Ameba総会での社長の言葉に、「今は、本当にチャンス」とありました。
昨年から今年にかけて、インターネットまわりでは、スマートフォンやソーシャル、グローバルなど、大きな"チャンス"の時期が来ているとされますが、これほどまでのチャンスな時期は、さかのぼっても1998年前後のインターネット草創期くらいしかなかったのではないかと思います。実際、当時インターネットに対して"チャンス"を感じてうまくその中でキャリアを作れた人というのは挙げればきりがないほど周りにいます。
とはいえ、1998年当時に私が「ああ今はチャンスなのだな」などと強く思ってキャリアを転換できたのかと考えると、恥ずかしながら実際はそうでもありません。広告業界にいて、何気なくインターネット領域の仕事を任されるようになって、何気なくその中で自分のキャリアを進めていったというのが正直なところです。
ただ、それでも、私が当時、既存のキャリアに全く固執がない、ド若手な時期だからこそそういったキャリア転換が自然と受け入れられたと思いますし、かつ他に執心するものが特にないので、その中にしかないチャンスに自然と対峙することができたのだと思います。
チャンスの時期というのは、いわば変革期であります。変革期における身の処し方として大事なのは、思うに、その変化を最大限に受け入れるための自分自身の柔軟さと、その中で新しい価値を作ることにどこまで執心できるかということだと思います。
表題の「天気晴朗ナレドモ浪高シ」ですが、（秋山真之がなぜこの一文を加えたのかは諸説ありますが）個人的には、「晴天なので敵艦隊を捉えるには絶好のチャンスだが、浪が高いので油断をしたら迎撃もできず逃してしまうので、気をひきしめてかかろう。」という意味なんじゃないかと思います。
本日より、2012年の業務がはじまりました。興廃まさに本年にあり。2012年が終わる頃にはこの新しい市場の中での自分や当社・当社サービスなどのポジショニングは恐らく固まってしまうでしょう。油断をしたらみすみすチャンスを逃してしまうことになります。気を引き締めて奮励努力し、大きな価値を作れる年にしたいと思います。
仕事上で優秀な人の条件というのは、いくつかあると思いますが、その一つとして、「ネガティブをポジティブに変えることができる力」というものがあると、僕は思っています。
日々の業務の範疇から外れた仕事に取り組むことや、自分の役割外のことに横槍を入れるということなど、表現によってネガティブにとらえられてしまうことはよくありますし、そういった発信をすること自体がとても憂鬱だったりします。
しかしながら、組織の課題を発見できたり、それを解決しようと思えるという事自体は本来的にすごく大事で、実はそれは優秀になれる人の素養だと思っていて、要は、ネガティブな発信ととらえられて終わるか？それとも、それを解決できる方向に組織を引っ張って行けるか？そこまで熱意を持って徹底的にかかわりきれるか？ということが、ネガティブにとらえられる人間で終わるか？ポジティブを作れる人材になれるかの違いを生むのではないでしょうか。
幸い、当社には日ごろの仕事の中で感じる組織課題や、自分の領域外での気づきを生かしてポジティブに発信ができる機会が多くあります。
この年末は、私も参加させていただいているスマホのスピード改善会議「スマ☆スタ」がいよいよラスト提案機会での追い込みになりますし、1月の「Amebaあした会議」にも呼んでいただいたのでその準備がいよいよ本格化しますし、山崎プロデューサーの雰囲気にのまれて明日締切の「コミュつく」というものにも勢いでエントリーをしてしまい、かつ年始には全社の「じぎょつく」があるのでそろそろ何を出そうか考えないといけないですし、かつ次の自分が主催している組織横断のアイデア会議「武装あした会議パートⅡ（仮称）」を2月くらいにでもやろうかと思っているのでそろそろ主題を考えないといけないですし、といった具合に、まったくもって機会が多すぎて脳内が押しつぶされそうな状況ではありますが、せっかくなのでいろいろな業務で感じている問題点や、みなさんとのお食事などでついつい拾ってしまう一見ネガティブだけど考え方によってはポジティブにできそうな課題点なんかをこの際どばっとポジティブに転換して発散してみます。
社長が主催する「ポイントすすむ君」などは、言い方を気を付けずにいうと、サービスのあらさがしをしてそれを社長に報告をして点数争いをするという、サービス運営する側にとってはまるで「目安箱」のような全くもって油断のならないシステムなのですが、参加するプロデューサー候補にとっては、日々の気づきを真剣に突き詰めてポジティブな改善案といえるレベルまで高めてサービス側に提案して実行するポジティブ転換力が強烈に養われる、とてもすごい仕組みなのだと思います。
ネガティブはポジティブと表裏一体。日ごろ問題点に気づくことが多い人はどんどんその素養を生かして、そういった仕組みの中で、ポジティブ転換力を身に着けていってもらえればよいと思いますし、マネジメントとしてはどんどんそのようなポジティブ転化を促す機会を作っていきたいと考えます。
日々の業務の範疇から外れた仕事に取り組むことや、自分の役割外のことに横槍を入れるということなど、表現によってネガティブにとらえられてしまうことはよくありますし、そういった発信をすること自体がとても憂鬱だったりします。
しかしながら、組織の課題を発見できたり、それを解決しようと思えるという事自体は本来的にすごく大事で、実はそれは優秀になれる人の素養だと思っていて、要は、ネガティブな発信ととらえられて終わるか？それとも、それを解決できる方向に組織を引っ張って行けるか？そこまで熱意を持って徹底的にかかわりきれるか？ということが、ネガティブにとらえられる人間で終わるか？ポジティブを作れる人材になれるかの違いを生むのではないでしょうか。
幸い、当社には日ごろの仕事の中で感じる組織課題や、自分の領域外での気づきを生かしてポジティブに発信ができる機会が多くあります。
この年末は、私も参加させていただいているスマホのスピード改善会議「スマ☆スタ」がいよいよラスト提案機会での追い込みになりますし、1月の「Amebaあした会議」にも呼んでいただいたのでその準備がいよいよ本格化しますし、山崎プロデューサーの雰囲気にのまれて明日締切の「コミュつく」というものにも勢いでエントリーをしてしまい、かつ年始には全社の「じぎょつく」があるのでそろそろ何を出そうか考えないといけないですし、かつ次の自分が主催している組織横断のアイデア会議「武装あした会議パートⅡ（仮称）」を2月くらいにでもやろうかと思っているのでそろそろ主題を考えないといけないですし、といった具合に、まったくもって機会が多すぎて脳内が押しつぶされそうな状況ではありますが、せっかくなのでいろいろな業務で感じている問題点や、みなさんとのお食事などでついつい拾ってしまう一見ネガティブだけど考え方によってはポジティブにできそうな課題点なんかをこの際どばっとポジティブに転換して発散してみます。
社長が主催する「ポイントすすむ君」などは、言い方を気を付けずにいうと、サービスのあらさがしをしてそれを社長に報告をして点数争いをするという、サービス運営する側にとってはまるで「目安箱」のような全くもって油断のならないシステムなのですが、参加するプロデューサー候補にとっては、日々の気づきを真剣に突き詰めてポジティブな改善案といえるレベルまで高めてサービス側に提案して実行するポジティブ転換力が強烈に養われる、とてもすごい仕組みなのだと思います。
ネガティブはポジティブと表裏一体。日ごろ問題点に気づくことが多い人はどんどんその素養を生かして、そういった仕組みの中で、ポジティブ転換力を身に着けていってもらえればよいと思いますし、マネジメントとしてはどんどんそのようなポジティブ転化を促す機会を作っていきたいと考えます。
この年末に、3年もの期間に渡って放映されたNHKスペシャルドラマ「坂の上の雲」がいよいよファイナルを迎えるので、非常に楽しみにしています。
それにあたって、原作だけでなくさまざまな関連本が出版されていますが、今日気になる本があったので一冊購入し、早速読んでみました。
『まさにNCWであった日本海海戦』という本です。
まさにNCWであった日本海海戦/伊藤和雄
￥2,205
Amazon.co.jp
自分以外で誰が手に取るのか全く分からないくらい怪しげなタイトルですが、
概要としては、
◎NCW = Network Centric Warfare（ネットワーク中心の戦い）
◎戦車・艦艇・航空機といったプラットフォーム中心の戦い(PCW)とは違うもの。
◎NCW(Network Centric Warfare)とは、戦闘力を構成するセンサー・ウェポン・意思決定者をネットワーク上で一体化し、高い戦闘力・情報優位を生み出し、戦闘の優位を獲得しようとする情報化時代の戦い方の概念である。
◎NCWの有用性を最初に大きな海戦の場で示したのは日本海海戦である。
◎情報化時代の勝利に必要な三要素は、「情報優位」・「迅速な指揮」・「自己同期形成」。
などをベースに、いかに日本海海戦はNCWをベースにして勝利した戦いであったかが解説されています。
読んでみたら、かなりマニアックな軍事・通信関連の歴史書であったので、誤解を得ない程度に本業とつなげて解説しますが、
プラットフォームそのものであったり、それを拡大するための力技などはもちろん重要であるが、そもそもそれらの効力を最大限に高める考え方が大事であるということらしいです。
私も、最近特に比較的大きめの組織としていかにその組織成果を高めるか？という仕事に携わることが多いのですが、その中で感じることとして、（組織や戦い方にはさまざまな機能や要素がありますが）目的のために、いかに市場の動きを鋭敏に察知し、判断を迅速に行い、必要なリソースを活用し、組織を確実に動かすことができるか？という流れをいかに生み出すことができるかということ、というか、その流れのようなもの自体がすごく大事だと思うことがよくあります。
ちなみに、上記の勝利に必要な３要素を、現業に落とし込むとするならば、下記のような内容になります。
◎「情報優位」は、市場の動きを鋭敏に察知できること。かつそれをメンバー全員が適切に共有できていること。
◎「迅速な指揮」は、判断です。必要な判断をする、または社長や経営層から経営判断を素早く引き出すことになります。
◎「組織を確実に動かす」は、判断に基づいて、組織全体が正しく・素早く動けているかを確認しながら、適切に助力・促進できること、になります。
今日ちょうど、「（他のディヴィジョンと）絡みが足りないな」ということを、つぶやいている社員がいたのですが、組織としての一体性や、目的に向けての流れの作り方についてはあらためて意識をしていきたいと考えます。
坂の上の雲と関係があるのかないのかよくわからないような締めくくりになりましたが、マニアックになりすぎない程度に、今日のエントリーはこのへんで終わりにします。
それにあたって、原作だけでなくさまざまな関連本が出版されていますが、今日気になる本があったので一冊購入し、早速読んでみました。
『まさにNCWであった日本海海戦』という本です。
まさにNCWであった日本海海戦/伊藤和雄
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自分以外で誰が手に取るのか全く分からないくらい怪しげなタイトルですが、
概要としては、
◎NCW = Network Centric Warfare（ネットワーク中心の戦い）
◎戦車・艦艇・航空機といったプラットフォーム中心の戦い(PCW)とは違うもの。
◎NCW(Network Centric Warfare)とは、戦闘力を構成するセンサー・ウェポン・意思決定者をネットワーク上で一体化し、高い戦闘力・情報優位を生み出し、戦闘の優位を獲得しようとする情報化時代の戦い方の概念である。
◎NCWの有用性を最初に大きな海戦の場で示したのは日本海海戦である。
◎情報化時代の勝利に必要な三要素は、「情報優位」・「迅速な指揮」・「自己同期形成」。
などをベースに、いかに日本海海戦はNCWをベースにして勝利した戦いであったかが解説されています。
読んでみたら、かなりマニアックな軍事・通信関連の歴史書であったので、誤解を得ない程度に本業とつなげて解説しますが、
プラットフォームそのものであったり、それを拡大するための力技などはもちろん重要であるが、そもそもそれらの効力を最大限に高める考え方が大事であるということらしいです。
私も、最近特に比較的大きめの組織としていかにその組織成果を高めるか？という仕事に携わることが多いのですが、その中で感じることとして、（組織や戦い方にはさまざまな機能や要素がありますが）目的のために、いかに市場の動きを鋭敏に察知し、判断を迅速に行い、必要なリソースを活用し、組織を確実に動かすことができるか？という流れをいかに生み出すことができるかということ、というか、その流れのようなもの自体がすごく大事だと思うことがよくあります。
ちなみに、上記の勝利に必要な３要素を、現業に落とし込むとするならば、下記のような内容になります。
◎「情報優位」は、市場の動きを鋭敏に察知できること。かつそれをメンバー全員が適切に共有できていること。
◎「迅速な指揮」は、判断です。必要な判断をする、または社長や経営層から経営判断を素早く引き出すことになります。
◎「組織を確実に動かす」は、判断に基づいて、組織全体が正しく・素早く動けているかを確認しながら、適切に助力・促進できること、になります。
今日ちょうど、「（他のディヴィジョンと）絡みが足りないな」ということを、つぶやいている社員がいたのですが、組織としての一体性や、目的に向けての流れの作り方についてはあらためて意識をしていきたいと考えます。
坂の上の雲と関係があるのかないのかよくわからないような締めくくりになりましたが、マニアックになりすぎない程度に、今日のエントリーはこのへんで終わりにします。
本日午後から、お台場のSOHOにて、タイトルの”ぶっそうさ”だけで強引に話題にしていただいている、「武装あした会議」を実施してまいります。
組織や子会社横断で10名の精鋭に集まっていただき、３チームに分かれてあるお題に基づいたサービス案のアイデアを持ち寄って、詰めきって、最低３案を持ち帰るというのがゴールです。
持ち帰った提案は、翌月曜日には長瀬さんと決定し、その後一気に実装を進めていきます。
10名というそれほど多くない人数であることもあり、特定の採点者を設けず、全員で「本当にやる」ものを決定し、最優先でやることになったプランを出したチームを優勝とします。
大事にしたいポイントは、社長の本家あした会議についてのエントリーにもあった、「本当にやるか？」という一点のみ です。そのために、「本家あした会議経験者３名」「すすむ君優勝者２名」を各チームにアサインして、より精度の高い決断ができるようにしているつもりです。
とにかく全員で意思を統一して、しっかり詰めきって成果をしっかり残せる会議を行なってきたいと思います。
組織や子会社横断で10名の精鋭に集まっていただき、３チームに分かれてあるお題に基づいたサービス案のアイデアを持ち寄って、詰めきって、最低３案を持ち帰るというのがゴールです。
持ち帰った提案は、翌月曜日には長瀬さんと決定し、その後一気に実装を進めていきます。
10名というそれほど多くない人数であることもあり、特定の採点者を設けず、全員で「本当にやる」ものを決定し、最優先でやることになったプランを出したチームを優勝とします。
大事にしたいポイントは、社長の本家あした会議についてのエントリーにもあった、「本当にやるか？」という一点のみ です。そのために、「本家あした会議経験者３名」「すすむ君優勝者２名」を各チームにアサインして、より精度の高い決断ができるようにしているつもりです。
とにかく全員で意思を統一して、しっかり詰めきって成果をしっかり残せる会議を行なってきたいと思います。
今週からいよいよ年度が替わって、2012年度がはじまりました。
この夏は会社としてこれまでに例のない大きな決断があったのですが、今年度はそれにともなって、マネジメントやプロデューサーなどの実行責任者が、大中小、さまざまな決断をスピーディに行って実務の実行速度を速めていかなければなりません。
そのような中、先週のプロデューサー陣のミーティングでは、長瀬さんより、個々の責任者が「決断をできているか？」という問いがあり、強く考えさせられる点がありました。
私は2009年末に営業職からメディアサイドの仕事に移ってもうすぐ２年が経つのですが、その仕事の中で強く感じてきたことがあります。
営業の場合、こちらからの「提案」はしますが、顧客が最終の「決断」をしてくれます。しかしながらメディアビジネスだと「決断」は最終的には自分たちがするしかなく、実行責任者が現場でどんどん決断をしていかないと、プロジェクトがそもそも適切に進んでいかないということです。
※もちろん顧客視点で顧客以上の当事者意識でスゴイ提案をする広告営業というのは先輩後輩問わず世の中にたくさんいらっしゃるので、上記はあくまで一般論ですが。
もちろん大きなジャッジは社長にゆだねることもできますが、それでは決断の数が追い付かず、プロジェクトに充分なスピードが出せません。
このような状況の中では、「よかったら〇〇してみたらいいんじゃなかろうか？」のようなスタンスでの「提案」は何も意味がなくて、それをやった場合、やらなかった場合のメリットとデメリットを自分の中で幾度も勘案し推敲しながら、身を切るような思いで決断したものを、周囲に投げかけるというスタンスのほうが重要だと思っています。
自分が実際の実行者ではない周辺のサービスへの横槍的な改善案などでも、第三者的な「提案」は、なんとなく「参考」にしてはもらえますが、めったに実行には至りません。
なぜならばそのような「提案」は、身を切るような決断がもとになっていないので、従来の慣例や、実行者のプライドを乗り越えるようなパワーがありません。
しかしながら、自分が当事者としてどのように判断すべきかを徹底的に考え切った上での意見ならば、相手にもしっかりと伝わるものだと思います。
あと、「決断」していないなという”実行者”にありがちなのは、「和するのがうまいが実は自ら変化をつけるということをしていない」ケースです。チームの和を尊重しそのバランスを整えることがうまいというのは確かに能力なのですが、「和」を最上位概念においたプロジェクト進行をすると、チーム内で本音で意見を言い合えなかったり、これまでの”流れ”を重視しそれを否定できないために新しく変化をつけるのが難しくなったりしているのではないかと思います。
特に営業出身者はコミュニケーション力が非常に高い人が多いので、周囲との和を重視しすぎて、変化の決断をもたらせない状況に陥っていないかどうか？定期的にかえりみる方がよいと思います。
営業職からの転身で、はじめてメディアサイドで仕事をするという人が周囲にも多くなってきていますが、そういった度合いでの決断経験値をどんどんつけていってもらえるといいと思います。
※「決断」の参考になりそうな最近読んだ本
武器としての決断思考 (星海社新書)/瀧本 哲史
￥861
Amazon.co.jp
ザ・チョイス/エリヤフ・ゴールドラット
￥1,680
Amazon.co.jp
この夏は会社としてこれまでに例のない大きな決断があったのですが、今年度はそれにともなって、マネジメントやプロデューサーなどの実行責任者が、大中小、さまざまな決断をスピーディに行って実務の実行速度を速めていかなければなりません。
そのような中、先週のプロデューサー陣のミーティングでは、長瀬さんより、個々の責任者が「決断をできているか？」という問いがあり、強く考えさせられる点がありました。
私は2009年末に営業職からメディアサイドの仕事に移ってもうすぐ２年が経つのですが、その仕事の中で強く感じてきたことがあります。
営業の場合、こちらからの「提案」はしますが、顧客が最終の「決断」をしてくれます。しかしながらメディアビジネスだと「決断」は最終的には自分たちがするしかなく、実行責任者が現場でどんどん決断をしていかないと、プロジェクトがそもそも適切に進んでいかないということです。
※もちろん顧客視点で顧客以上の当事者意識でスゴイ提案をする広告営業というのは先輩後輩問わず世の中にたくさんいらっしゃるので、上記はあくまで一般論ですが。
もちろん大きなジャッジは社長にゆだねることもできますが、それでは決断の数が追い付かず、プロジェクトに充分なスピードが出せません。
このような状況の中では、「よかったら〇〇してみたらいいんじゃなかろうか？」のようなスタンスでの「提案」は何も意味がなくて、それをやった場合、やらなかった場合のメリットとデメリットを自分の中で幾度も勘案し推敲しながら、身を切るような思いで決断したものを、周囲に投げかけるというスタンスのほうが重要だと思っています。
自分が実際の実行者ではない周辺のサービスへの横槍的な改善案などでも、第三者的な「提案」は、なんとなく「参考」にしてはもらえますが、めったに実行には至りません。
なぜならばそのような「提案」は、身を切るような決断がもとになっていないので、従来の慣例や、実行者のプライドを乗り越えるようなパワーがありません。
しかしながら、自分が当事者としてどのように判断すべきかを徹底的に考え切った上での意見ならば、相手にもしっかりと伝わるものだと思います。
あと、「決断」していないなという”実行者”にありがちなのは、「和するのがうまいが実は自ら変化をつけるということをしていない」ケースです。チームの和を尊重しそのバランスを整えることがうまいというのは確かに能力なのですが、「和」を最上位概念においたプロジェクト進行をすると、チーム内で本音で意見を言い合えなかったり、これまでの”流れ”を重視しそれを否定できないために新しく変化をつけるのが難しくなったりしているのではないかと思います。
特に営業出身者はコミュニケーション力が非常に高い人が多いので、周囲との和を重視しすぎて、変化の決断をもたらせない状況に陥っていないかどうか？定期的にかえりみる方がよいと思います。
営業職からの転身で、はじめてメディアサイドで仕事をするという人が周囲にも多くなってきていますが、そういった度合いでの決断経験値をどんどんつけていってもらえるといいと思います。
※「決断」の参考になりそうな最近読んだ本
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