アジアNo1を目指すベンチャーキャピタリストのアメブロ

サイバーエージェント・ベンチャーズ代表のブログです。ネットビジネスに特化したアジアNO1のベンチャーキャピタルを目指して、世界を変えるネットビジネスを日々考え、日々探しています。皆さまよろしくお願いいたします。



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Wikipediaによると、サンクコストとは「事業に投下した資金のうち、事業の撤退・縮小を行ったとしても回収できない費用」とあるのですが、仕事やプライベートで意思決定する際、気づかぬうちに "努力サンクコスト" を発生させてしまい、誤った意思決定をしそうになることがあります。

例えば、「うまくいくか自信が持てていないにも関わらず、ここまで頑張ってきた自分自身の努力を無駄にしたくない(この時点で努力サンクコストが発生)ので、意思決定者へのプレゼンなどでゴリ押ししてなんとか通そうとしてしまう」ようなケースです。

この場合、プレゼンする方は努力サンクコストの回収に必死になるが余り、本来の成果に繋がらない判断を意思決定者に迫ることになり、意思決定者から見ると、稟議を通すために無理やりつじつまを合わせて必死にプレゼンしている人材に対して「まだまだだなあ」という印象になってしまいます。

もちろん、努力サンクコスト<得られる成果の量であればよいのですが、意識すべきは、自分自身がその仕事に時間を使えば使うほど、なんとなく成功しそうな気がしてきて、誤った意思決定をしたくなるケースがあることです。

これは、結果として成果の定義を(これまで自分が投下してきた)努力や時間の総量に置き換えてしまっていることに異なりません。

私自身も含めて、改めて意識したいと思います。






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CAVはシードステージでの投資が中心なので、次の資金調達を手伝うことが多いのですが、投資家視点で見たときに、大型資金調達を決めている起業家や資金調達プレゼンには幾つか共通点がある気がしています。対象となる事業領域のマーケットが大きいか、そもそも事業が有望かなど事業目線の話は大前提としてあるのですが、ここでは起業家のタイプや資金調達プレゼンに絞って個人的な考えを纏めてみました。

まずはプレゼン資料の共通点から。

1、プレゼンのシナリオがしっかり練られている
プレゼンのシナリオがしっかり練られており、且つ投資家が疑問を持ちそうな内容を織り込んだプレゼンになっている。特に、なぜこの事業をやりたいのか(大体の場合、“どんな課題を解決したいのか”or“どんなユーザー欲求を満たそうとしているのか”のどちらかだと思います)の説明が冒頭にあり、且つここで投資家の興味をぐっと掴むことに力点が置かれています。なぜなら、投資家の立場からすれば、ここに興味が持てないと残りのプレゼンにもほとんど興味がもてなくなるからです。詳細についてはこちらを参照。

2、プレゼン資料が簡潔かつテキストが少ない
良くできたプレゼン資料は、一回聞くだけで大枠の全体像が立体的にすっと入ってくる感じです。なので、テキストよりは適宜デモや図を入れたりして、とにかくユーザー視点で具体的に伝える努力を怠らないことが大切です。別の言い方をすると、テキストの多いプレゼンは、自社の強みや戦略などがまだしっかり整理できていないことが多く、投資家からの余計な質問を増やしてしまいがちです。また、あまりディテイルに入りすぎないことも大切です(例えば戦術レベルの記載(マーケティング戦略に関しての詳細説明など)や、円単位の業績予測などは付属資料で充分)。

3、業績計画が積み上げ(ボトムアップ)ではない
資金調達がスムーズに進んでいるプレゼンは、20××年度、顧客獲得単価いくらで、何人獲得して、という説明(ボトムアップ)ではなく、マーケット全体の○割を取る(トップダウン)な説明が多い気がします。もちろんボトムアップは実際事業をやっていく上で(事業計画を達成する上で)欠かせないものですが、ボトムアップだけだと投資家から見て突っ込みどころ満載(例えばこのKPIの読みが強すぎるなど)なので、そこから時価総額の引き下げ材料になることもあります。もちろん、事業計画詳細は付属資料できっちり用意しておきましょう。

次に起業家(正確には経営チーム)の共通項です。

4、事業の成功に対する揺るぎない自信がひしひしと伝わってくる
ロジックで語る以上に伝わる、成功に対する揺るぎない自信。
時価総額が高いことに目を瞑ってでも思わず投資したくなる“なんかやってくれそう感”が半端ないこと。ここはもうロジックを超えた部分なのですが、とても大切だと思います。

5、会うベンチャーキャピタリストをしっかり選んでいる
向こうからアプローチがあったキャピタリストと会うのではなく、信頼できるVC(例えば既存株主など)から紹介してもらったキャピタリストにだけ会っています。そういうルートで指名されるキャピタリストは実力もあるし、社内でも決裁権を持っていることが多く、投資判断が早いことが多いです。また、実力のあるキャピタリストは投資判断の勘所をしっかり持っているので、求められる資料の量が比較的少ないのと、やり取りそのものが事業のブラッシュアップに繋がるはずです。

6、自社のPRやブランディングに対する意識が極めて高い
普段から講演などへ積極的に登壇したり、ソーシャルメディアで積極的に情報発信するなど、自社のPRやブランディングに対する意識が極めて高いです。また、こういった起業家はソーシャルメディア上での情報発信がとてもポジティブなので、“思わず応援したくなってしまう”起業家が多いです。結果として、投資家から見ても “ぜひとも会いたい起業家” になっているので、投資家とのコンタクトが取りやすいことはもちろん、投資条件なども好条件を引き出しやすくなります。

7、強い経営チームが創れている
これは6とも密接に関係する部分なのですが、強い経営チームが早い段階で創れている起業家は資金調達もうまくいくケースが多いです。たまに、資金調達をしてから強い経営チームを創る、という話を聞くのですが、6がしっかり出来ている会社は優秀な仲間をとても良い条件で採用できています。なぜなら、優秀な仲間を給与などの条件面以外で引っ張ることが出来ているからです。強い経営チームが創れていることが、投資家からみて魅力的に映ることは言うまでもありません。

この他にもいろいろな要素があるのですが、大型の資金調達を決めているクラウドワークス吉田さんやSansan寺田さん、コイニー佐俣さんなどを担当させていただいている中で、私なりに感じている考えを纏めてみました。

よろしければ参考にしてください。
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今週金曜日、土曜日は、今年4月に選抜されたCA18メンバーが自分のチームを創り、3つの事業案や制度案を考えて、藤田に提案するという「CA18あした会議」でした。

新規事業や全社施策が次々に決まる、いうなれば役員会のような場です。

私は、おそらく第二回目くらいのあした会議からずっと参加しているのですが、参加する度に得られるものが多くあります。得られる内容としては色々とあるのですが、ベンチャーキャピタルに多く求められるような個別事業の判断軸というよりは、サイバーエージェントグループのカルチャーや良い空気感を維持している、いうなれば決してブレないフィロソフィーのようなものが多いと感じています。

例えば、

1.施策内容だけではなく、社内的にはやり、そして浸透するものかどうか
新たな施策を検討する際、施策の目的や手法だけではなく、社内的にはやり、そして浸透するものかどうかをしっかり見極める(例えばプロジェクトの名称(ラベリング)や浸透施策、活性化施策など)。

2.部署や子会社の事業責任者・経営者に意思決定を任せるという文化の徹底
例えば、トップダウンで施策を決め、全社的に導入させるというやり方は基本的にとらない。最後は各部署や子会社の事業責任者・経営者に意思決定を任せるというカルチャーの徹底。

3.投資する分野と人選を見て、あとは任せるということの徹底
新規事業を決める際、投資する分野と人選、戦略・戦術まで決めて意思決定するというのではなく、投資する分野と人選だけを見て意思決定し、戦略や戦術は原則その人に任せる、という考え方の徹底。

4、新規事業の参入タイミングや参入検討する分野の競合に対する意識の持ち方
参入検討する分野から得られるリターンの大きさと、仮に失敗したときのロスの大きさのトレードオフ、及び参入タイミングや参入検討する分野の競合などを総合的に加味し、意思決定する際の考え方。例えるなら、波の流れ方や流れの強さを見て、もっとも釣れる場所を探すような、そんな感覚があります。

5.採点する際の姿勢
プランを審査する際の、プレミアム(加点する)とディスカウント(割り引く)の掛け方が成果を第一に絶妙にチューニングされている(気がします笑)。

全体的に言えることは、企業が健全かつ継続的に成長する上で大切にすべきこと、必要なことを自然な形でみんなが意識し、当たり前に取り組んでいることがサイバーエージェントグループの強みだと感じています。

また、ベンチャーキャピタリストに通じる大切な要素も数多くあり、そういう意味でもしっかり血肉化していきたいと思います。

とはいえ、過去のトラックレコードを見ると、私の所属しているチームがあした会議で優勝したことは過去1度しかないので汗、次回参加できれば必ず勝ちにいきたいと思います。






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最近改めて意識していることが、歳を重ねれば重ねるほど、仕事のスピードと質を高めていけないと、成長意欲が旺盛で優秀な若者には勝てなくなるということです。

成長意欲が旺盛で優秀なメンバーは、ベテランに追いつけ追い越せとがむしゃらに学び、貪欲に吸収し、少しでも前に進もうという意欲がとにかく強いです。

その一方でベテラン勢は、ややもすると知的好奇心や情報に対するアンテナが下がりがちだったり、経験豊富な分成功事例も失敗事例もたくさん知っているから、難しい理由やアクションしない理由をいいも悪いも作ることができます。

新サービスを提案してきたメンバーに対して、「いやー、以前同じようなコンセプトの△△というサービスがあったんだけど、××という理由でうまくいかなかったんだよね。だからこのサービスも難しいんじゃないの?」という具合です。

また、ポジションが上がれば上がるほど、「任せる」ことを覚えますが、実は自分自身で明確なゴールイメージや考えを持たないでただ委ねる、つまり「任せる」ではなく「頼っている」ベテランが以外に多いものです。

知力や体力は30歳以降ピークアウトしていくので、そもそも現状を維持するだけでも人一倍努力が必要なのに、ここでサボってしまえばその人の能力は30歳台でピークアウトしてしまいます。

だから、ベテランであればあるほど若者以上に努力しないと成長しないし、経験が豊富な分、どうすれば事業を成功させることができるのかも若者より見えているはずです。

私も来年でついに40歳、改めて意識するとともに実践し、ベテランならではの大きな成果に繋げていきたいと思います。

iPhoneからの投稿
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ベンチャーキャピタリストという職業柄、起業家や事業会社のキーマンとお話する機会をよくいただくのですが、成果を出している人にはいくつか共通項がある気がしています。

私もそのうちのいくつかのエッセンスを意識して模倣するようにしているのですが、その一つが、「情報の取り方」です。

例えば、日経新聞などを読んでいて、「××自動車 今期大幅増益見込み」という記事を読んだとします。この際にインプットすべきことは、「××自動車 今期大幅増益見込み」という事実を知ることよりもむしろ、「なぜ増益になりそうなのか」の原因を知ることだと思うのですが、成果を出している人は、このことをより強く意識している気がします。

何が言いたいかというと、成果を出しやすい人は、

・「××自動車 今期大幅増益見込み」という一次情報にはあまり価値がないことを知っている

・一次情報を掘り下げることで、その事実が起こった原因や背景をしっかりと把握し、そこから得られた二次情報を成果に繋げられないか、という意識が高い

イメージとしては以下の感じです。



また、上記のようなスタンスで情報と接している人は、(一次情報ではなく二次情報なので)話に深みがあって面白いです。

話が面白いから、面白い人がたくさん集まってきて、もっと面白い話が集まってくる、という好循環を生みます。

以前と比較すると情報ソースが驚くほど多様化していますし、入ってくる情報量もとても多くなっているので、情報との接し方は本当に重要です。

入ってくる情報の取捨選択や、情報との接し方はもっと意識していこうと思います。
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2012年も本日で終わりということで、1年の振り返りをブログに残しておこうと思います。

■この1年を振り返って
国内について、起業環境は引き続き良くなった感覚を持っている一方で、有望な事業領域には世界中のプレイヤーが大きな資金力を持ってどんどん参入してくるため、事業を成功させる上で求められるレベル感が大きく引き上げられた1年だったと思います。
また、ネクソンのgloops買収やグリーのポケラボ買収など、ソーシャルゲーム業界を中心に比較的大型のM&Aが増加し、リスクマネーの循環量が感覚的に増加した印象を持っています。2013年は、ネット業界内だけではなく、従来型産業(非IT分野)からネット領域へのリスクマネーの流入量が増加すると予想しており、これはネット領域のスタートアップにとっては良いトレンドになると期待しています。

弊社が拠点を持っている海外についてですが、中国については日中関係の悪化や成長鈍化が叫ばれる中で少しひやっとする場面もありましたが、比較的アーリーステージを中心に投資をしている弊社のポートフォリオについてはほぼ影響なく、むしろ順調に数字を伸ばしています。ベトナムについては、モバイルを主体としたエンタメ分野が大きく市場を拡大し、例えばモバイル・ゲームプラットフォームを提供しているTeamobiなどは会員が1,200万人を越え、収益力も大きく拡大した1年となりました。インドネシアは、エンタメ分野ではそれほど目だった会社が見られなかった一方で、ECなどの商業サービスが大きく事業を拡大した1年となりました。ベトナム、インドネシアともに決済・物流など解決すべき課題はありますが、2013年はベトナムは商業サービス、インドネシアはエンタメ分野でのプレイヤーに注目しています。

また、2012年は弊社でも国内外でさまざまな大きなチャレンジを行いました。

1.Startup Base Camp始動(2月)
青山一丁目に約1,100㎡のインキュベーションオフィスを開設しました。
このオフィスにはマインドパレット(ITV、グリーに対し総額約1億円の第三者割当増資)、クラウドワークス(ITV・DGインキュベーションなどに対し総額約3億円の第三者割当増資)など弊社が投資している約20社のスタートアップが入居し、入居企業の大半がシリーズAの大型資金調達を決め、更なる事業拡大の準備を進めることが出来た1年となりました。

2.CyberAgent Net Impact In Jakarta 2012(3月)
弊社鈴木が昨年秋にインドネシア駐在を開始し、早速今年の3月に大型イベントを主催。みなさんの協力も得ながら、約400名以上の参加者を集めるなど、無事に大成功させることができました。鈴木のブログはこちら

$渋谷で働くアジアNo1を目指すベンチャーキャピタリストのアメブロ

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3.Rising Expo 2012 fall(9月)
国内外のVC・事業会社約50社のキーマンと日本を代表するスタートアップが出会う国内最大級の資金調達・事業提携のためのプラットフォーム「Rising Expo 2012 fall」を開催しました。初めての試みでもあり、国内メンバーを中心に準備がかなり大変でしたが、大盛況に終えることが出来ました。
取締役大下のブログはこちら

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4.韓国オフィスを開設(10月)
国内チームで活躍してくれていた海老原が韓国に駐在し、ソウル事務所をスタートしました。

これで拠点網は合計6ヶ国9拠点、人員数も総勢30名を越え、「ネットビジネスに特化した運用規模、質でアジアNO1のベンチャーキャピタル」を目指す上で、とても強い手ごたえを感じることが出来た1年となりました。

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2012年も本当に色々な人に支えられた1年でした。本当にありがとうございます。

2013年もCAV一同精一杯頑張りますので、引き続きご指導よろしくお願いします!
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早いもので2012年9月期も終了し、サイバーエージェント・ベンチャーズとしては第7期目が終わりました。

この1年の大きなアクションは以下の通り。

2011年11月:ハノイ事務所を開設、ホーチミン、ハノイの2拠点体制に

2011年11月:ジャカルタ事務所を開設

2012年2月:(主に)国内のスタートアップへ投資するCA Startup Internet Fund1号を総額20億円に増額

2012年2月:青山一丁目にStartup Base Campを開設

2012年9月:韓国事務所を開設

2012年9月:日本最大級の、資金調達・事業提携の場 「Rising Expo 2012 fall」を開催

今期は国内外ともに拠点拡大、組織拡大に関して、大きく前進することが出来た1年だったと思っています。拠点は合計6ヶ国9拠点、人材も合計28名となり、ついに日本人メンバーの数より海外メンバーの方が多くなりました。

そんな中、国内外のメンバーがStartup Base Campに一同に会して、改めてメンバーの自己紹介やビジョン、ミッションなどの共有を行いました。

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来期以降はとにかく大きな定量的成果を狙いにいくと同時に、積極的に規模拡大をやっていくつもりです。

この頼もしいメンバーで、私たちのビジョンである、“Create the LARGEST sized & BEST performing venture capital firm in the Asian Internet industry”を必ずや実現したいと思います!
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今月9月28日(金)に弊社主催にて開催する日本最大級の資金調達・事業提携の場「Rising Expo 2012 Fall」の本番が近づいてきました。

登壇企業の申込みとして100社近い企業にご応募いただき、現在一次審査を終え、9月21日(金)の登壇企業確定に備えて、私も連日朝から晩まで一次審査を通過された企業の経営チームと面談させていただいています。

最終的な登壇企業の数は約20社となる予定ですが、この業界の方は誰しもが知っているであろう有名企業や、おそらくほとんどのベンチャーキャピタルが知らないのではないか?と思われる知る人ぞ知る企業など、お陰さまでグローバルメガベンチャーに十分なりえる国内外の有望ベンチャーに登壇していただくことが出来そうです。

当日のピッチスタイルも、1社がプレゼンし、質疑応答を挟むよくあるスタイルではなく、より起業家と投資家が濃いコミュニケーションを図れるスタイルにすべく、色々と工夫をこらしています。

今回は初回のRising Expoということもあり、弊社オフィスで開催することにしたため、会場のキャパシティの関係で登壇していただく起業家と投資家以外は原則ご参加いただくことが難しい状況ではありますが、クローズドな場だからこそ、熱気あふれる「本気の起業家と本気の投資家の出会いの場」にしたいと思います。

以前ブログにも書きましたが、ベンチャーの日米における資金調達環境を比較すると、日本は北米対比リスクマネーの循環量が大幅に少ない(投資家の数も少ないし、ファンドサイズも小さい)のが実情です。

そんな中、Gumiや弊社グループのCygamesなどをはじめとして、日本発のベンチャーがどんどん世界で存在感を出してきています。

「Rising Expo 2012 Fall」を通じ、需給ギャップの非常に大きい国内の資金調達環境を少しでも良くすることで、少しでもたくさんのグローバルメガベンチャーを生み出していけるように、弊社スタッフ一同頑張っていきますので、みなさんのサポートぜひよろしくお願いいたします!
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久々のブログですが、本日は私が考えるシード・アクセラレーターの役割について少し書こうと思います。

シード・アクセラレーターの役割は、いくつかあると思いますが、

1、投資先のサービスの実現を全力でサポートすること

当たり前だと思われるかもしれませんが、スマホアプリなどの場合、類似サービスが世界中からとにかくたくさん出てくる中で、当初考えていたサービスが他社に実現されてしまい(もしくは実現されてしまった気になってしまい)、開発途中でサービスの方向性がぶれてしまうケースがたまにあります。あとは、作ってみたのはいいけれど、「なぜユーザーがこのサービスを使うのか?」が完成後に??になるケースもあります。

こういったことを避けるためには、開発に着手する前に、そのサービスがユーザーに与える付加価値、具体的には「今から創ろうとしているサービスは、ユーザーのどんな課題を解決するサービスなのか?もしくはどういうユーザーの欲求を充足させるサービスなのか?」をしっかり考え抜き、手書きでもよいので、具体的にUIに落とし込むことがとても大切だと考えています。

2、サービスの立ち上がりを全力でサポートすること

スタートアップの場合、一般的には調達金額が少ないケースが多いので、例えるならば、打席に立って二度・三度と三振してしまうと、資金ショートで次の資金調達が実現せぬままどうしようもない状況に陥ることが多いです。

なので、いかに三振を回避し、次の資金調達に繋げられるだけの実績を創ることができるかがとても大切です。もちろん、売上が立っていなくても、将来的にユーザー数が拡大する見込みが持てていて、そのユーザー数の増加が将来的な企業価値を構成するものであればそれでよいと思います。

また、ここまでのプロセスにおいて弊社が力を入れているのは、「いかに失敗を減らすか?」ということです。この点に関しては、弊社グループでの実際の事例や経験をうまくシェアすることで、失敗を減らす(つまり成功確度を上げる)ことに寄与できると考えています。

3、シリーズAの資金調達の実現をサポートすること

シリーズAの投資家が不足しているとよく言われていますが、弊社の投資先を見ていると決してそうは感じていません。具体的には、以下のポイントが満たされていれば資金調達は可能だと考えています(この他にももちろん色々あるのですが、大きなポイントを列挙しています)。

①そのサービスが提供できる付加価値をユーザー視点で明確にすること

私も実際に事業を少しやっていたので分かりますが、サービス提供サイドに身を置くと、ユーザー視点がどうしても抜けがちです。なので、サービス提供サイドの視点を、常にユーザー視点に置き換えることが非常に大切です。

②起業家視点を投資家視点の言葉に置き換えること

当たり前ですが、これは伝える内容そのものを置き換えるのではなく、伝える方法を置き換えるということです。

③サービスの立上がりから得た数字を活かし、中長期での成長シナリオをしっかり描くこと

上記に加えて、最も大切なことは、起業家の「何が何でも必ずやってやるという強い熱意」です。

狙うマーケットが有望(大きい)であることが大前提ですが、以上のポイントがしっかり満たされていれば、資金調達そのものは大体成功するケースが多いです。

実際に弊社が創業まもなく投資させていただいている投資先は、外部に公表していないものも含めて、大部分がシリーズAの資金調達に成功していますが、以上のポイントに力点を置いています。

スマホが急速に普及する中、日本のスタートアップであっても、グローバルなプレイヤーがライバルになります。逆に世界にとても出て行きやすくなったとも言えると思います。

現在の日本と北米の資金調達環境を比較すると、日本におけるリスクマネーの調達金額は、一般的に北米よりも1桁も2桁も小さいのが現状です。これは、世界という同じ土俵で戦う上で、日本のスタートアップがとても不利であることを意味しています(もちろん北米は起業の数も多いので、それはそれで熾烈な争いな訳ですが)。

弊社としては、日本のリスクマネーの循環量をもっと増加させることで、ベンチャーの調達環境をしっかり整え、世界で活躍するベンチャーが日本から多数生まれる環境創りに少しでも貢献したいと考えています。

その一環の取組みですが、9月28日(金)に弊社主催にて「Rising Expo 2012 fall」という起業家と国内外の有力VCが一堂に集う日本最大級の資金調達・事業提携のためのイベントを開催します。

「Rising Expo 2012 fall」は今回が初めての開催となりますが、将来的には弊社が強みを持つアジアにおいて、起業家と投資家が一堂に集うアジア最大級の資金調達・事業提携に繋がる場にしていきたいと考えています。

登壇企業のご応募は既に締め切らせていただきましたが、たくさんのご応募をいただいております。ご応募いただいた起業家の皆さま、本当にありがとうございました!
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私たちは、インターネットビジネスという非常に流れの早い領域で日々仕事をしているわけですが、自分自身で強く意識しているのが、“ベテランの罠にはまるな”ということです。

例えば、若手社員とベテラン社員をいくつかの項目で比較してみると、
(ちなみに、若手社員はサイバーエージェントの一般的な若手社員をイメージしています)

1.仕事に対する取組み姿勢
若手社員は前のめり ベテラン社員は経験がある分慎重

2.情報に対するアンテナ
若手社員は高い ベテラン社員はあまり高くない

3.柔軟性
若手社員は先入観が少ない分高い ベテラン社員は経験値や自論があるためあまり高くない

4.仕事の処理能力
若手社員は経験が乏しい分高くない ベテランは経験豊富なため処理能力が高い

5.仕事のクオリティ
若手社員は経験が乏しい分高くない ベテランは経験豊富なためクオリティが高い

6.マネジメント力
若手社員は経験がない分高くない ベテランは経験豊富なためマネジメント力が高い

何が言いたいかというと、仕事の質やマネジメント力で勝負できないベテランは、いとも簡単に若手に負けてしまう、ということです。

これが顕著になった状態をいわゆる“老害”と呼ぶのだと思います。

もちろん、ベテラン社員の中にも1から3の能力が高い人はいますが、大切なことは、自分自身が組織の中でどんな能力を期待され、発揮すべきなのか、を明確に意識し、実践することだと思います。

これは、経営者の場合でも同様で、事業がうまくいっている経営者ほど自分自身の強みを理解していて、自分自身が強い部分は自分がコミットしてやるけれども、自分が弱いところは思い切って任せることで組織として成果を出す、ということをやっている気がします。

GWも本日で最終日、明日からまた全力で頑張りたいと思います!
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