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2014年08月15日

能力考課と勤務態度考課のちがい

テーマ:06 人事管理

 当社の人事考課制度には、目標管理による成果評価の他に、能 力考課と勤務態度考課があります。どちらも行動に対する評価だと思うのですが、どう違うのですか。

 

 勤務態度考課は、その気になればすぐできることをしっかり行なっているかどうかを評価します。

 
例えば、決められた時間までに出社する、与えられた仕事を一所懸命に行うなどです、

 
野球でいえば、バッターは打ったら一塁まで全力出走するなどが当てはまります。

 

 能力考課は、経験と努力によって出来るようになったかどうか(保有能力の場合)、あるいは経験と努力によって身につけたことをしていたかどうか(発揮能力の場合)を評価します。

 

例えば、説明がわかりやすい、部下指導がうまい、相手を説得するのが上手、状況判断がいつも適切などです。

 
野球でいえば、150キロのスピードの投球ができる、難しい変化球が打てるなどが当てはまります。

 

 これらは、問題があった時の対応の仕方も違います。

 

 勤務態度考課に関することは、ほめる、叱る、注意する事が大事であり、問題があれば、その場ですぐに正すことが大事です。

 

 能力考課に関することは、失敗したからといって叱っても効果ありません。時間をかけて教えることが大事です。

 

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2014年08月14日

コンピテンシー評価制度の表現

テーマ:06 人事管理

 コンピテンシー評価制度における資格等級要件の表現(考え方)はどうしたら良いか。評価方法、昇降格要件はできるが、職種別に表現するしか方法は無いのか。職能資格等級制度の統一表現方法はないのか。

 

(定年退職後、元の会社で、評価者(考課者)訓練の講師役をしております。今回は制度再検討でコンピテンシーによる制度へ移行のため、協力をしております。)

  

 コンピテンシーは「優秀社員の行動特性」という意味であり、その行動特性は、当然、職種別に異なるわけでわけですから、職種別に考えることになります。

 

職種別に、具体的に基準を設定するためにコンピテンシーを使うわけですから、それをまとめて統一する必要はないと思います。

 

どうしても必要であれば、職能資格等級制度の資格要件の一部として、「別途、職種別に求められるコンピテンシー」と表現すれば良いのではないでしょうか。

 

以上、よろしくお願いいたします。

 

コンピテンシーについてはこちらHP「評価の疑問」をご覧ください。

 

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2014年08月13日

人事考課の公開

テーマ:06 人事管理

 人事考課の内容を他の社員に見せてもいいのでしょうか?新しく来たグループ長が目標の全ての内容をグループの社員に配布しました。名前も明記されています。

 

1.人事考課の項目や基準を事前のオープンにすることは良いことです。

  

2.目標管理をしている場合は、部署内のメンバーの目標を公開して、それぞれの目標が共有されていることは良いことだと思います。

 

他のメンバーの目標を知っていることで、助けあったり、協力したりできます。

 

ただし、目標設定について、しっかり指導して妥当な目標設定になっていることが大前提です。

 

妥当でない目標を公開することは、メンバー同士で批判し合うことになったりしますので、好ましいことではありません。

 

上司がその目標を認めた上で、オープンにしたのであれば、メンバーからの批判(あの人の目標は低い、簡単など)について、上司が責任をもって対応すべきでしょう。

 

3.人事考課の結果は、本人のみにフィードバックします。

 
これは他の人に公開してはいけませんね。

 

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2014年08月12日

目標の難易度設定

テーマ:06 人事管理

 目標の難易度とは、本人にとって難しいかどうかということではなく、本人の格付け等級として難易度が高いかどうかといことである。

 

● 難易度が高い目標を設定する場合

 
 本人の等級(役職)と比較して高い目標を設定した場合に難易度が高いとする。

 
・ 本人の能力が高いから(可能性が高い)
・ 組織の都合で(他に適任者がいない)
・ あえてチャレンジさせる(育成のため)

 

● 難易度が低い目標を設定する場合

 

 本人の等級(役職)と比較して低い目標を設定した場合に難易度が低いとする。

 

・ 本人の能力が低いから(可能性を高める)
・ 組織の都合で(他に適任者がいない)

 

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2014年08月11日

目標水準の考え方

テーマ:06 人事管理
 目標値の水準は、「組織目標達成に貢献する」ということと「本人が努力をすれば達成可能な水準であること」が前提になる。

 

 達成不可能な目標や簡単にクリアできるものは、適切な目標水準とはいえない。

 

人事コンサルタントのブログ

 

 通常、目標は本人にとって、がんばれば達成できる水準を設定するものであり、本人にとってはいつも能力よりはちょっと高い目標水準を設定することが原則である。

 

 すなわち、「目標水準=本人の能力(見込み)+ムリ」ということになり、このムリの部分を何とかしようとすることで、能力開発や業務改善、業績向上につながるわけである。

 

 本人能力や職場の状況、組織上司からの支援体制等を考慮して、適切な目標水準を設定することが必要である。

 

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2014年08月10日

目標設定の流れ2

テーマ:06 人事管理

 部下の立場から、上司の要望に応じて適切な目標を設定するための手順は次のようにすると良い。

 

1.基本的任務の確認

 
 「自分自身の仕事の中で肝心カナメの仕事は何か」をまず考える。この基本任務こそ日常行動を基本的に規定するものであり、自分自身が果たさなければならない使命である。
また、目標そのものである。

 

人事コンサルタントのブログ

 

2.過去の業務遂行の反省

 
 過去の目標と実施した結果(達成度合い)を再確認する。こうすることで、過去の業務のどこに欠陥があったか明らかになる。もちろん良かった点も認識して、今後に活かすことを考える。

 

3.部または課の方針及び上司の要望事項の確認

 
 個人目標はあくまでも組織に貢献する、組織目標に貢献する内容であることが必要である。基本的任務とともに、部・課の目標や上司の要望に反することなく、それに関連していることが必要である。

 

4.目標を設定する

 
 自分の基本任務の80%以上が目標に含まれるように、目標を設定する。

 
 例えば、目標を3つ設定する場合、自分の基本任務や上司の要望事項を大きく3つに分解して、それを目標項目として掲げ、それぞれにゴールを設定すると良い。

 

ゴールとは、それぞれの目標項目について、「どうなっていたら良い」「どうすることが期待されているのか」を明確にしたものである。

 

5.目標の優先順位を決める

 
 目標が多数になる場合、その中で重点的にやらなければならない目標を絞り込み、さらに優先順位を考える必要がある。

 

ウエイト設定を行う。(あくまでも私案であり、面接で確定する)
 

また、必要であれば、難易度の設定も行う。(あくまでも私案であり、面接で確定する)

 

6.達成方法を考える

 
 この目標を達成するための手段、方法を考える。また、達成へ向けての阻害要因や上司に支援してもらいたい内容も整理して、面談で相談できるようにしておく。

 

7.目標シートの記入と提出

 
 上記の内容を目標シートの記入要領に合わせて記入し、上司との面談前に提出する。
手書きの場合は、後で修正できるように鉛筆を使用する。

 

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2014年08月09日

目標設定の流れ1

テーマ:06 人事管理

 上司の立場から、部下に適切な目標を設定させるためには、次のような手順で行うと良い。

 

1.部門目標の設定

 
会社の方針、部門内からの要望、部門外からの要望等を勘案し、設定する。

 

2.職務編成(担当職務の見直し)

 
① 現状の業務分担の確認

② 部門目標達成のための新たな業務の確認

③ 業務分担表の作成

 

人事コンサルタントのブログ

 

部下に今期期待する業務内容を整理し、まとめる。

 

3.部下個々人に対する期待と要望の提示(部門ミーティングまたは予備面談)

 
① 職務編成をふまえた上で、部下の目標設定のガイドラインを示す。「どの仕事をどの程度やってほしい」

 
② 部下にガイドラインを参考に個人別目標の作成をさせる。
 

③ 下記の本面談前に提出させ、事前確認をしてから本面談に臨む。

 

4.部下の目標の確認(本面談)

 

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2014年08月08日

協調性と責任性の関係

テーマ:06 人事管理

 以前、研修で考課期間内の責任性がC(標準以下)の場合、協調性にはA(標準以上)はつかないと、講師に教わりました。ちょっと違和感があるのですが、本当でしょうか。

 

 間違っています。

 

 確かに、協調性は自分の責任を果たした上ではじめて評価されるものです。

 

例えば、自分の仕事を中途半端にして、他人の仕事を手伝って、自分の仕事が完了しなかった場合には、協調性でプラスの評価は出来ません。

 
自分の責任を果たしていない場合は、協調性の評価に値しないということです。

 

 しかし、これはあくまでも一つの事象においてのことであり、因果関係がある場合についていえることです。

 
別々の事象においては関係ありません。

 

 期の初めに協調性でプラスに評価できること事象があり、期の終わりに責任性でマイナスに評価できることがあったからといって、期の初めにあった協調性のプラスの事象をプラスに評価しないというようなことはありません。

 
別々の出来事であれば、協調性A、責任性Cということは当然発生します。

 

その講師は、前者の例で、「一つの事象において、責任性C、協調性Aというようにはなりません」というところを拡大解釈して、「考課期間中において、責任性C、協調性Aというようにはなりません」と説明したのではないでしょうか。

 

専門外の講師がうわべだけ勉強して行うと、このようなことがあります。

 

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2014年08月07日

人事考課の導入の順番

テーマ:06 人事管理

 社長の方針で人事考課をすることになりました。段階的に導入することになりましたが、一般職クラスから導入するのと、管理職クラスから導入するのとどちらがいいでしょう。

 

 理屈上は、上から順番(管理職から)に明確にしていく(考課用紙を作り、考課をして、管理者としてのレベルを上げる)のがよいですが、現実は、下から(一般職)導入することが多いです。

 

 それは、一般職の方が抵抗が少ないからです。管理職にいきなり導入しようとすると結構抵抗が大きくなります。(今まで人事考課をしてこなかったということは、過去に何度も話が持ち上がり、その都度、管理職がつぶしてきたと考えられます。)

 

 したがって、導入する時は、一般職だけでもしょうがないと思います。まず、導入することです。そうすると、一般職のほうから、管理職も人事考課するべきだという声が上がります。

 

また、「あんな管理職に評価されるのはイヤだ」という不満が出てきて、管理者に対する教育をせざるを得ない状況になります。

 

 人事考課をしっかり行うためには、評価する管理職の方々のレベルが高いことが不可欠ということが明白になります。それから、管理職の方を導入してもいいと思います。

 

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2014年08月06日

好き嫌いの評価結果

テーマ:06 人事管理

 人事考課で「好き嫌いの評価」があるとよく聞くが、例えば、嫌いだった場合の評価は、どうなるか。

 

 ある程度の規模の企業であれば、低い評価点をつけられた場合は、まだ嫌われている度合いが低いと考えていい。本人に刺激を与えて、奮起を促そうとしているわけだから。

  

 本当に嫌っていたら、少し高い評価点をつける。これを3年くらい続けてから配転要員に推薦する。評価点が高いから、人事も喜んで配転するし、受け入れる方も喜んで受け入れる。これで厄介者がいなくなった。

  

 嫌いだからといって、低い点数をつけ続けていたら、どこも引き取ってくれないし、逆に指導力がないと上司自身の評価に響いてしまう。

  

 たいした実績を上げていないのに、評価点がよくなったら、要注意!3年計画の「追い出し作戦」に入っているかも。!?

 

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