経営を企画する人の長めのつぶやき

元「日本一の戦略人事部創設委員会blog」
株式会社アイレップ 永井 敦の日記

数年前まで「日本一の人事部」を創る過程を日記風に記していました。
役割も変わり、改めてまずは「日本一のマネジメント体制」を実現する過程を日記風に記すことにしました。

テーマ:
本社移転して、2週間が過ぎた。

多くのお客様にご来社いただき、いろんなお褒めの言葉をもらい、
今回の移転を意思決定した経営者の一人として、
そして、移転実務のプロジェクトリーダーとして、
心から喜んでいる。


以前の渋谷のオフィスは、横に青山学院大学があり、
若い会社にふさわしい環境だった。


新しい基地である山王パークタワーは、
永田町という日本統治機構の中心機関が多く集まり、
かつネクタイをしっかり締めたビジネスパーソンが往来し、
赤坂が近く、
一言でいえば「大人の街」だ。


私たちはベンチャー精神を失うつもりはさらさらないが、
一方で、目指す頂の高さとそのインパクトの大きさを考えて、
「大人の会社」になろうと決めた。

ワンフロアで仕事ができることが絶対条件で、
そういう物件は他にもあったのだが、
「大人の会社」という新しい私たちの定性的目標を
物理的に表現する意味でも、
溜池山王、山王パークタワーにお世話になることにした。



だが、残念ながら、我々はまだ子供の会社だ。



非常に開放感あふれる、
見晴らしの良いガラス壁の会議室エリアでは、
使い終わったあとにきちんと整頓されない、
バラバラにならんだ椅子たちの姿が目立つ。


セミナールーム用に新しく用意した折りたたみ机を、
乱暴に扱ったのだろう。
真っ白な壁にぶつけて穴をあけて、
その机の角にも目立つ傷をつけたが、
私がやりました、ごめんなさいという声は未だない。


ゴミがあふれていても、他人事。


ここにやってきて、がっかりした出来事は他にもいくつかある。



企業のブランドイメージを高めるのが経営者の役割の一つと考えると、
公になるブログにこんな情けない話を暴露することは、
ありえないことかもしれない。

だが、あえて、ブログに書くことにした。
今、大切なことを見失わないために。



自分が使った後のイメージをしない。
誰かがやってくれるという他力本願思考。
自分のものでないから大事にしない、情けない行動習慣。

どれも「自分」しか見えていないことに起因している。


いつから、周囲に配慮せずに世界が回ると思うようになったのだろう。
こういう思考と行動を生む経営をしてしまっている僕を含め、
我々はあまりに思いあがっていないか?


素敵な場所で、素敵なクライアント企業さま達と、
素敵なパートナー企業さまとともに、興奮する仕事を、
必死でやる。
その過程で、より多くの人を興奮させ、自らも興奮する。

幸せの状態を簡単に描写はできないが、
少なくとも仕事を通じて得る幸せは何一つとして、
自分の力だけでは得られない。


この新しいオフィスに新しく導入された家具達も、
私たちが「買った」のではなく、
もっと良い仕事をしなさい、
という様々な方からの期待に「買っていただいた」のだ。


お付き合いいただいているお客様にしてみれば、
そんな子供集団に自分たちの大切なお金を預けたくない、
と思われるだろう。


アイレップは、
自社の売上・利益等、自社都合による業績目標を社員が
持たない会社。最大の特徴だ。
これは視点を「自分」「自社」から、「相手」「顧客」に移すための施策。


しかし残念ながら、
「自分」しか見えていないメンバーが存在しているのである。


今一度、思いあがった態度を見直し、置かれている環境を見直し、
「誠実」な仕事で、自己中心的思考と行動を駆逐し、
誠実さで社内を埋め尽くそう。

そんな、かっこいい大人の会社に僕はしたい。する。しよう。

必ずやれると思う。


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当社の求める人物像を聞かれた際、
「変化への耐性」のようなものの必要性を説いている。


当社が存在する業界はとにかく変化する。
主要技術、主要プレーヤー、主要ビジネスモデル、主要なロジック、
あらゆるものがどんどん入れ替わる。


いや、業界を支配している思考は変わっていないとか、
いくつかの論議は存在するものの、
変化圧力とこれへの抵抗力を比較すると、変化圧力の方が勝ることが多いので、
やはり大勢は変化に向かって動く。


変化は、安定という状態から程遠い所に自分を置こうとする変数なので、
変化の中にいると、
いつも足元がグラグラしているような感覚であり、心は落ち着かない。
常に動いていなければならないような精神状態になる。

しかし、私個人の感覚として、変化とこれに伴う不安定感は嫌いではない。



私のような企業内官僚機構を統治する事務次官のような役割
(今は役員なのである意味政治家じゃないといけないが)
を長く担ってきた者にとって、

変化は、変化対応業務という価値づけをお上がきちんと行ってくれるという
大変楽な状態の象徴でもあり、かつ自らのテクニカルなスキルをいかんなく
発揮するチャンスでもあった。


既得権構造を守るという選択肢もあったのだろうが、
それほど自分が強固な組織で頭を張っていたわけでもなく、
吹けば飛ぶような地盤でしかないという意識もあったので、
変化したほうが楽だったのだ。


そういう意味で、私自身が変化を食い物にして生きていると言える。
自らの存在の前提が変化とも言えるかな。


そのせいなのか、パソーナリティに依存するのかは不明だが、
権力の移転や政局といわれる、変化の象徴的場面では、
ものすごくワクワクする。選挙報道も好きだ。


「政局ではなく政策を」、というごもっともな論議は、
これはこれで突き詰めるべき課題なのだが、
心のどこかで「動いてナンボでしょ?」と思っている自分がいる。
一つの新しい理屈がまかり通るには、構造変化が必須と思っている。


先日の朝ナマで、
橋下市長が反ハシズム陣営を論破しまくった場面でも、
あれほどの鮮やかな状況認識とロジックのもと描かれる変化は、
その実現過程と実現後の姿を見るのが楽しみでならない。


統治機構を変化させた後、どういう世づくりをするのか、
どうのようなイデオロギーをその組織に注入するのか、
不安なので変化には反対だという反ハシズム陣営。


どういう世づくりというのは、住民を中心とした新しい機構が考えればいい、
そして変化せずに現状問題が解決できるなら、代案を示せというのが、
橋下市長。


変化への不安感情を、政策への不信に置き換えて論じている人たちに
代案を示せと言っても、強者の論理にしか聞こえないのが残念だったが、
それでも自分としては変化を好意的に受け止めてしまう。


あり得ないが、
もし私があの討論番組にいたら、
「そんなもんやってみなきゃわからんでしょう。
不安だ不安だといって、足を引っ張って、
本質論から遠い論議ばっかりする人が多いから、パワーで反対派を
ねじ伏せるような「独裁」を生む土壌になるんでしょうが」
的な発言をして、大ひんしゅくを買っていたに違いない。
(きっと僕をよくご存じの方であれば、おお、確かに永井ならそう言いそうだと
おっしゃると思う)



しかしそれにしても、なぜ、このような受け止め方の違いが生まれるのだろうか。



会社で利用している適性検査のパーソナリティ因子に、
「オーソドックス」という項目があり、
変化耐性測定に似たことをやっている。

が、このデータと会社で起こる変化へのポジネガ反応を見ていると、
どうも一貫しない。
n値不足と言えばそれまでだが、
あまりこの値がうまく変化耐性予測に使えるという気がしない。


変化耐性とは、変化経験に比例するのかもしれない。
元々パーソナリティとして、耐性優劣はあるかもしれないが、

それ以上に、経験したかどうか。
またその経験から得たものが大きいかどうか。
この辺に答えがありそうな気がしている。


だから一番大もとの話に戻り、
求める人物像と聞かれたら、
これからは「変化耐性がある人」じゃなくて、
「変化に富んだ人生をおくってきた人」がよいのかもしれない。

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9月決算の当社において年末年始というのは、
第1四半期の終わり、第2四半期の始まりにすぎない。

が、年末に株主総会があり、取締役としての任期も年末が境となるため、
精神的におおきな区切り感を持てるのが、やはり年末年始だ。


2011年を少し振り返って記録に残しておきたい。


当社は2011年、売上規模、組織規模ともに倍になった。ただしそれは連結体制としてだ。
実質はアイレップという会社とレリバンシー・プラスという会社に分かれて、
2社の総量として規模が拡大した。
マネジメント単位が法人が違うという形式に沿って2つにわかれているため、
多くの社員は実はこの倍量への変化を感じられていないと思う。

しかし、商流的に両社は重なり合って仕事をすることも多く、
実は単一の法人、事業が倍量となるような変化に合わせた、マネジメントの
方法論の変化も必要だった。

これをうまく導ききれなかった。

分業の妙は結構実現でき、前年と比較して、「深さ」を持てるように
なってきた。が、統合の妙をもっと考えて仕事をしなければならなかった。
ここが反省点だ。


この「統合の妙」をいかにやれるか、これが来年以降、当社にとっての
大いなる課題だと思う。

これまでは、分業に最適な組み合わせを設計して配置して、
分業遂行の方法論を徹底して組織に各個展開してきた。

来年以降、これだけでは勝てない。

深さは、卓越した統合シナリオによって価値を生む。
これがマネタイズだと認識している。


私がマネタイズをうまくやれる、あるいはそれを導けるようになるため、
仕事の仕方、処理の方程式を変えねばならない。


ただし、ハードルがある。

まだ分業の妙、方法論を組織力が向上したと言いきれるほどには展開
できていない。
むしろ組織は拡大し、関わる人が増えているため、放っておくとノウハウの
希薄化が進む。

両輪で進まなければならず、これが大変だ。


噛み砕くと、指示とティーチングとコーチングとファシリテーションと委任を
同時にやってのけなければならないような感じだ。


自分の能力が社の成長のボトルネックとならぬよう、反省を必ず活かして、
新しい年を進んで行きたいと思う。

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Yahoo!JapanのAgency Forum 2011 Winterにおいて、当社は、

Yahoo!リスティング広告 Agency Award 2011年度上半期 最優秀代理店賞
総合第1位

に選ばれた。


これまでは競合企業さんが本賞を独占してこられたが、やっと
総合1位という結果を手に入れることができた。

この授賞式には社長とともに出席していた。



当社の社長はいつも結果指標を見ての一喜一憂は、しないだけでなく、
それを否定する。

結果はあくまで結果でしかない、その原因に意味がある、という思考がひとつ。

もうひとつ社長の思考回路特徴として、
結果が出るころには、そうなることの予測が既についており、
意識と思考と行動は、
もう次の何手も先に向かってしまっているため、もはや今や昔感があるのだと思う。


一方で結果指標目標の達成に至るプロセスを、
関わってくれたみなと喜ぶということもやらないと、
周囲は浮かばれない。

だから、社長なりに「ありがとう」という言葉を辛口コメント?とともに発するのが
常なのだ。


社員はそれを見抜いていて、ぎこちなく「ありがとう」と言う社長について、
おもしろおかしく感じているのではないだろうか。


だが、昨日の授賞式での社長の表情は少し違った。
明らかにうれしそうだった。ここに至るのに、本当にご苦労されたことが分かるので、
余計に感慨深かった。

そういう表情の違いを横で見ながら、

この人とこの会社にもっと尽くしたい。

と心に誓える、そういう感情エネルギーをもらえることに感謝した。

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先日、新卒入社した会社の同期と久々に食事をした。

一人は特化業界でマーケティングリサーチ事業&メディア事業を展開する
高収益率企業の取締役。
一人はロジスティクスの最適化コンサル事業を展開する会社の社長。
そして私。

社長の彼は、ぶっとんだ理想郷のようなものをかかげ、やってることの
地味さとの折り合いをうまくつけながら経営している。

役員の彼は、昔から変わらず、もしょもしょ話すが、いきなりど真ん中を
ついてきて複雑な気分にさせる男。

利益率についての話をしていたら、
そのもしょもしょの彼に、またもや直球を投げられた。


「(永井の会社の)利益率が低いのは、そういう市場を選んでいるから
でしょ?それって経営の責任でしょ」


わが社のコンセプトはさておき、ビジネスモデルは広告代理が中心。
代理店モデルにおいて差別化・付加価値の挙げ方の戦略は当たっているが、
収益構造は代理店モデル。サヤ抜き方式だ。
市場への提供価格上限は決まっている。

儲かっている業界企業からすると、薄利なのだ。

今、ホットなソーシャルゲーム業界の儲かり方はハンパない。
それと比べるとねえ・・・。


そんな儲からない市場をわざわざ選択して、戦力を投入してたら、
社員を疲弊させて、じり貧にならないか?そんな経営をしてるのは経営者が
悪いでしょ?
という元同僚の、コンサルらしいコメントだ。


だが、僕はこう思う。
相応の収益(今は率ではない)をあげられることを前提とし、
その市場で闘う意義があるからこそ闘うのだと。

私たちは世の中の情報流通の最適化をしたい。
ユーザーとサービスのベストマッチングを追求したい。

情報の非対称性を価値の源泉として多くが成立した世の中に、
この前提を覆すデジタルプラットフォームを徹底して利用して、
良き消費を生み出していきたい。

そんなことを考えているわけだ。

消費は活力を生む。だから、人が「探す」という行為を科学して、
最適な情報に最適なスピードで接することができる状態を作り出して、
結果的に企業のマーケティング活動に貢献するのだ。


とかく儲かる広告≒手のかからない広告を売りたがる、エージェンシー。
そういう自社の都合で動く業界論理に抗い、ユーザーと広告主のために
なることをやる、正しいことをやりたいのだ。

当社の社長は「正しいことをやる人が評価される会社をつくり、そして
そういう世の中にしたい」と言う。

まさに、そのために私たちはこの市場で闘う。
ここに壮大なロマンがある。


利益を度外視はしない。シビアに見る。もっと効率を上げる。その為の
戦略がある。

が、利益率が高くないから市場参入の価値がないということには抗う。
正しいことをやり、きちんと利益がついてくる状態に持っていく。


それが経営企画本部長としての私の決意だ。

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最終更新日、2007年9月27日。実に4年間ほったらかしていた当ブログ。
(4年間ほったらかしていても、毎日ちゃんとアクセスされてたのは驚き。)

当時、IR業務も兼ねたりし、何を書いて良くて、何を書いてはまずいという判断に
まよっていました。
そんな状況では、切れ味のある文章も書けず、しばらくブログ書きは凍結し、今に至る。


当時と立場も役割も変わり、そして「伝えたい」ことも変化して来ました。

Twitter、Facebook、他。やはり情報発信から逃げてはいけないと思い、
もう一度始めることにしました。





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当社は9月が期末です。


期末業務と期首業務で、怒涛のような忙しさです。


ブログの更新もなかなかできず。。。。



早いもので2007年も残すところあと3ヶ月。


どれだけ企業価値の増大に貢献できたか。


まだまだです。




とりあえず、積み残している仕事を片付けます。

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最近面接をしていて感じます。


SEMに何らかの形で携わったことがある方からの


応募が増えています。


私が当社に入社した当時、


SEMに取り組んだ経験を持つ方は、ほぼいませんでした。


それだけ、メジャーな手法になっているんだと感じます。



当社に応募いただく動機として、


もっとSEMを極めたい


という方が増えるのは嬉しいことです。



一方で懸念もあります。


SEMを極めるというベクトルが、


技術の取得のみに向いている人も多い


ということです。



当社では社員が最先端の技術を取得することを


奨励しています。


しかし、それはクライアントのビジネスの成功をベクトル


としていなければ意味がありません。



技術取得という個人的欲求のみが強く、


顧客に目線が向いていない方については


お断りしております。



技術は活かしてナンボ。


活かすベクトルは自分の成長ではなく、


クライアントのために。



そういう思考ができる人こそが、


トップSEMコンサルタントになれる人だと思います。

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よくメンバーに、


「自分の仕事には100%理由を持ちなさい」


といっています。



なぜこういう方法を採用したの?


と質問したときに、


「前からそうだったと思うので・・・」


「そういうふうに引継ぎを受けたので・・・」


「去年もそうだったので・・・」


という答えが返ってきたら、叱ります。



それは仕事をしていないのと同じ。そう伝えます。




仕事の成果の大きさとは、問題意識の高さに比例すると思います。


人事の仕事だけでなく、いろんな仕事でも言えると思いますが、


問題意識を持たずして、人を説得はできないし、


改善・改革はできません。



自分の言動に100%理屈を持つというのは


なかなか難しいことですが、これが成長への近道です。




が、逆に100%理屈を持つ必要がない仕事もあると思います。


なぜ山に登るのか?


そこに山があるからだ。


そうであるべき職種もあるのであって、


ここに理屈マネジメントを導入するとゆがみます。



こういう職種の話は後日に。


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9月10日、本日の22時、


テレビ東京「カンブリア宮殿」


"検索"が、世界を変える



で、グーグルさんの特集が組まれるのですが、


当社のコンサルタントも取材を受け、TVデビューいたします。


http://www.sem-irep.jp/info/910.html


http://www.tv-tokyo.co.jp/cambria/next/index.html



”検索”について、テレビで特集が組まれる機会が増えてきました。


そんな中で当社のコンサルタントも


メディアへの出番が増えてまいりました。



市場が良い方向に向かって拡大し、


ユーザー、クライアント双方がハッピーになり、


当社コンサルタントの市場価値もどんどん上がる。



そんな状況になってきていると思います。


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