日経ほぼ朝コメント

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皆さん

いつも、お読みいただき、

また、いいねやペタをありがとうございます。

 

拙ブログですが、個人的な事情により

いいねやペタのお返しも含めて

当面お休みさせていただきます。

 

最近多くの方に読者登録をしていただいたにもかかわらず

このようなことになってしまい申し訳ありません。

いただいたご縁はこれからも末永く大切にしていきたいと

思っております。

 

なるべく早く再開できるようにしますので、

その節はまたよろしくお願い申し上げます。

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堀内昭利・AIAビジネルコンサルティング社長

 

それにしても、コンピューター取引の台頭で

マーケットはすっかり変わっちゃったねえ。

 

かつては時々刻々と移り変わるレートの後ろに

ディーラーの息づかいが聞こえて、

相場がこの先どう動くのか

値段が語ってくれたものだ。

 

そんな人間味はもうすっかり失われ、

無機質で味気ない世界になってしまった。

 

昔のようなファンダメンタルズ(経済の基礎的条件)や

テクニカル分析などのアナログな手法で臨むスタイルは

間違いではないが、重要度というか、影響度ははるかに

下がったと思う。

 

ロボットは理不尽な反応を往々にしてするが、

見方を変えると、比較的素直な反応をしているともいえる。

あまりにも素直だから、

行きつくところまで猛スピードで行ってしまう。

 

 

もちろんロボットの規則性は探れるから

「この時間帯にはこんな注文が機械的に出る。乗っかろう」

などの戦略はたてられるし、

ちゃんと収益を得られることは実証済みだ。

 

だけど、4時から買いが増えると聞いて、

本当に4時すぎに買いが入って相場が上がると

「え、こんな相場でいいの?」と。

 

いまわれわれが対峙しているのは

相場なんてたいそうなものではなく、

ただのゲームかもしれない。

 

 

でもね、人(ヒト)の出番は来るんだよ。

 

コンピューターディーリングの全盛というのは、

要は日米欧などの主要な中央銀行が

金融緩和政策を積極化し、お金をジャブジャブと

流したがゆえに生じた面が強い。

 

現在「出口」に向かっている米国だけでなく、

日欧も量の面での緩和措置が転機を迎えてきた。

ヘッジファンドなどの投機筋が、取引銀行や

証券会社の潤沢なマネー供給を支えに

コンピューター取引の規模を膨らませる構図は

そう長くないかもしれない。

 

いずれにせよロボットが支配する市場は

かつての市場とは似て非なるものと

心得ておくべきだろう。

 

(6日 日経QUICKニュース)

 

.。.:*・゚+.。.:*・゚+.。.:*・゚+

 

為替相場に限らず、

人工知能が変えていく世界の中で、

人(ヒト)の出番は必ず来るのでしょうね。

 

考え方や対応の仕方は

ずいぶん今までとは違ってくるのでしょうが、

必ず。。。

 

 

(過去の関連記事)

ファンダメンタルズを分析せよ

 

最後までお読みいただきありがとうございますおすましペガサス

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29日経済教室(入山 章栄 早稲田大学准教授)

 

イノベーション(技術革新)を起こしたいのならば、

その第一歩は

「自分から離れた、遠くの知を幅広く探し、

それを今自分が持っている知と新しく組み合わせる」

ことになる。

 

これを専門用語で「Exploration(知の探索)」と呼ぶ。

 

例えばトヨタ生産システムは、大野耐一氏が

米国のスーパーマーケットに着想を得たことが

原点をいわれる。また、日本で宅配便を普及させた

ヤマト運輸の小倉昌男氏は、牛丼の吉野家から

ヒントを得たとされる。

 

日本で今、イノベーションが起きない理由は

明らかだ。「知の探索」が足りないのだ。

 

知は人が持っている。

従ってイノベーションを起こすうえで手っ取り早いのは

①企業に多様な人を取り込んで

 新しい「知の探索」を試みるか

②企業の外に社員を出して知の探索をさせて

 それを社内に取り込むか――

のどちらかだ。

 

2016年に注目された

「ダイバーシティー(多様性)経営」も

経営学から見れば、イノベーションのために重要だ。

今まで男性社会だった企業にとって、

女性や外国人が持つ視点は知の探索を起こし得る。

 

実際、米グーグルや英蘭ユニリーバなど

海外の先進企業は

「ダイバーシティーはイノベーションのために進める」

と明言している。

 

これに対して、日本企業の多くは

「ダイバーシティーのためにダイバーシティーを

進めている」印象が強い。

目的と手段を取り違えている。

同様のことは「働き方改革」にも当てはまる。

 

 

知の探索は、本質的に失敗がつきものだ。

これを許容しなければイノベーションは起きない。

 

では日本企業が失敗を乗り越えて

「知の探索」を進めるには、どうすればよいのか。

ポイントは2つある。

 

第1に評価制度を見直すことだ。

一般に社内の評価は「成功か失敗か」で

判断されるので、人は評価対象になった瞬間に

失敗を恐れ、知の探索をしなくなる。

 

第2に企業が明確な長期ビジョンを持ち、

リーダーがそれを何度も語って、

社員への浸透を徹底させることだ。

 

従来の日本企業はトップが例えば2年3期程度で

代わることが多く、会社は短期間で物事を

みがちだった。

結果として目先の収益だけを優先するので、

失敗を伴う知の探索が行われなくなる。

 

一方で欧米の大手グローバル企業は最近、

むしろ数十年単位での長期ビジョンを

経営陣がコミット(関与)して策定し、

それに基づいて知の探査型の投資を

進めるのが主流になっている。

 

また、新しい投資・事業の立ち上げサイクルが

短くなり、長期ビジョンと短期PDCA

(計画・実行・評価・改善)サイクルを

並列させるようになっている。

 

GE、米IBM、米デュポン、独シーメンスなどの

大手企業は20年以上も十数%もの

自己資本利益率(ROE)を安定して

生み出しているが、その事業ポートフォリオは

20年前とは驚くほど変わっている。

 

これも、長期ビジョンに基づいて

知の探索型の投資をしているから可能なのだ。

 

 

ダイバーシティー、企業間の人材移動、

働き方改革、評価制度の見直し、

長期ビジョン、経営トップの長期コミットメントは

従来の日本企業には定着していなかった。

 

このいずれも、イノベーションにつながり得る。

だからこそ、感度の高い経営者や

ビジネスパーソンの間でこうし施策を進める

動きがみられ始めたのだろう。

 

その意味で16年は、

日本企業のイノベーションの転換点に

なるかもしれない。

 

.。.:*・゚+.。.:*・゚+.。.:*・゚+

 

たしかに日本企業は

ダイバーシティーなど何か課題に取り組むときに

それ自体を目的にしてしまう傾向があるように感じます。

 

哲学とか長期ビジョンも

大手企業ほど明確には示せていないような・・・

 

欧米企業から学べる点は多いですね。

 

 

(過去の関連記事)

「言葉の力」と企業統治

 

最後までお読みいただきありがとうございますおすましペガサス

 

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