iPhone10年の教訓「成功にあぐらかかず」


林信行 ITジャーナリスト/コンサルタント


日本経済新聞 電子版

2017/2/9

世界を変えた米アップルの初代「iPhone(アイフォーン)」の発表から今年で10年になった。アンドロイドも含めたスマートフォン(スマホ)全体の出荷量は15億台弱。アイフォーンだけでも年間2.2億台だ。スマホのカメラでメモを撮影したり、地図で道案内したりする風習は、今では世界で数億人が共有している。 

そんなアイフォーンのもっとも新しい使い方の1つが、改札にかざして電車に乗ったり、お店や自動販売機の支払いに使えたりする「アップルペイ」だ。

これを待っていたかのように、リクルートホールディングスのグループ会社はアップルペイに対応した決済端末を1万9800円で4月に提供し始める。クレジットカードの決済もできるうえ、消費者はアップルペイの機能を備えたアイフォーンさえあれば、現金やクレジットカードを持ち歩く必要はなくなる。今後は青空市場や屋台のような場所でもモバイル決済が増えそうだ。 

このモバイル決済、「もともとは日本製の高機能携帯電話でもできていたことではないか」という人も多いだろう。そのとおりだ。それどころか、携帯電話用のアプリケーションや各種情報サービスも、アイフォーンが登場するよりも前に、「iモード」に代表されるかつての日本の携帯電話の上で誕生して大きな市場を生み出していた。 

一体、日本の携帯電話のどこがまずかったのか。見方はいろいろだろうが、筆者はその敗因は日本の伝統産業にも通じるものがあると思う。 

老舗企業の間ではよく「伝統は革新の連続」という言葉が使われる。大成功をした定番製品であっても、時代が変われば生活環境も人々の好みも変わる。和菓子の見た目や味も時代の流れの中で変化し続けてきた。 

日進月歩のテクノロジー製品なら、なおさら変化は必須だ。しかし、製品を花火のように打ち上げてそのままという事例は業種や業界を問わず、相変わらず多い。
 

iモードに関して言えば、確かに携帯電話の性能や画面のサイズの進化に合わせて多少の規格の進化はしていた。だが、2007年のアイフォーン発表により、同程度の製造コストでパソコン並みの表現力や操作性を持った携帯電話がつくれる現実をつきつけられた。 

まだその時点ではiモードの方が大きな市場を築いていた。しかし、画面をタッチして簡単に操作ができるアイフォーンと、文字情報が中心で、数字ボタンでメニューを選んで操作をするiモード系の操作画面との間には、大きな差があった。 

モノの進化には連続的な進化と、超越的進化がある。アイフォーンのスマホ用基本ソフト「iOS」が最新版に更新されている頻度をみると、他のスマホ用基本ソフトをはるかに上回る。アップルは他のIT系企業と比べても連続・超越型どちらの進化にも消費者を巻き込むのがうまい。 

他の企業では、成功している製品ほど、大事な顧客を逃したくない、嫌われたくないという思いが強く、大胆な超越的進化に踏み切れない。結果的に一世を風靡した製品を時代遅れとして風化させてしまうケースが少なくない。 

アップルの本社には、携帯型音楽プレーヤーの初代iPod(アイポッド)が発表された講堂がある。その部屋の外には創業者の故スティーブ・ジョブズ氏の次の言葉が今でも飾られている。 

「もし何かをやってうまくいったら、その成功の上で長い間あぐらをかき続けず、他の素晴らしいことに取り組み始めるべきだ」 

継続する力も大事だ。だが、それと同じくらい世の中の環境変化や新しい潮流にも目を向け、その中で継続と変化のバランスをうまくとっていくことこそが大事なのかもしれない。


[日経産業新聞2017年2月9日付]

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到来「AIが同僚」時代

(働き方はどう変わるか)


日本経済新聞 電子版

2017/2/14

近い将来、企業内で「人工知能(AI)が同僚」となる時代が必ず到来するだろう。仕事の内容によっては、既にAIの能力が人間を上回っている領域もある。 

米グーグルの子会社が開発したコンピューター囲碁プログラム「アルファ碁」は、解説者が「人間の棋士なら絶対に打たない」という手を何度も打って勝利を収めており、その後は同じ手を人間のプロ棋士が盛んに打つようになった。 

国立情報学研究所(NII)が中心となって立ち上げた「ロボットは東大に入れるか」の東ロボくんは、東大への合格はならなかったものの受験者の平均点を上回り、関東・関西の難関私立大学へ合格する水準に達している。 

こうした動きのなか、野村総合研究所(NRI)の未来創発センターは2015年12月、日本の労働人口の49%がAIやロボットなどで代替可能になる──との試算を公表した。英オックスフォード大学のマイケル・A・オズボーン准教授およびカール・ベネディクト・フレイ博士との共同研究によって、国内601種類の職業を対象として、AIやロボットなどで代替される確率を試算したものだ。

日経BP社ではこの試算を行ったNRIのチームの協力を得て、一般企業の業務がAIやロボットなどでどの程度代替される技術的な可能性がありそうかを独自に集計・分析した。 

「運用・顧客サポート」「販売・マーケティング・営業」「製造・物流・SCM(サプライチェーン・マネジメント)」「人事・人材管理・総務」「経営」「専門職」の6つの業務カテゴリーに分けた。NRIでは約600種類から180種に集約のうえ、代替可能確率を提示したが、このうち企業内で一般的な約50を選択して、就業人口とともにマッピングした。 

例えば、「電話応接事務員」は「運用・顧客サポート」、営業・販売事務従事者は「販売・マーケティング・営業」といったように業務カテゴリーを割り振った。一般企業における代表者や役員、それを支援する部門である「経営」については的確な職業がなかったが、販売・マーケティング・営業に分類した「小売店主・店長」「飲食店主・店長」が近い属性であるといえる。

■専門職は二極化 

リストを6つの業務カテゴリーごとに分類してみたところ、「販売・マーケティング・営業」の各業務の代替可能性が想定よりも低かった。

NRI 未来創発センター 2030年研究室の上田恵陶奈氏は「非定型で顧客との密なコミュニケーションが必要な分野の営業は代替される技術的な可能性が低く出ている。店舗が全て無人化するわけでもないし、営業担当が必要な分野は残るはず。一方で受付業務はパターン化しており、定型的な対応が可能なものが多い」と指摘する。 

製造現場の業務は「電気機械器具組立従事者」などは80%台にとどまっている。「日本は製造現場の自動化を進めてきており、現時点で人手が残っているのは、そもそも機械化ができないところ。例えば、少量多品種の製品を、複数の作業スキルを身に付けた多能工で対応している。こうした作業を、AIがすぐに代替できるものではない」(上田氏)。 

一方で専門職は税理士や公認会計士など定型的な業務が多いものと、医師や看護師など人と直接接する場面が多い業務で二極化した。 

IT(情報技術)関連は「設計やマネジメントの要素が強いシステムコンサルティングは代替可能確率が低いが、コーディングやデバッグといった業務が中心のプログラマーは自動化が進み、代替の技術的な可能性が高くなる」(NRI コンサルティング事業本部ICT・メディア産業コンサルティング部の岸浩稔氏)。 

教育についてはオンライン教材などでAI活用が進むが、「それぞれの学生とコミュニケーションしながら、どう教えれば理解してもらえるのか。そこの創意工夫に高いスキルが必要になる。大学教授であれば、専門分野の研究に高い創造性が求められる」(上田氏)。 

代替可能性が低い専門職の分野にもAIの活用が始まりつつある。同じ業務・職種でもそうしたものを使いこなして“同僚”として働けるかどうかで、仕事の質に大きな差がでてきそうだ。
 

では、実際にNRIでオックスフォード大学と調査・分析を行った、上田氏、岸氏、そしてNRIグローバルインフラコンサルティング部の森井愛子氏に、代替可能性をどのよう試算し、どのような反応があったのか、そして「AIが同僚」時代にどのように働くべきかについて解説してもらう。

■日本が直面する「労働力不足」問題 

オックスフォード大学と共同研究した国内601種類の職業を対象とした、AIやロボットなどで代替される確率の試算。この数字から、将来は多くの職場で、AIが同僚として働くことになると予想される。 

NRIの未来創発センターでは、2030年の日本の姿を考える研究に取り組んでいる。同年に顕在化する社会問題の一つに「労働力不足」が挙げられる。 

日本では人口減が叫ばれて久しい。社会の維持・発展を見据えた場合に、特に課題となるのは労働力人口の減少である。労働政策研究・研修機構の推計によれば、2030年の労働力人口は、2014年の6587万人から、経済ゼロ成長・労働参加現状シナリオで5800万人に減少すると見込まれている。 

こうした労働力不足が顕在化する将来を見据えた際に、私たち日本人には大きく2つの選択肢がある。一つは、労働力が不足する社会を維持するために、社会全体のサービスレベルを縮小させ、「しなやかに縮んでゆく社会」を目指すこと。ただし、これを好ましい状況だと思う人は、ほとんどいないだろう。こうした状況を回避するためには、もう一つの選択肢、すなわち何らかの手段で労働力を補っていかなければならない。 

労働力を補う可能性として、外国人労働者や高齢者・女性活用といった労働力の量的な補完、そしてAIやロボットといった技術の活用によって労働生産性を高める質的な補完の2種類が考えられる。 

NRIでは労働力を質的に補完するという考えから、現在の職業をAIやロボットで代替する技術的な可能性を推計することで、どの程度の労働力を補うことができるのかを検討し、仮にそれらの技術で代替が進んだ場合に企業や政府、社会はどのように変わっていくのかという未来社会を描くことに取り組んだ。

■新しいイノベーション機会の創出 

NRIのアプローチは、“なくなる仕事”を打ち出すことで危機感をあおることではない。労働力不足社会における新しいイノベーションの機会創出という観点で研究を行っている。 

研究チームは「労働力が不足すると社会の前提条件や制約条件が変わり、その結果として企業や社会にとって新しい事業機会が生まれてくるのではないか」という課題意識を抱えている。これを示す事例を紹介しよう。 

Jリーグのガンバ大阪がホームグラウンドとしている吹田サッカースタジアム(大阪府吹田市)の建設では、「プレキャスト工法」という技術を用いた結果、一般的な工法と比較して建設コストを大幅に減らすことができた。プレキャスト工法とは、基礎となる部材をあらかじめ別の場所で作っておき、現場で組み立てるという工法だ。古くから確立した技術だったものの、これまでは現場で多くの職人を集めて基礎を作ってしまうほうがコストを抑えられていた。 

しかし、現在は東日本大震災や2020年の東京五輪・パラリンピックといった建設需要の増大に伴って職人不足が顕在化し、労務費が高騰している。労働力の不足によって前提条件が変わり、プレキャスト工法による施工に経済的合理性が生じたのである。 

AIやロボットによる職業の代替可能性リストを作るという研究には、「2030年に向けて社会変化による新しいイノベーション機会を考える」という背景があった。

■「AIが職業の約半分を代替」に対する反応 

「職業の約半分はAIやロボットなどによって代替できる」というニュースは、我々のチームの予想をはるかに超えて世の中を駆け巡った。寄せられた反応は、大きく3種類に分けられる。 

まず就業者個人を中心として、自分自身の職業がリストに含まれているかをチェックし、主として自分の職業の代替可能性が妥当であるかについて、SNS(ソーシャル・ネットワーキング・サービス)を含めて様々な感想を発信していただいた。 

今回の分析結果は、「代替される可能性を技術的な側面だけ」から算出したものだが、「消える仕事・消えない仕事」という言葉が独り歩きした結果として、「技術面以外も含めて、実際に消える可能性」だと捉えられる傾向があった。このため、“机上の空論”といったご批判も見受けられた。公表した試算は、機械学習の結果であって個別の妥当性を人間が検証していない。空論ではないが、机上の計算であることには違いない。正確な発信を尽くす必要性を痛感させられた。 

次に、約半分の職業が代替可能であるという全体傾向に対する反応である。

多くの方が機械による自動化に慣れ親しんできたためか、「おおむね違和感がない」という反応が多かった。さらに踏み込んで「少子化による労働力減少を考えれば好ましいことである」といった反応や、「作業が自動化されれば超過勤務が短縮される」といったワーク・ライフ・バランスの改善を期待する反応も多く見られた。 

オズボーン氏は「同様の結果を公表した他国ではAIが仕事を奪うという脅威論が多かったのに比べて、日本では好意的な反応が多くて驚いた」という感想を述べた。日本では労働力不足の解消と生産性の向上という課題が広く社会的に認識されており、AIやロボットによる自動化がその一助と期待される構図が読み取れる。
 

最後は、AIが職業を代替し得る時代に「人間はどう能力を発揮することが求められ、そのためにはどのような準備が必要となるのか」という、日本が進むべき道に関する議論だ。ここには、大きく3つのものがあった。

1つめは「AIによって代替することが難しく、人間ならではといえる能力とは何であるのか、その能力を身に付けるためにはどうすればいいのか」という職能に関する議論である。2つめは「AIが代替できないような能力を身に付けられる労働者が少数にとどまるとすれば、多くの労働者はAIを下回る職能しか持ち得ず、格差社会が到来することにどう備えるのか」という議論である。3つめは「具体的な職業や企業について、AIで代替される内容と人間が取るべき対策について分析を加え、職業や企業における業務や業容の変化について考察する」といった具合である。 

以上のように、分析に対する反応は多岐にわたるが、AIを同僚とする時代を考えるきっかけとなり、今後に向けた議論を広く喚起できたことは、望外の成果であると捉えている。

[書籍『AIが同僚』の記事を再構成]

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「期限」と「状態」は具体的に
「感覚的な要素」は排除


冨樫篤史 株式会社識学 大阪支店長


http://diamond.jp/articles/-/118155

2017年2月16日  

そもそも総務・人事・経理といったバックオフィス、企画などのミドルオフィスでは目標が曖昧になる傾向があり、明確にしようという指向性すらない組織が散見されます。

例えば、考え次第で、一見明確化が困難に思える「グローバル人材育成」も明確化は可能です。 

グローバル人材の要件を定義・言語化(例えば、英語力TOEIC○○点や海外勤務○○年経験)して、いつまでに何名の人材を輩出(例えば、今期10名輩出)したら100点なのかを規定する。これで「何に向かって走るのか」、集中力の差は明らかです。 

この例のように、一つひとつの目標や指示は

「期限(またはタイミング)」+「状態(あるべき事実)」

で行うことが重要です。


つまり、「独断的になってしまうのでは?」といった疑問は、(1)こうした期限時の状態の設定を行うこと、(2)基準を設定するタイミングで評価者のさらに1つ上の上位職からの承認を取っておくこと、の2点で解消できます。 

曖昧な目標は、「自己解釈」を生み、これが部下の「無駄働き」を助長します。部下は自身が解釈した100点満点に向かって仕事をしているわけですが、その目標を達成しても評価者が求めていることとミートしなければ評価されないことになってしまう…。それが評価に対する不満の根源です。

考えてみれば当たり前の話ですよね。これが部下の「なんで評価されないのだ」という不満につながり、正当な評価がされないから、と離職も増えていくメカニズムなのです。 

まとめると、評価への不満、対応策は、以下のとおりになります。 

◎「指示」→「報告」→「評価」の方向を単一化する。【上司は常に一人】

◎目標から、「感覚的な要素」を排除する【目標・指示の不完全要素、感覚要素の排除(=期限と状態)】


あなたが部下に求めている成果は、何%伝わっていると思いますか。

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漠然とした質問には「●●とおっしゃいますと?」


臼井 由妃 ビジネス作家


日本経済新聞 電子版

2017/2/15

聴くときに大切なのは、上司のペースに合わせながらアイコンタクトを取る点です。そうでないと、上司は「きちんと話を聴いてくれているのだろうか?」と不安になります。

不安は不信感につながり、あなたが仕事の成果に影響するような発言をしても、聴く耳を持ってくれないということになりかねません。 

そして「あいづち」を打ちながら聴きましょう。すると、「あなたの話をきちんと聴いています」「共感しています」というようなメッセージが伝わり、相手は心地よく話すことができ、上司の意図を察するための手がかりを得ることができます。 

次に、上司に語らせるために質問をします。この際に気配りしたいのは、答えがイエスかノーにしかならない「クローズクエスチョン」ではなく、相手が思う存分に話せる「オープンクエスチョン」で行うことです。
 

たとえば、新規のプロジェクトについて熱弁をふるう上司に質問する場合に「これまでのプロジェクトより、数段難しいですよね」と尋ねたら、「そんなことはない」という返事を招いてしまいますが、「これまでのプロジェクトとの違いはどういう点でしょうか?」と尋ねれば相手は違いや特徴をきちんと伝えてくれるでしょう。オープンクエスチョンを意識するだけでも、上司との会話はスムーズになりお互いの理解度も増します。

会話がかみ合わなくなったら、魔法の質問で切り抜けよう 

上司の話をきちんと聴きオープンクエスチョンで相手に気持ちよく語らせても、その発言の真意や意味が分からないことがあります。経験豊富な上司と入社したての部下では、そういう事態が生じるのは避けられません。そのとき、「理解したふり」をしたり「うなずき」でごまかしたりすれば、「あいつは何も理解していない」「話をふってもまともな答えが返ってこない」と思われかねません。 

上司の発言がいまひとつ理解できなかったり、漠然とした質問を受けたりしたときには「●●とおっしゃいますと?」を会話に入れてみましょう。

上司「このプロジェクトは、わが社の命運がかかっているのだよ」

あなた「命運がかかっていると、おっしゃいますと?(どういうことなのでしょうか)」

上司「売り上げが30%は上がる可能性がある」

あなた「30%とおっしゃいますと?(その根拠はなんだろう)」

上司「他社の技術ではこれはつくれない。簡単にまねができない」 

こんな調子で会話が進んで、なぜ命運がかかっているのかがつかめて、あわせて他社との関係も見えてきます。上司の「このプロジェクトには、わが社の命運がかかっているのだよ」という質問に対して、単に「はあ~、そうなのですか」や「それはすごいですね」と返すよりも、はるかに会話がかみ合いますし、情報の共有ができます。


「最近、どう?」が口ぐせの人には 

上司や先輩があなたとのコミュニュケーションを求めて「最近、どう?」と話しかけてきたり、しばらくぶりに会う友人から「最近、どう?」というような質問を受けたりすることがありませんか?

共通の話題が見つからないときや近況を知らない場合に「最近、どう?」と質問をする人は多いものです。 

その場合には「どうとおっしゃいますと?」や「どうといわれても…」で返すと、突き放す印象を与えます。むしろ「販売状況ですか? 新規の企画の件でしょうか? それ以外の案件ですか?」「仕事のこと? 趣味の釣りのことかな? それとも別のこと?」というように、話の中身を具体的に示すような質問で返すようにしましょう。
 

「最近、どう?」はプライベートの場では、かなり耳にします。話題がないときに会話の糸口を探る手段として使う人もいますから、そこはきちんとこたえてあげましょう。上司でも同僚や友人でも基本は同じです。

会話の意図を察しながら聴く。気持ちよく語らせる。そうすれば互いの理解が増し、あなたの会話が通じない、かみ合わないということも解消されます。

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「本当に欲しい?」3回自問


風呂内 亜矢 フィナンシャルプランナー


日本経済新聞 電子版

2017/2/17

空腹は最高の調味料という言葉があります。お腹がペコペコになってから食事をすると、普段と同じものを食べているのに、よりおいしく感じられたという経験をした人はいるでしょう。お金の使い方も同様で、本当に欲しい気持ちが高まってから購入することでより大きな満足感を得られることがあります。

■「本当に欲しい?」と3回自問 

自宅のクローゼットを見てみると、衝動買いをしたもののあまり着なかった服、使わなかったアイテムというのが意外にたくさんあることに気づくのではないでしょうか。手持ちの服とコーディネートできなかったり、普段の生活で生かせるシーンがなかったりするなど、商品を活用できなかった理由は様々です。 

こうした事態を避けるためには、購入後にどう利用するのかをよく考えてみるのが有効です。欲しいものが目に入ると、後先を顧みずすぐに買ってしまうということでは、商品を生かせないまま終わることになりかねません。 

衝動買いを避けるためには「本当に欲しいものなのか?」と自分に3回尋ねてみて、それでも欲しいと思うなら購入する、などのルールを作ることがお勧めです。 

今欲しいと思っている商品は、心から欲しいと思っている物なのか、手に入れたらどのように使おうと思っているのか、これを買う代わりに何かを我慢できるのか、といった問いかけを自分にしてみて、それでも欲しいと感じる物だけ購入するというルールです。 

すてきなものを見つけると、その瞬間、欲しいという気持ちが一番高まりますが、その場を離れて一呼吸おくと、「よくよく考えてみればあまり使わないかも…」と、買いたい衝動が収まることがあります。何度自分に問いかけても欲しいと思えるなら、本当に自分に必要なものでしょう。 

自問自答したあげく、それでも欲しくてたまらないから買うという行為は、おなかがすいてたまらなくなってから食事を摂ることに似ています。本当に欲しかったものであれば、よりおいしく感じられるわけです。

■「エア買い」のススメ 

インターネットショッピングでは「お気に入り」や「欲しい物リスト」などの機能を使うと便利です。貯金が上手な方に話を聞くと、すぐにカートに入れるのではなく、まず、お気に入りリストに商品を登録しておくと話す人がいます。結局、実際に購入したのは「欲しいものリスト」に入れていた商品の中の20分の1程度にすぎないという感想もよく耳にします。
 

私も先日、あるECサイトに登録した「欲しい物リスト」をチェックしてみると、350くらいのアイテムが入っていました。この中で実際に購入したのは20点前後だったので、実体験としてもおおむね近い割合だと感じています。 

本当に欲しいものは、瞬間的に欲しいと思ったものの5%程度しかないとすれば、やはり、買う前にワンクッション置きたいところです。 

こうした買い方を「エア買い」と呼ぶそうです。エア買いのやり方は色々で、ほしい物はカートにどんどん入れて、最終的には買わずに削除するという方法も一般的です。実際に支払いはしないけれど、買ったつもりになるウインドーショッピング的なワクワクを楽しむ感覚です。 

カートに入れて一晩おくなどすると、店舗によっては在庫を押さえられて販売機会を逸することもありますので、カートを使う場合は短時間にとどめ、熟考したい場合は「お気に入り」を使う方が良いでしょう。 

欲しいと思った物をすべて購入できればもちろんうれしいのですが、限りがある中でお金をやりくりすることを考えるなら、より真剣に欲しいと思った物をより多く手に入れられる方が満足度は高くなるはずです。買う前に一呼吸おき、本当に欲しいと確信が持てた(空腹になった)ときに買うことを心がけると、お金を守りやすくなります。

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年功重視の賃金・退職金(転職者に不利)


日本経済新聞 電子版

2017/2/18

年功序列と終身雇用が根強く残る多くの日本企業では、退職金や賃金が勤続年数を基準に決められている。ひとつの会社に長く働き続けた方が生涯受け取る額が大きくなりがちだ。退職金制度の見直しに加え、転職に伴う失業対策や能力開発で転職をさらに後押しする必要がある。 

人口減で労働供給の制約が強まる中、働き手が企業を超えて成長分野に転職できるような柔軟な労働市場の整備が急務になっている。 

一般的な企業では賃金カーブが40~50代にかけてピークを迎えるため、若手に比べると管理職候補の年代は転職に踏み切りにくいとされる。退職金も長く勤めるほど有利な仕組みだ。こうした点を改善しないと、企業も有能な人材を獲得することが難しくなってくる。 

税制も追いついていない。課税対象となる退職所得を計算する際に一定額を控除できる退職所得控除額は、勤続年数が20年超だと控除額が大きくなる。大和総研の鈴木準主席研究員は「20年で区切る根拠が不明だ。定年時に大きな退職金を受け取ることを前提としている」と指摘する。 

厚生労働省の調査では、正社員向けに退職金制度を持つ会社は全体の7割に及ぶ。転職市場をさらに普及させるには、企業の退職金や賃金制度の改革が避けて通れない。
 

企業年金制度について、政府は転職してもできるだけ不利になりにくい制度を整備しようとしている。日本の企業年金には、あらかじめ給付額が決まっている確定給付型と、自ら運用して成績次第で金額が変わる確定拠出型がある。両方の企業年金とも同じ制度の中であれば、転職しても年金資産の持ち運びは可能だ。 

ところが、確定拠出型の場合は、新しい職場の企業年金が確定給付型しかないと移管ができない。法改正で来年の6月までには持ち運びが可能になり、制度上は弊害がなくなる。

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世界で高評価の日本ブランド・ベスト40

「Japan’s Best Global Brands 2017」


http://diamond.jp/articles/-/118344

https://www.interbrandjapan.com/ja/data/Interbrand_BJB2017PressRelease170216.pdf

2017年2月17日

世界最大のブランドコンサルティング会社・インターブランドが毎年発表している「Japan’s Best Global Brands」ランキング。2017年版から、世界で活躍している日本企業のブランド力を見てみよう。

伸び率No.1はスバル・自動車勢の強さ際立つ

日本が本格的な人口減少に突入する中、企業のグローバル展開は今や必要不可欠な経営課題。そして、ブランドとは、単なる企業イメージではなく、商品開発からサービス、販売の現場に至るまで企業が一丸となって顧客に訴求すべき重要なアイデンティティである。

インターブランドは毎年、「Japan’s Best Global Brands」と名付けた、日本企業のグローバルにおけるブランド価値ランキングを発表している。今回発表された2017年版では、どんな企業がランクインされたのだろうか?

対象となるのは日本のグローバルブランド(海外売上高比率30%以上)で、上場している企業。財務分析による現在の利益と将来予測、利益のうちブランドの貢献分がどれだけか、そしてブランドによる利益の将来の確実性の3点で評価をした。 

ベスト40は表のとおり。トヨタ(1位)、ホンダ(2位)、日産自動車(4位)とあるように、自動車メーカーの圧倒的な強さが見て取れる。一方、伸び率に注目すると成長率No.1はスバル(10位)の前年比28%だ。 

スバルは過去3年で3倍もブランド価値が伸びた。また、マツダ(13位)も、同じく過去3年で2倍以上の伸びだ。

スバルとマツダはなぜこんなに伸びているのか。その理由を、並木将仁・インターブランド社長兼CEOは「自分の個性をしっかり見つけている点に尽きます。スバルは安心と愉しさを実現する運転支援システムとして『アイサイト』を展開し、モノづくりすべてにこの要素を入れています。一方、マツダはデザインに力を入れ、“赤”にこだわっている」と指摘する。

一方、日産はトップダウン戦略の成功例として見ることができる。


カルロス・ゴーン社長兼CEOは最近、日経新聞の「私の履歴書」に登場。連載第22回目では「腰据えてブランド力磨く」と題し、トップ自らがブランドを重要視する姿勢を示した。

「電気自動車(EV)と自動運転に技術を集中させており、他社に先駆けた商品も出しています。『売れるクルマをとにかく出そう』というようなスタンスではブランドは育たない。日産は明確にターゲットを絞り、技術の強さというイメージを定着させています」(並木社長) 

自動車以外で並木社長が注目するのはヤクルト(28位)。ブランド力強化というと、顧客を対象にした施策をイメージしがちだが、「インターナルブランディング」、つまり社員のロイヤリティ強化や“社内のファンづくり”も立派なブランド戦略の一環だ。ヤクルトは、これに成功している企業と言える。

ヤクルトは世界各国の販売員が集う「ヤクルト世界大会」を開催するなど、販売員とのコミュニケーションを重視する会社だ。商品の良さを知り、商品を愛するマインドを持った販売員を育成することは、ブランド力強化に他ならない。

「広告宣伝をすればブランドイメージが上がる、と考えるのは間違い。提供する商品やサービス、そしてそれらを体験する販売店などの空間、さらに提供する人や伝え方など、企業活動のあらゆるシーンでブランドが体現されていることが重要なのです」(並木社長)。


金融の頑張りが目立つ・苦戦する電機メーカー

前述したように、グローバル版にランクインされるのは「海外売上高30%以上」のブランドのみ。30%未満のブランドは「Japan’s Best Domestic Brands」(ドメスティック版ブランドランキング)にまとめられる。 

つまり、グローバル展開が加速して海外売上高が3割を超えれば、その時点でグローバル版ランキングに上がる仕組みなのだが、今年初めてグローバル版に上がったのが東京海上(15位)。また、昨年は三菱UFJフィナンシャル・グループ(MUFG、6位)がグローバル版に初登場した。今後も金融業界のグローバル化はますます進んでいくと見られる。 

一方、苦戦しているのが電機メーカー。過去を振り返れば、2010年版では東芝が9位、シャープが10位にランクインしていたが、今では圏外に転落。かつての栄光は見る影もない。パナソニック(7位)は順位こそ健闘しているが、ブランド価値成長率は前年比マイナス1%。イマイチ元気がない。 

しかし、ソニー(5位)は成長率が8%と、久しぶりにプラスに転じた。業績悪化に伴って選択と集中を行った結果、「ようやく、テクノロジーで新しい方向性が見え始めたという段階」(並木社長)。まだ力強く成長するブランドとまでは言えない状況だが、少なくとも底を打ち、再生に向かう姿が確認されたと言える。 

過去の例を見れば、オリンパス(30位)や日産も一度、グローバルランキングから姿を消した後、復活を遂げた。企業が再生する過程では財務基盤の健全化ももちろんだが、ブランドの再構築が欠かせない。ブランドの再生が確認されてこそ、真に企業が再生したと言うことができるはずだ。

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エンゲル係数29年ぶり高水準

(共働き増・値上げ…)


日本経済新聞 電子版

2017/2/17

総務省が17日発表した2016年の家計調査速報によると、家計の支出に占める食費の割合である「エンゲル係数」は2人以上の世帯で前年より0.8ポイント上昇して25.8%となった。1987年以来29年ぶりの高水準。食品価格が上昇したほか、共働き世帯の増加で調理食品などの購入が増えたことが背景にある。衣料品などを買い控えており、家計の節約志向は根強い。

16年の1世帯あたりの月額消費支出は平均28万2188円で、物価変動の影響を除いた実質で前年に比べ1.7%減った。前年を下回ったのは3年連続だ。
 

勤労者世帯の消費支出も実質で1.7%減。エンゲル係数(農林漁業世帯を除く)は24.1%となり、90年以来の高水準だった。 

家計の支出のなかで、食品はほかの支出に比べて削りにくく、一般的にエンゲル係数が高いほど他の支出に回す余裕がなく、経済的に苦しいとされる。経済が発展途上にあるときは高く、成熟すると低下してくる。80年代以降にエンゲル係数が低下傾向だったのは「景気が上向き消費全体が活発で、娯楽など食品以外の支出が増えたため」(総務省)とされる。 

日本経済はすでに成熟しているが、同指数は15~16年の2年間で1.8ポイント上がった。総務省は「うち半分は食品の物価上昇によるもの」と分析した。 

消費者物価指数(CPI)をみると、16年の総合指数は0.1%低下したが、食料は1.7%上昇。円安傾向などで原材料価格が上昇し、菓子類や加工食品が値上がりしたためだ。 

働く女性の増加も食品への支出増につながっている。総務省が17日発表した労働力調査(詳細集計)によると、女性の就業率(15歳以上)は48.9%と前年比0.9ポイント上昇した。93年(49%)以来、23年ぶりの高い水準だ。15~64歳の生産年齢人口ベースでみると就業率は66%に達し、過去最高水準となっている。16年の女性正社員の雇用者数は36万人増の1078万人となり、増加数はこの10年で最も多かった。

食品への支出は2人以上の世帯で実質0.2%減だったが、勤労者世帯では0.6%増。特に「時短」につながる弁当や総菜セットなど調理食品は4.5%増と旺盛だ。 

一方、勤労者世帯でも家具・家事用品は1.8%減、被服及び履物は3.4%減と振るわない。勤労者世帯の可処分所得は42万8697円で実質0.4%増。企業の賃上げの効果もあり4年ぶりに増加したが、可処分所得のうち消費に回した割合を示す「平均消費性向」は1.6ポイント低い72.2%で、15年ぶりの低水準となった。
 

SMBC日興証券の牧野潤一氏は「16年は賃上げより食品値上げの影響が大きく、節約志向が高まった」とみる。特に無職世帯にとって値上げは家計に打撃だ。高齢夫婦の無職世帯ではエンゲル係数が15年から1.7ポイント上昇の27.3%となった。

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ナンピン買いの効用

(平均コスト下がるが慎重に)


日本経済新聞 電子版

2017/2/7

「ナンピン買い」は自分が買った株がさらに下がった局面で買い増すことを指す投資用語です。以前に買った額と追加で買った額を平均すると購入コストが下がるため、株価が戻れば利益が出る、という考え方です。ただ、安易なナンピン買いはリスクが高く、合理的なシナリオがある場合を除き慎重に対処することが求められます。 

ナンピン買いには人間が心理的に陥りやすいワナが潜んでいます。多くの投資家が判断の基準とするのは自分が買った時の株価。そのため株価が下がると「割安だ」と考え、追加購入してしまいます。これは「アンカリング効果」と呼ばれ、思い込みの数字が投資行動に影響を及ぼしてしまうことを意味します。
 

判断基準とする株価に自信が無ければ、リーマン・ショックのような調整局面で心理的な動揺に負けてしまいます。ナンピン買いを繰り返して塩漬けにしてしまうか、辛抱できずすべて売却してしまうこともあります。そうなると損失は大きく膨らみます。 

重要なのは自分が買った銘柄の適正な株価はいくらか、業績などから算出しておくことです。そして値下がりの理由を分析します。市場全体の下落に連動しただけなら、企業業績とは関係が薄くいずれ回復が見込めるかもしれません。そんな場合はナンピン買いをする一定の効果はありそうです。

企業業績に悪影響を与える出来事が原因で下がったのなら、もう一度適正な株価を見直し、売却するか持ち続けるかを判断します。固執せず、銘柄を入れ替える選択肢ももっておきましょう。


[日経ヴェリタス2017年1月29日付]

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熱狂的推奨者経由での新規顧客獲得


池田 紀行 トライバルメディアハウス代表取締役社長


日本経済新聞 電子版

2017/02/06

「顧客の愛」に支えられていないブランドの売上は砂上の楼閣といえよう。移り気な消費者は、いつブランドを乗り換えるかわからないからだ。

それに対して、自社の商品を「好きでたまらないくらい愛しているから繰り返し買ってくれている」という熱狂顧客は、ブランドの売り上げを強く支えてくれるばかりか、新規の顧客も連れてきてくれる。最も大切に育むべき顧客である。


これ以上ないほど高度に成熟化した市場環境。あらゆる商品はコモディティー化し、熾烈な価格競争に巻き込まれている。

商品の寿命は短命化。そして先進諸国では人口が減り始め、内需はもう拡大しない。

新規顧客の獲得にかかるコストはさらに高くなるため、既存顧客の生涯価値(年間購入金額)と、熱狂的推奨者経由での新規顧客獲得が経営の勝負を決める日が近づいている。 

それでもまだ値引きやキャンペーンによって単年度の売上目標達成を最重要とするか、それとも3年後、5年後を見据え、「熱狂顧客」という中長期的な競争力の源泉を手に入れるか。
 

その決断は、もう待ったなしである。

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アイデアの商品化・事業化・自社ブランド創設・利益アップ対策の仕事をしています、
公認会計士・税理士の土井 善弘です。

私はフリーの経営協力専門家として、
利益アップ対策の立案
を中心としたビジネスを展開しています。

経営者とともに取締役会・経営会議・営業会議等に出席し、個別の経営相談にも対応。

販売価格の設定や、マーケティング(顧客の獲得・維持・顧客満足度向上)戦略の策定等の経営活動を、経営者・社員・従業員と一緒に行います。

私の使命は、会社が利幅の取れる商売をして、資金余力・雇用余力を創出し、皆が幸せに働ける会社を作る支援をすることです。

適正な水準の利益を計上し続けることは、お客様に対して継続的に品質の高い商品・サービスを提供するために必要不可欠です。

利益は企業存続の条件であって目的ではない (ドラッカー)
利益は、世のため、人のための必要条件である (ドラッカー)
利益は事業を継続・発展させる明日のためのコストである (ドラッカー)

新宿・渋谷・池袋・東京都内を中心に仕事をしています。


職業的専門家としての守秘義務がありますので、問い合わせ事項に関する秘密は厳守いたします。

お問い合わせ先(メールアドレス)はプロフィールに記載しています。

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