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2014年05月22日

評価の段階

テーマ:06 人事管理

 人事考課の評価基準が未設定のため、評価の統一ができていません。考課要素や着眼点などは、等級ごとに整理されていますが、段階ごとの評価基準が必要だと考えています。ちなみに評価定義は最上級がSで最下位はDです。目安的で結構ですが、評価基準を教えていただけないでしょうか。

 

 評価段階の目安ということですが、まず、ABCの3段階で考えて、その後、必要に応じて5段階にするとよいと思います。

 

 ABCの真ん中のBは、「標準。期待通り。会社や上司の期待通りであった。多少のミス間違いや問題点があったが、許容範囲である。」という目安でよいと思います。

 
Aは「期待を上回る。申し分ない。ミス間違いや問題点はまったくなかった。」

 
Cは「期待を下回る。問題がある。ミス間違いや問題点があった。許容範囲を越えている。」
というようになります。

 

 その上で、Cに該当し、さらに業務に支障をきたした場合はDとする。
Aに該当し、上回った期待値が上位等級のものであった場合はSとする。

 
というようにD・Sを考えられるといかがでしょうか。

 

 ホームページ「評価の疑問 」の「評価の段階 」の記事に詳しく掲載しております。
ご覧ください。
http://www.sabcd.com/01kihon/12kihon.htm#9

 

2014年05月21日

遂行目標と期待行動

テーマ:06 人事管理

 ホームページの「人事評価制度作成の手引き 」を参考に、自社の評価制度を見直しいているのですが、遂行目標と期待行動の概念が混同してしまい、その区別がつきません。その辺の考え方を教えてください。

 

 「人事評価制度作成の手引き 」にも書いてありますが、人事評価の項目は、会社が社員に対して期待していること、上司が部下に対して期待していることを明確にしたものです。

 

この期待は、「自分の役割をしっかり全うして欲しい、あるいは期待通りの成果を出して欲しい」という期待(期待成果)と、「高い成果を上げるために、やるべきことをしっかりやって欲しい」という、期待(期待行動)があります。

 

 また、期待成果には最終成果を示す業績目標と、プロセス成果を示す遂行目標に分けて管理するようにします。

 

 そこで、この「プロセス成果を示す遂行目標」と期待行動の違いということですが、例えば営業で考えると、次のようになります。

 

業績目標 今期の売上○○円
遂行目標 いつまでに新しい販促ツールを作成する
期待行動 効果的な質問を投げかけ、顧客のニーズを引きだし、それに合った提案をしている。

 

 上記のように、遂行目標は、個々人に対して、具体的に、いつまでに何をどうするのかを設定する内容になります。

 

期待行動は、その職種に対して特に意識して欲しい行動指針(コンピテンシー)のようなものになります。

 

 少人数の場合は、個人別の遂行目標を期待行動にように設定する場合もありますが(仕事が画一的で、みな同じ仕事をしている場合など)、一般的には、上記のように区分した方が良いと思います。

 

人事評価制度作成の手引き 」のページはhttp://www.sabcd.com/23jk-hyouka/23jk-hyouka.pdf  です。

 

2014年05月20日

被考課者の心得

テーマ:06 人事管理

 人事考課者は考課者訓練等で勉強しているのである程度理解されているが、被考課者は勉強の機会が少ないので誤解していることがある。そこで、被考課者の誤解している点を考慮して、被考課者の心得をまとめてみた。

  

1. 人事考課はあなたそのもの(被考課者)の人間としての評価ではありません。

  

→ あくまでも、期間中の仕事上の結果と行動(能力)の評価に過ぎません。

 

2. 人事考課はあなたと他の社員を比較して、優劣をつけたり序列をつけたりするものではありません。

 

→ 期間中の仕事上の結果と行動(能力)が基準に対して、上回っていたかどうかを判断するものです。

 

3. 人事考課はあなたのすべての「仕事上の結果と行動(能力)」を評価することではありません。

 

→ 現実には、想像やうわさ話ではなく、考課者の知りえた事実によってのみ評価します。したがって、正しい評価をするためには、考課者は「知る努力」が必要であり、被考課者は「知らせる努力」(報連相)が必要です。

 

4. あなたは自分の苦労を全部知っています。しかし、他人の苦労は一部しか知りません。自分の苦労全部と他人の苦労の一部(あなたが知りえた一部分)とを比較して、私の方が頑張っているといっても意味がありません。

 

→ 人事考課は他人との比較ではありません。

 

5. 評価の手続きが正当であれば、結果の良し悪しにかかわらず、その結果を認め、今後の改善に結びつけることが、成長につながります。

 

→ 健康診断も仮に診断結果が悪くてもそれを認め、治療することで健康につながります。

 

やはり、被考課者に対しても被考課者研修を実施して人事考課の考え方をしっかり勉強する必要がある。

 

→ 被考課者訓練のすすめ

 

2014年05月19日

人事考課の調整会議

テーマ:06 人事管理

 人事考課の調整を次のように2段階に分けて行うことをお勧めする。

 

1.評価基準すり合わせのための調整会議

 
 2次考課者(部長クラス)が1次考課者(課長クラス)を集めて行う。
 
被考課者のどのような事実に対して、どのような評価をしたかの確認、すり合わせを行う会議。

 

人の評価ではなく、その人のどの行動や成果に対して、どのように評価したかを話しあうことが大切である。

 

2.処遇上の評価段階を決定するための調整会議

 

役員が部長クラスを集めて行う。

 

人事部門からの集計表を基に、総合評価の整合性、バランスを確認し、処遇上の評価段階を決定する会議。

 

個々の「木」を見て集計したものと「森」全体を見て判断したものとの差異を確認する。

 

ただし、大幅な調整ではなく、総合評価段階の区切りの点数付近の調整に留めることが望ましい。

 

 これらの調整会議をまとめで行うと、目的がズレてしまい収拾がつかなくことがある。

 

目的を明確にして、それぞれの目的に分けて行うことをお勧めする。

 

2014年05月18日

合併に伴う賃金のひずみ

テーマ:06 人事管理

 現状は前近代的な経営者の主観による年功賃金制であり、古株が高給をとりつつ勝手な裁量を持っていた。昨年、小規模の関連会社と統合したが、業務の性質上合併先のほうが、収益率が高く、明瞭経理になっている。

 
 これを機会に賃金制度の見直しを行っているが、役割期待と給与水準が合わない部分が(特に当社側のほうが)あり、かといってここで不明瞭な年功賃金要素をあからさまに見せることは今後のためにも良くないと思っております。どのように対応すればいいでしょうか。

 

 色々な状況があり大変だと思います。特に合併や統合があると、価値観が違う人との兼ね合いがありますからさらに大変でしょう。今回の件につきましては、現実的な事情がある出ようから、一般論でしかお答えでいませんが、・・・。

 

 私は人事制度の可視化が大事だと思っています。
そのためには現状はどうなっているのか、そして、今後どうして行くのか、を明確にするのが一番いいと思います。

 

決して、年功的要素が悪いとはいえません。今までそのようによってきて、会社が存続しているということは、それなりによかったのだと思います。それを認めた上で、将来に向けて、年功的要素をどうするのか、を明確にすればよろしいと思います。

 

 現状と将来の方向性を可視化することが、会社への信頼アップにつながると思います。

 

1.今までは、年功的な考え方でこのような賃金の決め方をしていた。(当社)

 
2.昔はこれでよかったが、今、あるいは、将来的に機能しなくなると考えられる。

 
3.社員も年功制よりは、能力や成果、役割に応じた処遇を望んでいると思う。

 
4.したがって、「役割期待と給与水準」が一致するような仕組みにしていい期待と思う。

 
5.現行の年功制の賃金と「役割期待と給与水準」ではズレがあるので、これは今後調整するようにする。

 
6.一気に行うと、既得権益の侵害につながるので、期間を決めて実施する。

 
7.「役割期待
と給与水準」の設定の仕方はこうである。

 
8.現行賃金より下がる場合はこのような場合で、こういう段取りで減額する。

 
9.現行賃金より上がる場合はこのような場合で、こういう断奴りで増額する。

 
10.もちろん、今後の評価や昇進昇格により、減額がなくなったり、逆に増額になる場合もありえる。

 

というように、すすめるとどうでしょうか。


以上、よろしくお願いします。

 

2014年05月17日

残業の対応

テーマ:06 人事管理

 残業(時間外勤務)に対する評価について悩んでいます。時間外勤務をした者は、事後報告で上司に印をもらうことで、上司に残業を認めてもらったことになっています。

 
私は上司の立場で、どんな基準で認めるべきなのか、と考えています。遅くまで残って仕事を一生懸命していることを認めてあげたい反面、もっと効率よくできるんじゃないか?効率よくやる努力をしてないんじゃない?と思ってしまいますが、それらを何らかの形で評価することで、お互い気持ち良く有意義な仕事ができると考えています。
是非ご助言頂けたら幸いです。宜しくお願い致します。

 

 難しい問題ですね。

 

行ってしまったものは、事後承諾であれ何であれ、残業は残業です。法に基づいて、残業手当を払うべきです。もし、無駄な残業をしているのであれば、行う前にさせないようにすべきです。

 

(許可した、または黙認して)行ってしまった以上は、割増賃金を払うべきです。後で、残業規制とか理由を付けて残業代を払わないのは違法行為になります。

 

 残業には、頭を下げてでも行って欲しい残業と、残業と認めてしまってはいけないムダな残業があります。

 

仕事量が多い中、必要な残業を行って、会社に貢献しているのであれば、責任性などでプラス評価できます。

 
適切な仕事量であるにもカかわらわらず、能力不足で残業が発生するのは、能力に関する項目でマイナス評価になります。

  
意欲不足で残業が発生するのは、責任性でマイナス評価となります。

 

ただし、マイナス評価の反映の前に、しっかり指導することが必要です。指導もしないで、いきなり評価でマイナスするのは、不信感につながります。

 

そうはいっても上司が部下の仕事をすべて管理するわけにはいきません。

 
本人自らが、無駄な残業をすると本人も会社も困ると言うことが自覚できるようにすることが必要です。

 
そのような仕組みを作りオープンにするが近道ではないでしょうか。

 

ホームページやブログに、残業に関する記事をたくさん載せていますので、参考にしてください。

 

残業の評価
http://www.sabcd.com/03q&a/42q&a.htm#110

残業の削減方法
http://www.sabcd.com/03q&a/49q&a.htm#159

残業自粛の残業!
http://www.sabcd.com/03q&a/21q&a.htm#3

残業問題の解消
http://www.sabcd.com/02jinnji/38teiann.htm

残業は悪?
http://ameblo.jp/sabcd/entry-10000702979.html

以上、よろしくお願いいたします。

 

2014年05月16日

成績の悪い職員への対応

テーマ:06 人事管理

 勤務成績、勤務態度が著しく悪い職員の更生(再教育)についてですが、目標管理制度の導入と併せて検討しております。
 全国の教育委員会では、勤務態度、教師としてのスキル等が著しく劣る教員に対して半年~1年間の研修を行なって、それでも向上が見られない場合は分限処分(免職)まであったかと思いますが、地方自治体ではそこまで大掛かりなことはできません。どのように考えるのがいいでしょうか。

 

 教員の件では、色々な施策があるようですね。それぞれの事情があるので致し方ないと思いますが、・・・

  

 やはり大事なのは、そのような職員を発生させないことです。日頃から指導して、些細なうちに手を打っておけば、分限処分(免職)に該当するような問題は発生しません。日頃は甘やかしておいて、変な風に成長してしまってから、処分すると言うのは、おかしいと思います。日頃からしっかり指導することが必要です。

  
 そのための一つの方法として、目標管理で部下がしっかり仕事をしなかったら、上司の目標が達成できないという風にします。そうすれば、上司は部下の面倒を見るようになります。

 

目標管理を導入しても、上司は上司、部下は部下というように連動性のない目標設定をするようですと効果はありません。

 

上司は、部下をしっかり指導しなければ、自分自身の評価がよくならないという仕組みにする必要があります。

  

 また、そうは言っても、問題のある人もいるでしょうから、処分という位置づけではなく、降格や降職の基準を作って、そのルールに則って運用するようにすると良いと思います。

 
基準をオープンにして、その基準にそって降格になったりする分には、法的にも問題ないと思います。

 

さらに、職員の中にはほどほどに仕事をしていればいいとう人もいるかもしれませんので、降格の自己申告制などを導入するのも良いと思います。

 

採用した以上は、責任を持って教育し、それなりに活躍してもらうようにしていくのが、大事だと思います。

 

 

2014年05月15日

業績連動賞与

テーマ:06 人事管理

 業績連動型賞与の導入を検討しています。導入に際してのポイントを教えて下さい。

 

1.業績連動賞与とは

 
 賞与原資決定や配分の仕方を、主に業績数値の変動と連動して決定する賞与制度をいう。普通は、事前にその計算ルールや支給基準、テーブルなどを公表して運用する。

 

2.業績連動賞与のねらい

 
・ 賞与決定方式に客観性をもたせ、労使交渉などで感情的な交渉や議論をなくすようにする。

 
・ 業績が良い時はより多く、悪い時は少なく支給することで、経営の健全化を図る。

 
・ 社員が会社の業績に今まで以上に関心を持つようにし、経営意識を高める。

 
→ 労使ともに、業績向上という共通目標を持つことで、会社の繁栄と個人の繁栄が両立するようにする。

  

3.業績連動賞与の種類

 
・ 何らかの会社の業績指標に連動して、会社の賞与原資が決まる。

 
・ 何らかの部門の業績指標に連動して、部門の賞与原資や部門別の配分が決まる。

 
・ 業績を重視した個人の人事考課に連動して、個人の配分が決まる。

 まず、会社業績が賞与連動する仕組みから導入するのが良い。

 
 部門業績の連動は、部門間対立を招く恐れがあるので、慎重に設定する必要がある。

 
 個人業績の連動は、結果だけでなくプロセスを加味することが必要である。

 

4.業績指標の選定

 
 ・ 「目的に合致する、理解しやすい、シンプルである。」ことを条件に選定する。

 
 ・ 事前にそ
の指標と基準や割合を社員に明示することが必要である。

 
 ・ 経営数字についても、社員に対してガラス張りにしないと、信頼を得られない。

 

2014年05月14日

賞与の見直しのポイント

テーマ:06 人事管理

 賞与の支給について、見直しを検討しています。どのような点に気をつけて考えればよいでしょうか。

 

 今までは「賃金の後払い、生計費の補填」の意味合いが強かったのですが、最近は利益配分・成果配分という意味合いが強くなってきています。

 

また、月例賃金は、「大幅に上げたり下げたりすることが、しにくい。月例賃金は、生活給的な部分があり、能力や業績をストレートに反映できない。」という面がありますが、賞与は、生活給的な部分が若干あるにしても、月例賃金ほど制約はなく変動性があり、今後ますます賞与のウエートは高まっていくでしょう。

 

 賞与制度を設計する場合、賞与総原資をどのように算出するかという点と、その総原資をどのように配分するかという点を明確にする必要があります。

 

 賞与総原資の算出には、企業の業績(利益や付加価値など)と連動した成果配分方式が多くなってきています。

 

これは、一定期間において、企業が上げた業績の一部を、貢献の度合いに応じて社員に配分する(決算賞与や通常賞与に上乗せする)、あるいは、賞与総原資とするという方式で、事前に基準と割合を社員に明示することが必要です。

 

経営数字についても、社員に対してガラス張りにしないと、信頼を得られないことになります。

 
成果配分の方式には 売上高基準、付加価値基準、営業利益基準、経常利益基準 などがあります。

 


 また、個人への配分については、人事考課により格差をつけるものの、基礎給として基本給をベースにした場合と、基本給に関係なく等級や役職をベースにした場合では、配分がまったく変わってきます。基本給に連動させるのかどうかも、賞与設計の重要なポイントです。

 

2014年05月13日

小規模企業での評価制度の導入

テーマ:06 人事管理

 当社は、従業員数が非常に少ない小規模の企業のため、従業員の1人1人が、それぞれ違う担当業務に就いており、評価基準として同職の者との比較等が非常に難しく、実際に能力成果主義のような賃金体系を構築しようにも、人事考課の評価基準に関しては、どうにも定義付けが難しく思えます。私どものような小規模企業では、能力成果主義賃金の体系は取り入れにくいものなのでしょうか。(社員10人の会社の経営者Kさん)

  

 社員数に関係なく、人事評価制度は導入できます。社員数はあまり関係ありません。

 

 まず、評価の仕方は社員同士を比較する相対評価ではなく、一人一人の仕事振りと基準とを比較する絶対評価で行います。この基準はそれぞれ一人一人に設定します。

 

したがって、人数の少ない方がより明確に設定できます。

 

社員数が多い場合でも、一人の人が評価する人数は10人以下にして、一人一人設定します。(1次考課の場合)

 

 問題は評価の基準ですが、一つは一人一人に対して、今期何をして欲しいのか、どのような成果を出して欲しいのか、あるいはその仕事を全うしたらどうなるのか、を明確にします。

 

これが成績考課の基準です。 半年後に結果はどうであったかを評価します。

 

 もう一つは、その役割を全うするために何をするのか、どのような行動をするのかを明確にします。これが行動評価の基準です。半年後に、実際に行ったかどうかを評価します。

 

 成績考課で求める成果は、当然、賃金の多い人は多くなりますし、少ない人は少なくなるはずです。

 

しかし、達成不能や簡単すぎるも目標は意味がありませんので、現実に即したレベルに設定し、そのレベルが賃金に対して高い場合は、それを達成したらAということにします。

 

賃金と比較して低い場合は、それを達成してBまたはCという風に処遇上対応すればよいと思います。

 

いずれにしても、企業の社員数には関係なく、役割を明確にすることが大事です。

  

 また、人数が少なければ、会社の業績イコール社員の成果になりますから、賞与総原資を会社の業績に連動するようにするだけで、意識はぜんぜん違います。すぐにできますので、ぜひ導入してください。

 

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