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2014年07月02日

人事考課研修の実施

テーマ:03 人事考課

 人事考課のバラツキをなくすために人事考課者への研修を検討しています。初めての試みなのですが、どのような流れや手続きが必要でしょうか。また、当社に出向いて行っていただけるのでしょうか。お願いします。

 

 この度は、「人事考課者訓練」のお問合せをいただきありがとうございます。

 

 御社にお伺いして考課者訓練を行うことは可能です。考課者訓練の場合は、各企業で制度が違いますので公開セミナーの形式ではなく、講師派遣の形式で行っています。

 

 人事考課制度は各社色々ありますので、御社の人事考課制度や人事制度に関する考え方をお伺いして、その制度に応じた内容で実施します。

 

内容は、基本的な内容の確認、ルールや基準の確認を行い、事例研究により模擬考課を行います。
その後、グループワークでのすりあわせや講師からの解説を行います。

 
状況によっては、目標管理の進め方や面接の仕方などの内容を組み込むこともできます。

 

なお、人事考課者訓練実施までの流れにつきましてはホームページで詳しく説明していますのでご覧ください。

 

→ 人事考課研修のご提案(動画8分)

 

→ 人事考課研修のご提案(印刷用PDFファイル)

 

 考課者訓練の実施までの流れ

 

 考課者訓練の進め方

 

 研修の風景(1分間に短縮した動画)

 

人事考課基本研修動画(抜粋見本11分) をどうぞ!
  

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2014年06月28日

二次考課の位置づけ

テーマ:03 人事考課

 通常、「人事考課はより公正を期すため、1人の被考課者に対して一次考課者(直接上司)、二次考課者(その上の上司)の2人が評価するようにする。」としている企業が多い。これはこれでよいことであるが、一次考課、二次考課の関係を明確にしておく必要がある。

 

1.以前からの方法

 
 以前から「一次考課、二次考課がそれぞれ、ルールや基準に基づいて人事考課を行い、処遇に活用する場合は単純平均する。」というケースが多くあった。

 

 人事コンサルタントのブログ-2jikouka1



 

中には、考課項目ごとにウエイトをつけて平均するという企業もあった。(成績考課は一次考課重視、勤務態度考課は二次考課重視、能力考課は3次考課重視など)

 

 2.一次考課重視の考え(私のお勧め)

  
 二次考課者が直接被考課者を評価することは難しいため、一次考課者がルールや基準に従って行っているかどうかのチェックを行い、特に問題なければ、一次考課と同じ評価とする。問題があれば、一次考課者と話し合って修正する。

 

人事コンサルタントのブログ-2jikouka2


 成果に関する考課項目は、誰が評価しても同じになる。(目標管理で後から測定できる表現になっていれば、その達成度は明確になる。)

 

 成果以外の考課項目、例えば、能力とか勤務態度、行動、コンピテンシーなどについては、二次考課者は被考課者の日ごろの行動を細かく見ていないことが多く、より接点の多い一次考課者の評価のほうが、ルール通りに行えばより公正である。

 

また、「考課する人が、指導する人であり、処遇を決める人」とすることで、指示命令系統がはっきりする。

 

 

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2014年03月20日

サービス残業の評価

テーマ:03 人事考課

 勤務時間が過ぎてから自主的に残業して(残業申請をしないで)、改善業務を行っているのは、どう評価すればいいでしょうか。サービス残業で頑張っているので、プラスの評価をしたいのですが。

 

 一昔前までは、おっしゃるように「サービス残業で頑張っているので、せめて賞与では少しでも多くなるように積極性でプラスに評価する」というような考えがありました。

  

 しかし、サービス残業をプラス評価するということは、「会社ぐるみでサービス残業を奨励している」ことになってしまいます。したがって、プラス評価は好ましくありません。

 

 必要なことは、上司に申請し、許可をもらってすべきです。勝手に勤務時間以外に仕事をするのは困ります。そのことを注意して、指導することが必要です。

 

 それでも、同じようなことが続くようであれば、規律性等の項目でマイナス評価せざるを得ません。

 

参考

 
 業務の必要性のないことを、勤務時間を超えて自主的に残って行っているのは、時間外手当の対象にならないという判例があります。ただし、そのようなことを上司が知っており、恒常的になっている場合は、時間外手当の対象になると考えられます。

 

 

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2014年03月19日

相対区分の問題点

テーマ:03 人事考課
 相対区分には次のような問題点がある。


1.相対区分で行う場合は、母集団の大きさをどうするかという問題が出てくる。母集団を小さくするとその集団内では競争意識が強くなり、協力意識が弱くなってしまい、母集団を大きくすると、部門間の調整が必要になる。

 

2.相対区分で行うと、社員がみんな頑張って会社の業績がよいにもかかわらず、無理やり評価区分の悪い人を作り、逆に業績が悪くても無理やり評価区分のよい人を作るということになり、業績に関係ない処遇になってしまう恐れがある。(原資の決め方を工夫する必要がある)

 

3.相対区分で総合評価を決定した場合、結局は順位付けによる判定になり絶対評価の良さが消えてしまう恐れがある。原資が決まっている賞与などでは、相対的に配分せざるを得ない場合があるが、なるべく相対的に見えないように計算する方式など工夫することが必要である。

 

4.相対区分は最終的に社員の順位付けになってしまい、いくら基準作成やルールの勉強をしても、結局は人物評価になってしまう恐れがある。

 

5.相対区分では一人の人の「評価の甘辛」が他人の評価段階に影響する。

 

6.全体最適を考えれば、絶対区分を採用する方が望ましい。昇給の総原資の問題については、当面、区切りの点数を上下させることで調整し、ある程度データが出たら、あるべき姿に見合う点数に固定する。

 

7.(絶対区分の問題点)絶対区分は評価結果がストレートに反映するため、評価基準や評価ルールを明確にする必要がある。(全体的に甘くなってしまう傾向がある。)

 

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2014年03月18日

絶対区分と相対区分

テーマ:03 人事考課

 総合評価点により総合評価の段階を決定するが、その決定方法には「絶対区分」という方法と「相対区分」という方法がある。

 

 絶対区分とは、上記のウエイト計算により算出された点数をそのまま使用する方法で、全員Aとか、全員Dということが起こりうる可能性がある。

 

 また、相対区分は算出された点数で上から順に並べ、分布規制により総合評価を決めていく方法である。S何人、A何人と規定の人数が該当する。これは、定員(原資)の決まっている賞与の配分に利用されることがある。

 
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2014年03月16日

3次考課・4次考課ついて

テーマ:03 人事考課

 以前の人事考課制度では、3次考課、4次考課まで行う企業が多かったが、近年の人事考課制度では2次考課までにしている企業がほとんどである。

 

 一人一人に基準を決めて、事実に基づいて評価する絶対考課では、日頃から仕事振りを見ている直属上司の評価が一番正しいと考えられる。

 

日頃の仕事振りを見ていない3次考課・4次考課は、結局は行動事実ではなく、人間の相対評価になってしまうおそれがある。

 
「管理ツール」としての人事考課は1次考課、2次考課で行うのがよい。

 

 

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2014年03月15日

人事考課は管理監督者の当然の役割

テーマ:03 人事考課

 管理監督者の役割には
① 仕事の管理
② 部下と管理と指導育成
③ 職場方針の設定と浸透
などがあるが、人事考課を行うことでこれらの役割を全うすることができる。

 

 したがって、人事考課は、会社の業績を上げ、管理監督者の役割を全うするための「一つの管理ツール」であると考えることができる。

 

人事考課がしっかりできないということは、管理監督者の役割を全うしていないことになる。

 
まず、管理監督者がその役割をしっかり全うできるように、人事考課制度の構築と、運用のための訓練が必要である。

 
「処遇のための人事考課」を行っている限り、人事考課は「処遇を決める点数付け」になってしまい、「管理ツール」として機能を失ってしまう。
 

  人事考課と「処遇のための評価区分」を切り離して考えることで、管理ツールである人事考課がうまく機能することになる。

 

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2014年03月13日

よい人事考課の考え方

テーマ:03 人事考課

 人事考課は今まで使用者の主導のもとに行われてきたが、近年、育成型人事考課制度など新しい人事考課制度が採用する企業が増えてきている。

 

 新しい人事考課制度では、事前に取り組むべき役割や課題(目標)を明確にし、また、その達成のための行動のあり方として評価項目や評価基準を明示することで、能力の向上と業績の向上に結びつくような形をとっている。

 

 また、能力開発を促進し、納得性を高めるために評価結果を本人にフィードバックすることが不可欠になっている。

 

今まで、機密とされていた人事考課制度や評価結果についての情報開示(本人へのフィードバック)が重要となってきている。

 

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2014年03月11日

人事考課制度の役割

テーマ:03 人事考課

1.人事考課制度の評価基準

 

 人事考課制度の評価基準は、昇給や賞与を決めるための基準ではありません。

 
 会社の価値を高め、業績を伸ばし発展していくために、期待されることを明確にしたものが評価基準です。

  

2.指導に結びつける

  

 成績の優秀な社員はただ単に「やる気」があるだけでなく、よい成績が出るような「仕事の仕方」をしているはずです。

 

その優秀な社員のよい仕事の仕方を見つけて、それを評価基準に入れ込むことで、他の社員もよい成績を上げるための仕事の仕方がわかり、それを実行して優秀な社員に変わっていきます。

  

 これこそが、会社として「成果を上げるコツ」なのです。

 

「金銭をエサにやる気を出させる」のではなく、成果の出る仕事の進め方を見つけて、それを実行するように仕向けることで、成果を上げるということが大事なのです。

 

3.処遇への活用

 

 処遇とは「賃金改定、賞与、昇格・昇進」のことを指しますが、この処遇への活用については、評価結果と処遇制度との連動性を明確にし、その関連性を公開した上で運用するようにします。

 

4.人事考課制度をしっかり行うための要件

  

① よい人事考課制度を作る
② 評価基準を明確にする
③ 評価ルールを明確にする
④ その評価ルールをしっかり浸透させる
⑤ 事実に基づいて評価する

 

→ 部下の評価をする上司が、管理監督者としての意識が高いことが大前提です。

 

・ 考課者自身が評価されるということを自覚する。

 

・ 部下の指導責任を自覚する。

 

・ 管理監督者としての役割や心構えを自覚し、経営意識を高める。

 

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2014年03月10日

人事考課の意義

テーマ:03 人事考課

 人事考課は社員の処遇を決める大きな要素であり、「人事考課イコール処遇」と考えることが、間違っているということではない。

 

 ただ、人事考課には処遇を決める要素ということだけでなく、能力活用や能力開発をすすめるという目的がある。

 

 人事制度の一番の目的は会社の業績向上である。そのためには、人事考課による公正な処遇によりやる気を持って仕事に取り組めるようにすることも必要であるが、業績が上がるような仕事の仕方や進め方を社員が共有し、高いレベルで実施できるように能力の向上を図ることも不可欠である。

 

 人事考課はこれらのことをしっかり行うための重要な仕組みである。

 

 

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