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  • 25 Jul
    • 【69本目】SSのマネジメントの基本①(ホウレンソウ)

      研修会やマネジャー会議で 『ホウレンソウって知っている人?』 と尋ねるとマネージャー全員が 手をあげてくれます   『ホウレンソウできているSS?』 と尋ねるとあがる手は 10分の1以下になってしまいます   『ホウレンソウの《ホウ》ってスタッフは マネージャーに何を報告することなの?』 と尋ねると手をあげる人はゼロになります   ホウレンソウっていう言葉は知っていても 何を報告してもらうのか 報告をしてもらうことでマネジメント上 どんなメリットがあるのかを知らずに いるマネージャーが大半です   『マネージャーとしてスタッフから  何を一番報告してもらいたい?』 と尋ねると “お客さんとのトラブルやクレーム等” “お客さんからの伝言” “作業でわからないこと” これらは初歩的な連絡で本来の報告では ありません   マネージャーが一番スタッフから一番聞きたい ことは、“今日の自分の結果や行動について どう感じているか”ということではないで しょうか?   それができているマネージャーはスタッフ との関係も良好で業務改善も次へ次へと 進んでいます   個人の実績はPOSを叩けば見ることが できるので結果を知るだけなら 《ホウコク》なんて必要ないのですが スタッフの行動や意識を変えてたいと 思うなら、スタッフが自分の現在地を 受け入れる場が必要となります   “今日の結果はこうだった。  これじゃまずいから明日は・・・” 一日を反省、分析する場が 業務終了時の《ホウ》なのです   現在地を受け入れてくれていれば ナビゲーション(アドバイスや指導) も機能します   ホウの習慣がつけば 気づきからレン(連絡)も行うようになり 業務改善のソウ(相談)もしてくれるよう になっていきます   まずは “今日の結果は〇〇でした” 『明日は大丈夫や!ありがとう』 と頭をピンクにして帰ってもらう 《ホウ》からスタートしてみてください  

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  • 12 Jul
    • 【68本目】マイペース男が瞬間で最強所長に変わった!

      関東のKさんは動作、態度、言葉 全てがマイペース   年末商戦やキャンペーンで周りがどれだけ 盛り上がっていても 人と勝負はしない、自分ができることを 一歩づつ確実にというスタイルを 貫き通します   そんなKさんに社長も物足りなさを感じて いたのですが、Kさんもそろそろ所長に チャレンジしてもらわなくてはいけない 年齢になっていたので 昨年の10月に所長に登用されました   所長になったと同時にKさんは 別人のように変わりまし   元々が自分は自分というタイプでしたから 他のスタッフの世話を焼いたり、 干渉したりするようなことは これまでなかったのですが 『これがKさん?』と見間違うほどに スタッフとコミュニケーションを 取り始めました   月末には 『来月はこういう組み立てでやっていきたい いきたいとおもうけれど、主任はどう思う』 週末には 『来週は・・・・』 毎朝 『今日は・・・』 昼過ぎには 『午後からは自分はこう攻めようと思うけど  山田君はどうやっていくの?』   Kさんのコミュニケーションは全て立ち話で 行われます その頻度の多さからあらためてミーティングを 開く必要がなく、事実、Kさんが所長になって からのこの9ヶ月間は一度もSSミーティング は開かれていません   Kさんの立ち話コミュニケーションによって SSの実績は・・・・   油外目標9ヶ月連続達成!   その9ヶ月間で 日割り目標が達成できなかったのは 僅か数日だけです!   どんな環境であっても、その日の数字を 確実にクリアするという強いメンタルが スタッフの中に育ったのです   KさんのSSのスタッフに Kさんのことを尋ねると・・・ 『目標数字へのこだわりが非常に強く  背中で気持ちをみなせながら行動  されるので自然とこちらも  乗せられてしまっています』   『立ち話での1回1回の会話は  Kさんの言葉は少ないのですが  その話の中で自分たちを成長させたい  んだという気持ちが伝わってきます』   マイペースだったKさんの変化について Kさんの社長は・・・   『Kは自分の為では頑張れない  人間だったのです。  それが部下を持ったことで  人の為に頑張るというパワーを  自ら引き出されたのです。  単なる貢献欲というものだけでなく  自分が成長することでスタッフも  成長できるということに気が付いて  自立した上での他人の為という気持ちを  持っている点が今のKの強さに  なっています』   マイペースでコツコツやる姿は 本来のKさんの姿ではなかったのです   人は自分の為で出せるパワーには限界があり 他人の為に頑張れるパワーは 自分の為のパワーとは比較にならないものが あると言われています   家族の為に頑張れる 仲間の為に頑張れる (震災の時は)東北の人の為に頑張れる 日本の為に死を選んだ人たちもいました   メンタルトレーニングの世界では この人の為に頑張れるパワーを 『他喜力』と言います   自分の中の他喜力は 自分の役割、自分の存在意義を 強く意識することで引き出すことができます   Kさんは変化したというより 本来の自分のあるべき姿を 見つけられたのです   瞬間的な感情で生まれたパワーではないので 違う器になったことを感じる強さ、優しさを Kさんから感じました  

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  • 09 Jul
    • 【67本目】どんな人でも成長できる仕組みはありますか?

      表題の仕組みが“ある!”という方が いらっしゃいます   残念なことにSS関係の方ではありません 少年野球のチームのある監督さんです   私はメンタルトレーニングを活用したSSマン 指導研修が主たる業務となっていますので SSのこと以外ではスポーツメンタルのことを テーマに書かせて頂いております   今回も少年野球の指導教育とSSの指導教育 との違いついて感じたことをまとめさせて いただきます   神奈川県のある少年野球チームの監督は 『一学年で7名づつ揃えば、 その7人がどんな子供であろうと彼らを 市大会で優勝させ県大会で活躍できる チームをつくれるノウハウはうちにはある』と おっしゃいます   事実、このチームは10年以上県大会に出場し 続け、優勝までやっています   コーチたちにそれだけのノウハウがあるのか? と思ったのですが、コーチは選手のお父さんが 子供がチームに在籍している間やっているだけ 素人コーチがほとんどです   そんなお父さんコーチでどうやって強いチーム をつくっているかのか?   それは教え方と指導の仕組み(マニュアル)に ありました   ①各学年ごとに投げる、捕る、打つ、走るに ついて詳細にどのレベルまで育成するかが 事細かく設定されています   ②子供たちがそのレベルに達する為の練習 方法と一年間での進捗がスケジュール化 されています   ③ ②のことをどう教え、指導していくかまで がマニュアルとして綴られています   教え方までマニュアル化され さらには指導方法まで!という点が SS業界からしてみれば驚きの事実では ないでしょうか?   グランドでのコーチの行動をみていると “指導やっているで!”という場面が 至るところで見られます   “こうあるべき”行動をミスした選手が いれば、すぐにかけより 『どうするんだったけ?』 『どうしてそうするんだったけ?』 『次はどうすれば良いのかなぁ?』 自分で決めた感を持たせることで 行動を変えるように導いています   まさに、これぞ『THE指導です』ね!   選手が間違って理解したこと ルール通りにできなかったこと 話を聞いていなかったこと も含めてミスという表現で 統一しています   そして選手がミスをしたのは コーチの指導力、教育力が足りない のが原因という考えの元でコーチ をされていますから自分の撒いた 種だからコーチは小さなミスも 逃さずみつけ解決していきます   これだけのマニュアルは20年以上 続いたチームづくりのエキスの賜物と 監督は仰います   こういう指導教育を受けていたら どんな子だって自分の潜在能力を 発揮できるようになれるのは間違い ないです   監督が言っていた、『どんな子が来て も7人いれば・・・』という話も 納得できます   コーチたちも凄いです! みなさんボランティア   子供がお世話になっていのはわかり ますが仕事以上にハイレベルな 教育、指導についてどう思っているのか を尋ねたら・・・   『(仕事の)勉強になるから』と。   SSに限らず大人の世界は 少年野球と比べたら人が育つ環境には なっていないようです   人が育つ仕組みをもっているのは このチームに限ったことではなく 市の強豪と言われるチームなら どこでも持っている仕組みです   この仕組みをやっているコーチたちは プロではありません   そして相手は小学生です   教えるのが難しい、教えられない、 人を変えられないなんて 大人が言っていられないですね! あなたのSSは 『どんな人が来ても、必ず目標を達成 できるようになる教育と指導の仕組み は出来ていますか?』  

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  • 04 Jul
    • 【66本目】研修しても落とし込めない理由

      メンタルトレーニングの先輩トレーナーで 習慣形成トレーナーとして活躍している 吉井 雅之さんはセミナーの中で 『知っている山と出来る山は違う』と 言う話をよくされます   学校での勉強が『知っている山登り』で どれだけ高く登ったかで成績や学歴が 決まります   社会人の勉強は『知っている山登り』では ただの頭でっかちで評価はされません   『出来る山登り』をどれだけ高く積みあげ たかで社会人としての評価が決まるのです が・・・   社会人になっても、学校の延長で 『知っている山登り』をやって それで『出来るようになった』と勘違い している大人が多くなっているという のが吉井さんが訴えていることです   SS業界は他業界に比べて 『知っている山登り』の研修会は 比較にならないほど多いです (私はそれで生計を立てさせて  頂いているのですが)   『知っている山登り』ではスペシャリスト でも『出来る山登り』に関しては 素人です!未熟者ですから!と自己逃避の 仮面をかぶって現状維持を謀ろうとします   研修や勉強会を行う時に 『知っている山登り』をさせたら 『出来る山登り』までやり遂げてくれる という妄想が現状維持を生んでしまいます   『知っている山登り』から『出来る山登り』 さらに『成果があがる山登り』までの 設計をした上で研修や勉強会を行わないと 頭でっかちの行動素人ばかりになって しまいます   『知っている山登り』から『出来る山登り』 に一足飛びには行きません   『知っている山登り』 ⇒『やってみよう決心する山登り』 ⇒『失敗する山登り』 ⇒『諦めないで工夫する山登り』 ⇒『また失敗、でも挑戦の山登り』 ⇒『協力の手が自然に出てくる山登り』 ⇒『出来る山登り』   『知っている山登り』は誰にでも登れます から、その後の『出来るまで山登り』まで 組み込んだナビゲーションを誰がどうやるか まで決めてあることが 研修の落とし込みなるのです   研修の成果だけを問うと 成果が出た、ダメだったで終わります   山登りのプロセスをしっかり聞く、問うという 場を持つことでナビゲーションが機能し 頂上に近づくことができます   研修後のナビゲーターが研修の成果を 決めるのです!      

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  • 29 Jun
    • 【65本目】直球勝負のフィードバック魔術師

      関東のKさんはこの4月から CSSの所長に昇格×移動しました   CSSはここ数年、油外実績が前年割れを 続けていたSSですが、Kさんが所長に なってからは3ヶ月連続で目標をクリア   CSSがどのように変わったかを CSSが前年割れが始まる前から勤務して いる主任に聞いてみると・・・   『K所長は昔、ピッチャーをやっていた  こともありすべてが直球勝負なのです』   『どうするかを決める為に全員が思ったこと  を言える環境を作るのが上手く、  スタッフの意見の意見を否定することは  一切ないので、全員が直球を投げた  気持ちになるので参加意識が高まります』   『決め事が始まってからは、所長の小気味  よい直球がバンバン返ってきます』   『間髪入れずに、率直に、事実のままを  投げてくれるので、マイナスに感じる人  は誰もいなく、むしろ、やる気の火を  つけてもらった感しがします』   『野球をやっていただけあって、チーム  ワーク、みんなが仲間だという気持ちを  前提にもっていらしゃるから、誰でも  素直にがんばれるんだと思います』   K所長本人に話を聞くと、意識してやって いることは主任が言った通りで、 『小中高の野球を通じて培ったことしか  人をまとめるノウハウが自分にはない  からそれをやっているだけです』と   初めての所長職でマネジメントなんて 何も知らないから野球での経験を 当てはめてやってみたマネジメントは 100点満点です!   スタッフに当事者意識をもってもらう ことは簡単ではないのですが 自分の意見を出し、それが否定されない ことで人は当事者の輪に入れた気持ち になれます   行動が始まってからのフィードバックを うまく出来ないでいる人が多いのですが フィードバックの基本は その人がとった目標達成には合致しない 行動をありのまま、感情や解釈を入れず に即レスポンスすることなのですが 率直な直球で見事にスタッフのやる気を 射抜いています   熱くて、明るく、面倒見がよく、前向き 偏った考え方、思い込みがないから 真っ直ぐなボールを投げられるんだと 思います   新任マネージャーでありながら フィードバックの天才魔術師、 お見事です!  

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  • 27 Jun
    • 【64本目】“取りあえず”では動けないスタッフ

      【63本目】でご紹介しましたI所長の 『取り合えずやってみよう!』は 自信のないNスタッフに2つの ストッパーをかけていました   一つは前回に書かせて頂きました 優しく命令されたことにより Nさんの決断の機会が失われたこと 今回はもう一つのストッパーについて 書かせて頂きます   もう一つのストッパーになったのは 『取り合えず』という前置きの言葉です   『取り合えず~』という指示を部下に 出す上司がいますが『取り合えず』や 『一応』という言葉を使っている時は その人がどうしていいか結論を持って いない時、自信がない時、責任が持て ない時に使ってしまう言葉です   I所長は、Nさんにあれこれ悩まず 行動してみようと促したつもりで言った のですが使った言葉がまずかったのです   『取りあえず~』と言われたNさんには そこにI所長の期待感は乗っていないと 感じるので、期待感無し×優しい命令の メッセージをI所長から受けたことに なっていたのです   Nさんのようなタイプの人にとって 『取り合えず~』という言葉は 3つ目のストッパーにもなってしまう のです Nさんは1年経っても入社したての人と 変わらない超スローなマイペース型です   (本人は一生懸命やっているつもりは  持っています)   マイペース型の人は一足飛びの行動は 苦手です   このタイプの人は 一段の階段をさらに10段位に分けて 着実に前に進むことを望みます   1段を10分割して進みたい人にとって 『取り合えず~』という言葉ほど 無責任な言葉はないのです   人は4種類とか、9種類に分類されると いう学者さんがいますが 色々な人がいるは事実です   スタッフ一人一人のタイプを把握し スタッフのツボにハマった コミュニケーションをとれていない ことが、“伝わっていない”“響いて いない”という状態を生んでいます   教える力、ミーティング力、指導力は 才能ではなく身に付けられる『スキル』 です   スタッフの強み弱みがわかれば 対応の仕方自体は難しくありませんから スグに身に付けられます   I所長はNさんの強みを見つけて 強みを活かした期待値を伝えて 今はOK出しでNさんの行動を サポートしてくれています  

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  • 25 Jun
    • 【63本目】自信がないスタッフに自信を持たせる技

      東北のKSSのミーティング参加しました   所長のIさんは几帳面で優しい人です   ミーティングでI所長は商品ごとの 目標数値にあわせて行動目標を 個人別にどんどん落とし込んでいきます   落とし込み方は Iさんが大きな数字を担い出来るスタッフ の順に数字の分担が決まっていきます   スタッフの中に入社して1年になる20代 前半のNさんがいます   Nさんは早く皆に追いつこうとする 意欲的なタイプでなく スローでマイペース型で まだ自分は新人という感覚でいます   I所長もNさんに対しては1年経っている にも関わらず新人扱いで 油外個人目標はかなり優しい数字です   Nさんはミーティング中、自ら発言する こともなく所長から話をふられると、 返答することに自信がなく何か話そうと しますが言葉が出てきません   所長が助け舟を出して 『取り合えずやってみよう』⇒『ハイ』で Nさんの出番は終わります   I所長はまだ成長途中のNさんを気遣っ ているように見えますが、実は、 この対応がNさんの成長を遅らせて いるのです   『取り合えずやってみよう!』という言葉 この言葉はNさんに2つのストッパーを かけているのです   『取り合えずやってみよう!』は優しい 言葉に聞こえますが分類すると “命令”です   なぜ“命令”かというと Nさんの決断が入っていないからです   Nさんが『10やってみます』と言うのと 所長が『10やってみよう』とでは 天と地くらいの違いとなるのです   Nさんの問題は自信が持てないことに つきます   自信を持てる人は放っておいても持つ ようになりますが、Nさんのようなタイプ は、周りの働きかけがあって自信を もてるようになります   今の段階ではNさんは成果をあげて 自信持つというのはハードルが高すぎ ますから、行動を起こす前に自信を 持たせることが必要です   行動する前の自信というのが 自らの決断なのです   ミーティングの後、私がNさんとIさんの 3人でミーティングを行い、Nさんから決断を き出す所をI所長に見ていただきました その時の私とNさんのやり取りです (私)N君は先月何件販売することができた    のかなぁ? (N)4件です (私)N君がこれでけ売れたら凄いと思う    件数って何件かなぁ? (N)20件くらいです (私)じゃあ、N君が頑張てやってみたいと    思う件数は何件かなぁ? (N)10件です (私)10件獲れたらどんな気持ちなると思う (N) 嬉しいし自信が持てます (私)いつ頃、10件できるようになりたい? (N) 9月には・・・ (私)9月に10件売れるようになる為に    7月は何件やってみたいかなぁ? (N)7件です (私)7件はかなりの進化だね!    やってみるかい? (N)やってみます[決断] *SSミーティングでの  やさしい目標設定は5件でした   人はやってみようと、決断するだけで 自信を持てるようになります   人は頭の中にプラスのイメージが描かれると イメージを実現しようと脳が動き働きだします   イメージすることが考えるというで、 考えるためには問いかけが必要となります   自信が持てないスタッフには 優しい誘いでもそれは命令と同じで やる気は優しい言葉であっても さがります   自信が持てないでいるスタッフがいる 所長は決断を引き出すせる問いかけを 用意しておきましょう   『取り合えずやってみよう!』の もう一つのストッパーは次回に 書かせていただきます  

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  • 19 Jun
    • 【62本目】作業を覚えようとしないスタッフ

      研修会の最後に質問を受けると大半が研修 内容よりスタッフに関することになります   その中でも必ず出るくる質問が “何度教えても作業を覚えないスタッフ” マンツーマンで教えて、やらせてみると 全く出来ない、全く話を聞いていない、 別の機会に再度教えても、前と同じ状況 というのが多く、皆さん嘆きの声!   教えたスタッフは、〇〇の作業を 他のスタッフがやっている様子を以前から みていて 「こんな作業、自分なんてできないわ」 と、思っています   それを「教えるからやってみて」と言われても 出来ない、覚えられないという不安から 自分を守るバリアに覆いつくされ 受け入れようとしないのです   こういう人への教え方は 焼いたステーキをそのまま出すのではなく 全体をカットした状態で一度見せて 「今日はこの一切れを覚えよう!」と 話をもっていくと受け入れてくれます   階段を一気にかけ上がるように学びたい と思う人もあれば、階段を一段づつ踏みしめる ように上っていきたいと思う人もいます   これは思い込みと言うより、体質が違うと捉えた ほうがいいです   SSで教える側になるマネージャー達は 研修会に出て、自分が教えられる側を 数多く経験しています   その研修会での教え方というのは、 相手の特性は考えないで画一的に一気に 詰め込むという内容です   マネージャーにも色んなタイプの人が いますが、マネージャーになれるくらい ですからタイプは色々でも皆さん優秀です から、研修会で自分に合わない教えられ 方であっても自分なりに消化できる力は 持っています   しかし、研修会での教え方をそのままSS 現場に持ち込んでも、その教え方がはまる 人は少数なのです   先ほどの一口サイズで教えないないと 入らないというスタッフもは覚えが悪い言うより 安全志向、堅実な性格ですから自分が 不安定な状態になるのが嫌なのです   たくさん教えられて、わからない状態、出来ない 状態になるのが嫌なのです 新しいことを学ぶなら確実にその場で自分の ものにすることがその人のスタイルなのです   こういう形で仕事をやっていくことが、このタイプ の人の自信となるのです   教える方としては手間がかかりますが こういうタイプの人は覚えた後は、その作業に 関してはNO1と言えるくらいの安定感を 発揮してくれます   別のタイプで教えても覚えない人がいます 好きなこと熱中タイプの人ですが このタイプは好きでないことには3分間も 集中して話を聞くことができません   どうしてもその作業をさせたいなら 3分以内に区切って教えていくことです   人間には4種類とか9種類とかのタイプ分けが できると言われています   それぞれのタイプにあった教え方や コミュニケーションの取り方があるのですが 上に立つ人は、自分のタイプでの 教え、コミュニケーションをとっていることに きづいていません   上司の教え方、コミュニケーションの取り方に 合うわないスタッフが仕事を覚えられず、 やる気が上がらないでできないスタッフとして レッテルを貼られ腐っていることが多いのが SS現場の実態なのです   学習塾でも個別指導塾がこれだけはやって いるのも相手にあった教え方でないと 人が育たなくなっているからです   教える立場の人は、一人一人のスタッフに あった教え方ができるように スタッフ一人一人の癖や好みを把握 していくことから始めることを おすすめします  

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  • 16 Jun
    • 【61本目】言ったことしかやらないスタッフ

      「やれとは聞いていなかったので」 「そこまで気が回りませんでした」 こんな言葉を聞かさせるとマネージャーなら がっかりしますね!   “言ったことしかやらないスタッフ”のことで 悩んでいるマネージャーは多いです   “言ったことしかやらないスタッフ”は SS内で1人や2人ではなく、大半の スタッフがその状態であることが よくあります   どうして皆そうなってしまうのか?   皆がそうなる!という点から スタッフの問題ではなく マネージャーの問題であることが 想像がつきます   関西の会社でこんな例がありました   前任のMマネージャーは “言ったことしかやらないスタッフ”で 悩んでいたのに 新任のSマネージャーに変わると そのスタッフたちは 自ら進んで仕事をやるスタッフに 変わったということがおこりました   前任と新任のマネージャーに何の違いが あったのか?   それは・・・ 期待でした!   新任のSマネージャーはそのSSの主任 からの昇格でスタッフのことを よく理解していました   マネージャー就任してすぐにす スタッフ一人一人と面談して スタッフ個々にマネージャーが 何を期待しているかを伝えたそうです   仕事中も期待値に対するフィードバック を今でも欠かさず行っているそうです   この事例からもわかるように “言ったことしかやらないスタッフ”は マネージャーの問題です   マネージャーのスタッフに対する目線が スタッフの成長を妨げています   スタッフに期待する上で 実績や根拠は必要ありません   スタッフの成長を信頼しているスタンス を持っているかです   そのスタンスがあればスタッフ全員の 期待値は高まります   スタッフが育たなくて困っている人は 教育や管理も大切ですが まずはスタッフを信頼できる自分の プラス感情を育みましょう  

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  • 10 Jun
    • 【60本目】本当に強い子になるには?

      小学生の息子がクラスの子供にいじめをしました   1週間の自宅謹慎(私が決めた処分)   なぜそんなことをしたのか? こうなったそもそもの原因は何か? その子はどんな気持ちか? 周りの子の気持ちは? 本当はその子とどうなりたかったのか?   1週間、自分と とことん向き合わせました   どのようにこの問題を解決するか? 昨日、先生と話をさせました   先生からのアドバイスが・・・   本当に強い子というのは・・・   ・みんなの前で謝れる子 ・みんなの前で助けと言える子 ・みんなを応援できる子   みんなの前で謝れる子は・・・  みんなから尊敬をもらえる   みんなの前で助けと言える子は・・・  みんなから応援をもらえる   みんなを応援できる子は・・・  みんなから信頼をもらえる   息子は先生の言葉が相当響いた様子でした   (私)人生最大のチャンス到来やなぁ? (息子)“でも、勇気がない”   何の勇気が必要なの? “わからん”   お前の名前だよ! “直(すなお)?”   ええ格好しようとするから素直になれんのよ “月曜まで考えるわ”   何を考えるのか???   先生の本当に強い子の話は、 本当に強い大人になる話でもありますね! 感謝  

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  • 08 Jun
    • 【59本目】大風呂敷マネージャー(計画満足男)

      T課長がマネージャー会議の席で “今度これをやることが決まった!” とマネージャー達に話を向けると 真っ先に賛同してくれるのがKマネージャー   キャンペーンで大きな目標に挑戦する話を 切り出すと一番大きい目標を掲げてくれる Kマネージャー   Kマネ―ジャーに触発され他のマネージャ ーの気勢もあがりマネージャー会議は 全員前向き気持ちで終わることができます   T課長にとってKマネージャーは 自分の意図を組んで周りのマネージャーを まとめてくれる右腕のような存在・・・・ ではないのです   Kマネージャーは、会議だけ番長!   言うことはでかいのに結果が伴いません   結果だけでなく、SSの現場を見に行くと あれれ~?という状態です   Kさんはどうしてあんな大風呂敷を 広げて結果につあげられないのか・・・   本人は大風呂敷なんて言われるのは心外 なのです   会議の時の目標達成意欲は満々なのです   ただ、目標達成実行力につながっていない だけなのです   Kさんのような人を私は計画満足男と 言っています   この計画満足男は・・・・ ・大きな目標が大好き ・計画数値を日割り、時間割で計算して  大丈夫!と自分にいい聞かせます ・自分に言い聞かせことができれば、  大満足、そんまま燃え尽きます ・行動計画はすごく粗いです ・細かく考えると出来ない感を感じる  から折角の満足感が消えてしまうから ・高すぎる目標と粗い行動計画で自分も  含めてスタッフ皆が一歩目の行動が  踏み出すことができません ・5日くらいは、まだまだこれからとか  言っていますが1週間過ぎれば  なかったことになっています   計画満足男を計画達成男に変えるには   サポーターを付けることです   Kさんの場合は、T課長がサポーターに なるが最適です   計画満足男がやろうとすることは 体重100kgの人がフルマラソン走るような ものですから自分一人でやり切れる エネルギーを持ち合わせていないのです 自転車でメガホン持って、凄い!さすが! 天才!なのどプラス言葉をずっとかけ 続ける人が必要なのです   このタイプの人には、サポーターのプラス 言葉が想像を超えるくらいの効果を もたらしフルマラソンを走り切るくらいの 成果をだ可能性が高いのです   可能性の根拠は計画満足男は、 目標達成意欲は元々高いからです   自燃式でないのが残念ですが かなり品質の高い可燃式です   上司が1日10分、時間を惜しまず 電話でプラス言葉(厳しい言葉は NG)だけかけ続ければ大化けする 確立が高いタイプなのです    

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  • 02 Jun
    • 【58本目】天才マネージャーの悩み

      関東のOマネージャーは洗車キャンペーンで 自SSを全国優勝に導き 平均300ℓ程度であったオイル販売を 月間平均1000ℓにまで伸ばした 天才マネージャーです   年齢は現在27歳、全国1位になった時は 主任でその時の活躍が認められて 24歳でマネージャーに抜擢されました   接客、販売、お客様への気づき(動作)、 見ているだけで持って生まれたセンスを 感じる人です   加えて、作業でも洗車作業コンテストで 県大会優勝してしまう動きの良さ、 精度に対するこだわりがあり 天才という言葉がぴったりはまる マネージャーです   こんな天才マネージャーにも悩みが あります   それはマネージメント(部下指導)   全国1位や平均1ℓの実績をあげるくらい ですからマネージメントができて いないわけではないのですが Oさんは周りから誤解されるのです   Oさんに対するスタッフの印象は 「厳しい」「こわい」「独断」 ゆとり世代とは思えない 団塊の世代の人か?と思うような スタッフの評価です   Oさんは熱血家、体育会系の面は 持ち合わせていますが 明るく、楽しく、愉快で、優しい男です   ですから、本人は「厳しい」「こわい」という スタッフの評価には不本意で そのことからスタッフとの間に溝ができて しまっていることに悩んでいます   Oさんがスタッフと溝ができてしまう理由は 多くのSSマネージャーにも共通している 問題でもあります   それは・・・   自分が優秀であることに気づかず 自分の目線でスタッフを動かそうとするからです   喩て言うならOさんは 100Mを10秒で走る選手です   スタッフは10秒は無理でも12秒くらいなら 走れるとOさんは思っています   ですから、計画、指示、指導、教育、全ての マネージメントが12秒が基準になっています   しかし、スタッフは30秒、60秒でないと 走れないのが現実なのです   Oさんには他の人にはないマネージメントしていく 上での障害があります   Oさんは、あの野球界の伝説のスーパースターと 同じ超がつくくらいの感覚派なのです   話している言葉も、グーッと、ピーッととかの 擬態語が多く話したいことが周りに伝わりません   「俺の頭のイメージを線でつないで見てほしい」 というくらいイメージ、信念には確固たるものが あるのですが、それを表現する力が あのスーパースターと同じレベルなのです   ・自分のイメージ、考えていることを  嚙み砕いて説明する表現と気持ちの不足 ・スタッフの実力に対する自分の間違った認識 ・スタッフとのスピード感の違い ・勝利へのこだわり情熱 ・Oさんのパフォーマンスの高さ などがとが相まって結論を急ぐあまり 「独断専行」「こわい」というOさんのイメージ がスタッフに出来上がりそれが溝になって いました   感覚派の人はあのスーパースターやOさんの ように並外れたパフォーマンスを出す人が よくいます   自分と周りとの力のギャップは 他のマネージャーとスタッフのギャップ以上の 大きな開きがあるために 空から降りて来るぐらいの気持ちで スタッフと目線をあわせることが 必要です   あのスーパースターは国民的英雄でしたから 選手の方からスーパースターを理解しようと しようと皆が動きました 一般人のOさんは同じわけにはいきません   Oさんの方から60秒で走っている スタッフの所まで降りて、その事実を受け入れ、 一緒に成長していこうという気持ちを伝えて 初めてOさんの頭のイメージに スタッフも線をつないで 見てくれるようになります   Oさんは先月、油外販売を 根拠のない所からスタッフを信頼、期待し、 スタッフひとり一人に合わせた教育、指導に チャレンジしました   結果は店として苦手だったワイパー キャンペーンで大幅なギネス更新をし 油外目標も楽々クリアしました   今、 「根拠のない期待」という言葉を Oさんに言うと “それだよ!それ!”という感じで 顔をくしゃくしゃにしてうなずてくれます   一昔前は教育・指導は金太郎飴の ように画一的でやっていけましたが 今どきのマネージメントはそれでは 通用しません   スタッフそれぞれに合わせた教育、 指導ができる人が今のマネージャー に必要となっています  

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  • 31 May
    • 【57本目】メンバーにとって優しい店長?自分に優しい店長?

      最近、SSメンバーの個人別商品目標を設定 していないSSをよくみかけます   H店長も個人別商品目標(個人別油外目標 はあります)を設定していません   H店長のSSミーティングが終わってから 個別面談を行い個人目標設定のことについて の考えを聞きました   ***以下面談のやりとり*** 強化商品の個人別目標を 設定しない理由は何?   “メンバーにプレッシャーを与えると やらされ感が強くなるのでヤル気が 下がるから”   個人の油外全体目標はあるけれどそれは やらされ感にならないの?   “それがプレッシャーになっているし、 さらに商品別でプレッシャーをかけると 皆めげてしまうから”   仮に来月の強化商品を個人別に設定すると 店長はどんな数字を個人別にイメージする?   “社員は150ℓ、アルバイトは10ℓでも 売ってくれるとありがたい”   その数字をそれぞれのメンバーはやって くれると店長は思えているんかな?   “やれるのは自分と主任くらいです” 他のメンバーができないと思って しまうの何かな?   “そこまでの販売力も自信もないから”   販売力も自信もないスタッフを店長 自身がどう思っているか? そのことを表す適切な言葉を 見つけてみて?   “期待していないですか”   店長がそう思っていることをメンバー しればどんな気持ちになると思う?   “やる気がさがりますね”   何があればばみんな自信を もてるのかなぁ?   “それがわかりません”   期待していなかったんだから 期待してみてはどう?   “?”   それぞれ何かいい所があるわけだけ だから、そこを根拠に“この人は 〇〇だから、オイル〇ℓ売れる”と 店長が信頼することで、 自信を外から与えることができるよ 今の店長の本音は期待していないわけ だから、言葉に出さなくてもそれが メンバーには伝わっているよ   期待されていないんだから頑張る必要 はないからね   それは成長しなくてもいいと言って いるのと同じだね   成長してくれなくていいの?   “いいえ”   実績の根拠を基に期待することをして いては前に進まないから その人の良い所を根拠に期待して みようよ   ノルマを与えるのでなく、期待を 伝えてみよう! ***ここまで*** H店長は優しい人ですが 実はメンバーと目標設定、目標達成で こすれ合って、自分が傷つくことを 避けていました   本当はメンバーではなく自分に 優しい人でした   店長業は人が成長してなんぼの商売 です   こすれ合うことなしに成長する人は いませんし、こすれ合うことで成長 しれいると喜びを感じることで 店長は次へのエネルギーをもらえます   H店長は、その後、個別面談を行い メンバーの理想像を聞き、Hさんの 期待を伝え、きたい数字を落とし込み ました   全く期待していなかったアルバイト たちがスグに結果をだしたと 連絡をもらいました   メンバーに優しい店長になって くれたようです  

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  • 30 May
    • 【56本目】教え上手な若手社員(25歳)

      埼玉県にあるWSSは53,55本目で紹介 しましたYSS同様にスタッフへのOK 出しNG出しの風土できあがっている ている活気のあるSSです   WSSの25歳のN社員はこの4月から アルバイトで入ってきた二人の高校生 の教育係を任されています   Nさんの愛情ある教育と接し方で たった1ヶ月で二人の高校生は 接客、販売、作業どれをとっても SSにとって貴重な戦力と皆が 認めるほどまで成長しました   二人の高校生の成長は 彼らが通う高校の先生がWSSを訪れ N社員にお礼を言いに来るくらいの 変わりっぷりだったのです   この二人の高校生は実は学校では 問題児、一昔前ならヤンキーと 言われていたような生徒だったのです   WSSで働くことになって 髪は金髪から染め直し 挨拶も出来るようになり イキイキと学校に来るようになった と先生が言っていたそうです   二人の高校生がここまで成長できたのは Nさんの教育と指導の仕方にあります   Nさんは二人が入った時から、アイコン タクト、OK出しで認めのシャワーを 浴びせ続けました   Nさんは彼らに同じことを教えているのに 二人の理解、行動、意欲の反応が違って いることに気づき、二人がどんなタイプで あるかを見抜きました   A君は食いつきがいいがスグ飽きてしまう 楽天家タイプ、B君は自分が目立つことより チームや仲間の為に役に立つことに喜びを 感じる貢献型タイプ   そのことがわかってからNさんは二人に 対する反応の言葉を変えました   楽天家タイプのA君には“天才!”   サポータータイプのB君には “ありがとう、助かった!”   この言葉は二人にずばりハマって 学校の先生がお礼に来るまでの進化、成長 を遂げました   何でもいいから褒めれば人は動く というものではなく 服や食べ物の好みが違うように 声のかけられ方、接しられ方によって 人それぞれの反応が変わってきます   SSで教育というと作業やセールストーク を詰め込み式で覚えさすことが 20、30年と続いていますが 覚えさせただけでは、その場限りのものと なりやらされ族が量産されるだけです   今どきの子を育てていくためには 教える内容よりも、その人にフィットした 教え方ができることが上司としての必要な スキルになっています   金太郎飴教育、指導は手っ取り早いですが それではいつまでたっても人は育ちません   Nさんのやり方は一見手間がかかり過ぎる ように見えますが成長のスピードは 金太郎飴より圧倒的に早いのです   Nさんのように出来る為のポイントは 時間ではなく、教える相手への愛情だと 思います  

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  • 26 May
    • 【55本目】OK出しNG出しでスタッフの行動が激変

      関東のKSSでは マネージャーがスタッフの販売行動に対して OK(承認)出しNG(注意)出しをすることで スタッフの行動が突然変わり出し実績が 20%以上アップすることができました   ミーティングで決めたことを スタッフが決まった通り実行していれば それを見つけたマネージャーは 発見の度にOKであることを スタッフに伝え 出来ていない時はその瞬間その場で NGであることを伝えました   これまでは決めたことをやってくれていても やることが当たり前であると捉えていたので スタッフが行動しても無反応でいたそうです   マネージャーは行動していない現場を 見つけては指示は出していたようですが その効果はその時だけでした   指示を出すマネージャーもイタチごっこが 嫌になり諦めることの繰り返しで 問題の前で動けない状態でした   指示がスタッフの行動、やる気を止めて いたことに気づいたAさんは やっていないことを(NG)を見つけるの ではなく、まずはOKを見つけることに 自分の行動を切り替えてみたのです   OK出しをより多く出せるように 全体のミーティングとは別に 個別にミーティングをして次のような 話を一人ひとりとしました ・OKとはどんな状態であるか ・NGとはどんな状態であるかを ・あなたに期待していることは何か ・あなたはどんな良いところがあるのか? ・OKじゃない場合はNGを出すけれど  それはあなたに本当の力を発揮して  もらいたいから   ミーティングの効果はスグ表れ OKを出す回数は1人に1日で何十回にも なり、スタッフの行動が一変しました   最初はNG出しが多かったスタッフも OKに変わるのに時間は かかりませんでした   他の社員もOK出しを積極的に 行うようになりOKを出す人が NG行動であるわけにはいかないので 店全体の行動量も質も大幅にアップして 実績が大きく伸びました   OKNG効果はそれだけだけで終わらず・・・   アルバイトが自ら気づいて 社員のフォローに入ったり お客さんへの対応をしたりと ハイレベルなOK出し(承認)をする 場面が多くなってきました   これは人の承認欲求から生じた 行動の変化です   人は行動したことで 自分にとって望ましい結果(承認)を 手に入れることができると 結果(承認)をまた得たいと思い 必要な行動を繰り返し行う という心理があります   承認を何度も受けることで 脳がプラス感情、プラス思考になるので 気づきのアンテナが立ち 元々決められた行動以外でも 望ましい結果(承認)を求めて 行動するようになったのです   OKは承認そのものですが KSSの場合はNGも承認となっています   OK行動をやってくれることを期待しての NG出しであることを理解してくれて いるので、素直にNGを受け入れて くれています   このKSSというのは 53本番目の指示をどれだけやっても スタッフが動かなかったAマネージャーの SSなのです   今の若い人たちにとっては指示=命令です そこには前向きな感情は生まれません   指導はスタッフの成長させたいという気持ち が上の人にあることが前提です   理想と現実のギャップをスタッフと共有し 共にスタッフを成長させたいという気持ちが 伝わり、行動に共感をしていけば 今どきのスタッフでもAさんの スタッフような変化がおこります   スタッフの変化以上に指導する人が マネージャーとしての役割意識、仕事ぶり が大きく変わります   指示はスタッフと戦うこと 指導はスタッフを信じることですから マネージャーとして ストレスない仕事のやり方を していきましょう        

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  • 22 May
    • 【54本目】SSマンの仕事の報酬

      ある系列のマネージャー研修で 『スタッフが積極的に販売行動しない理由』を グループ討議してもらいました   出て来た理由で多かったのは 1位 頑張るメリットがない 2位 上司が行動していない 3位 行動しても売れないと思うから   研修の流れでは3位の答えが1位で あってほしい所でしたが (研修は脱線しますが) 折角ですので 1位 頑張るメリットがないを 深堀してもらうことにしました   ずばり 『スタッフの頑張るメリット』 って何? と尋ねてみると・・・   ・インセンティブ ・給料アップ ・時給アップ ・ボーナスアップ・・・ と、全員、お金のことでした さらに質問してみました   『皆さんはこれまで  頑張って成果を出してきたから  今のポジションについています』   『ここまで頑張って来れたのは  お金のことが一番にあった  からですか?』   かなりの長い時間、し~ん   自分が若い頃、頑張った根っこを 一人ひとり語ってもらいました ・仕事が楽しかったから ・認めて欲しかったから ・仕事が上手になりたかったから ・認めてくれる人がいたから ・成長したかったから ・早く一人前になりたかったから ・期待してくれたから ・出世したかったから ・同期に勝ちたかったから   マネージャー達が語ってくれた 自分が頑張った根っこの 共通項は・・・   成長   仕事のメリット=報酬はたくさあり その一つがお金ではありますが 日本人はお金(金儲け)に対する メンタルブロックが強く お金が動機付けになる人は 実は少ないのです   『仕事の報酬とは何か』の著者である 田坂広志さんも著書の中で “最高の仕事の報酬は成長”であると 書かれています   自分たちが頑張ってきた源泉が 成長であったことを改めて感じて くれたマネージャー達は、また、 し~んタイム   このし~んタイムで ・自分はスタッフに成長する期待を  していたのだろうか? ・スタッフが成長する道案内を  してきたのだろうか? ・スタッフが、こんな人になりたい  と思える上司であったのだろうか? と、気づいていただきました   頑張るメリット=お金と考えてしまう のは・・・   スタッフを成長させていない 自分の逃げの言葉 自分自身が成長していない 逃げの言葉   みんなが成長すれば お金も廻ってきます     人を成長させることに喜びを感じ 人を成長させる為に 自分自身が成長し続ける それも喜び (仕事の報酬より)      

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  • 12 May
    • 【53本目】指示では行動は変わらないのです

      関東のAマネージャーから受けた相談です   スタッフに“指示”をしても やるのはその時だけで いつも元の状態に戻るっということでした つまり継続しないということです   AさんのSSがそうなってしまう原因は 話を詳しく聞かなくてもわかりました   それは・・・ “指示”という言葉に 表れています   “指示”は別名で命令といいます 問答無用にやれ!というのが 指示です   スタッフが “面白くないけど仕方ないので ちょっとやっておくか!” そんな風に行動している様子が 目に浮かんできます (Aさんに聞くとその通りだと)   指示、命令で人が継続的に行動するのなら みんな学生時代いい成績をとり どの会社も素晴らしい実績に なっているはずです   指示することが正しいことであっても 人は行動を続けようとしないのは 大人も子供であっても 指示されたことで 感情がマイナスになりやる気が指示された ことによってさがるからです   指示で人を動かそうとするなら 指示し続けることを止めない ことです   Aさんの話をよく聞くと Aさんがマネ―ジャーとして スタッフにやっていきたいことは 指示ではなく『指導』でした   指示と指導では 北風と太陽ぐらいの違いがあります   Aさんの指導は『指導』は次回のブログで!  

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  • 07 May
    • 【52本目】お客さんの名前が覚えられないのは?

      研修会や講演会でマネージャー達に 「お客さんの名前を何人知っていますか?」 と尋ねると・・・   100名・・・× 50名・・・× 30名・・・〇 30名で手を挙げる人が圧倒的多いのです   マネージャーの中には1000人は覚えて いる、2000人以上は覚えているという 人もたまにいらっしゃいます   30人しか覚えていない人と 1000人を覚えている人の違いは・・・   それは記憶の仕方の違いです   九九や英単語を覚える時、一般的には左脳 を使って覚えます   左脳の記憶方法は何度も繰り返し覚え 無理やり脳に詰め込む感じです   左脳の記憶は短期記憶と言われており 苦労して覚えたにもかかわらず 記憶に残っている時間は短いのです   もう一つの記憶方法は右脳記憶方法です この記憶方法はスグに覚えられて かつ長期間覚えていることができます   右脳で記憶する為には 記憶する出来事に感情が伴っていることが 条件となります   海外旅行で美しい景色の記憶 子供の頃の楽しい記憶、悲しい記憶が 忘れることなく鮮やかに思い出すことが できるの感情が伴っているから 右脳で記憶されているからです   2000人のお客様の名前を覚えている Nマネージャーは無意識に右脳記憶を 行っているのです   Nさんは、いつもニコニコしています SSの仕事が好きで スタッフが好きで 何よりお客さんのことが大好きな人で お客さんのことばかり考えている人です   Nさんは何をしていても 感情がプラスに振れているのです 全ての出来事にプラスの感情が 伴っているので無意識に 右脳に情報が書き込まれ 記憶されているわけです   右脳と左脳の記憶容量は数十倍、数百倍 の違いがあると言われているので 1000人でも2000人でも 簡単に記憶できるのです   反対に多くのSSマンは お客さんとの会話、手続きで名前を 知ることができても それを事務的な作業で行ってるために 右脳に書き込まれることはなく お客様の名前を覚えようとする意識も 低いために30人という現実に なっています   私も右脳記憶を使ってモノを覚える ことを研修の中で実演しますが 5分間で30個くらいは簡単に 記憶できるものです   繰り返しになりますが 右脳記憶ができるようになる為には 嬉し楽しい悲しい心配という感情を 伴って物事をとらえることです   まずは自分優先で仕事(接客)を 作業感覚でやっていることに 気づくことです   嬉しい、短しい、有難いという感情を 意識的に感じるようにしていけば 凄い能力を発揮することができるように なりますよ  

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  • 02 May
    • 【51本目】マネージャーの役割という立場に立ってみる

      平田さんは昔から話が得意だったんですか? と、よく聞かれます   20年以上コンサルタント稼業をやって いますから話を聞いてもらえないと 食っていけない商売ですから・・・   でも、話するのは元々苦手でした   営業マンをやっていた20代の頃は 1対1でお客さんと話していても、 ぼそぼそと自信なさげに話していましたね   20代終わりの頃に30名くらいの前で 話しをしなければいけない役割が 回ってきたその時から変わりました   その時は話をする何日も前から 緊張と不安と心配で気持ちがずっと ブルーでした   話しをする前日に、 “(心配するのは)もういいや”と 自分に言いきかせ、 とにかく大きな声で話そうと 崖から飛び降りる決意だけをして 当日を迎えました   結果は、好評で、そのことが 今の自分につながっています   苦手な役割から逃げず 役割を自分なりに全うしようとし続けた結果 苦手な役割からスタートしたことが プロとして20年以上続けられまでなりました   叱るのが苦手なマネ―ジャー 褒めるのが苦手なマネージャー 話すのが苦手なマネージャー マネージャーが苦手なマネージャー   生まれた時からそれが得意な人なんて いません   苦手と思ってそのままでいる人は 自分を守るために 今の自分の立場から動けない人です   格好悪くてもいい! 0点でもいい! 役割の立場の方に一歩近寄ってみる   みんなそこからスタートしていると 思います   それを一歩、一歩と続けていけば いつか本物になっていきます   最初の一歩を踏み出すだけで 人生の局面が大きく動きだすこと もありますよ   自分の立場を離れて 役割の立場に立ってみると・・・ 自分が変わりますよ!  

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  • 01 May
    • 【50本目】SSマネージャーとして一番重要な能力の付け方

      マネージャー時代から長くお付き合い していただいて昨年から社長になられたYさん との会話をそのまま綴らせていただきます   タイトルのSSマネージャーに一番重要な能力 とは私の私見と思ってご覧ください     (社長)“SSマネージャーに一番重要と      される能力って平田さん      は何だと思う?”   (私)“多くのマネ―ジャーが     一番悩んでいることはスタッフが     変わらないことですから、     スタッフを成長させられる能力     だと私は思います”   (社長)“スタッフを成長させる能力って     具体的に言うと?”   (私)“人材育成の業界では     ①人として見本であること     ②スタッフを信頼していること     ③スタッフの成長を支援できる     ことが3大要素と言われています”   (社長)“その3つのことができる     マネージャーってどんな人?”   (私)“スタッフを成長させる覚悟をもって     マネージャーをしている人だと     思います”   (社長)“覚悟していマネージャーは?”   (私)“同じことを何度も言わないと     いけないから自分の心が折れる     とか、     言ってもだめだから諦めてる     とか、     あいつらダメとか言っていますね”   (社長)“うちのマネージャー達がよく      言っていることじゃない!”   (私)“初めに覚悟があることを確認して     マネージャー引き受けてもらう     のがよかったですね、     今から確認してもOKじゃない     ですか”   (社長)“スタッフを成長させる覚悟って      どんな覚悟なの?”   (私)“主語をスタッフから子供に     変えるとわかりやすいですよ”      “自分の子供が何度言ってやらない     から諦めるのか?     自分の子供をダメな奴のままで     終わらせれるのか?”      “自分の子供を成長させるのと     同じ覚悟が必要だと思います     他人ですからそれ以上ですよ”   (社長)“うちのマネージャーにそんな     ことできるかなぁ?”   (私)“できますよ!覚悟さえすれば!”      “誰だって親をやったことがない     のに親の覚悟をするから     親としての能力がついていって     いるわけですから”         “社長がマネージャーの時だって     その覚悟が伝わってきましたよ”   (社長)“マネージャー一人ひとりに     覚悟できるか?確認してみるよ”   (私)“覚悟することから始まるんだ     と教えるつもりで確認して     くださいね!”   (社長)“人材育成の3大要素教えて?”   (私)“お金払って(笑)”  

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プロフィール

目標達成ナビゲーター(二代目)@平田功一

性別:
男性
誕生日:
5月30日
血液型:
B型
お住まいの地域:
神奈川県

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