思ってしまう。同じ失敗を繰り返してほしくないからアドバイスしてくれているのに。
そうして、失敗が積み重なってうまくいかなくなると、
組織や環境が悪いという結論となり、あるはずのない夢の新境地を探しだす。
そこに成長はない。原因は全て自分なのだから。
僕が起業したての頃、まさにそうだった。
自信がなければ起業などしないワケで、自信だけだった。
問題に当たっても、おもいつくまま行動した。
人のアドバイスも一応聞いていたが、行動には移さなかった。
自分が一番正しいと思っていたから、きちんと聞けなかった。
努力すれば、行動すれば必ず報われると思っていた。
それはそれで間違っていない。
そうやって盲進しているうちに、失敗が重なって、
「もう経営者をやめようか・・・」
と思うくらい追いつめられた時に、先輩経営者に言われた。
「これまでに何度も、こうなると言って来た。それを聞かなかったあなたの責任だ」
僕は最大の失敗を積み重ねてようやく、自分が無知である事を知った。
学ぶべき事だらけで、「自分が知っている事」なんて、傲慢以外の何者でもない。
書籍、セミナー、人からのアドバイス・・・すべての受け取り方が変わった。
結果論だが、もしもっと早く自分が無知である事を理解していたら、何倍も速く成長できた。
同じ失敗をした先輩からその経験に学び、自分はより精度の高い行動が行えるのだから。