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2014年05月18日

合併に伴う賃金のひずみ

テーマ:06 人事管理

 現状は前近代的な経営者の主観による年功賃金制であり、古株が高給をとりつつ勝手な裁量を持っていた。昨年、小規模の関連会社と統合したが、業務の性質上合併先のほうが、収益率が高く、明瞭経理になっている。

 
 これを機会に賃金制度の見直しを行っているが、役割期待と給与水準が合わない部分が(特に当社側のほうが)あり、かといってここで不明瞭な年功賃金要素をあからさまに見せることは今後のためにも良くないと思っております。どのように対応すればいいでしょうか。

 

 色々な状況があり大変だと思います。特に合併や統合があると、価値観が違う人との兼ね合いがありますからさらに大変でしょう。今回の件につきましては、現実的な事情がある出ようから、一般論でしかお答えでいませんが、・・・。

 

 私は人事制度の可視化が大事だと思っています。
そのためには現状はどうなっているのか、そして、今後どうして行くのか、を明確にするのが一番いいと思います。

 

決して、年功的要素が悪いとはいえません。今までそのようによってきて、会社が存続しているということは、それなりによかったのだと思います。それを認めた上で、将来に向けて、年功的要素をどうするのか、を明確にすればよろしいと思います。

 

 現状と将来の方向性を可視化することが、会社への信頼アップにつながると思います。

 

1.今までは、年功的な考え方でこのような賃金の決め方をしていた。(当社)

 
2.昔はこれでよかったが、今、あるいは、将来的に機能しなくなると考えられる。

 
3.社員も年功制よりは、能力や成果、役割に応じた処遇を望んでいると思う。

 
4.したがって、「役割期待と給与水準」が一致するような仕組みにしていい期待と思う。

 
5.現行の年功制の賃金と「役割期待と給与水準」ではズレがあるので、これは今後調整するようにする。

 
6.一気に行うと、既得権益の侵害につながるので、期間を決めて実施する。

 
7.「役割期待
と給与水準」の設定の仕方はこうである。

 
8.現行賃金より下がる場合はこのような場合で、こういう段取りで減額する。

 
9.現行賃金より上がる場合はこのような場合で、こういう断奴りで増額する。

 
10.もちろん、今後の評価や昇進昇格により、減額がなくなったり、逆に増額になる場合もありえる。

 

というように、すすめるとどうでしょうか。


以上、よろしくお願いします。

 

2014年05月17日

残業の対応

テーマ:06 人事管理

 残業(時間外勤務)に対する評価について悩んでいます。時間外勤務をした者は、事後報告で上司に印をもらうことで、上司に残業を認めてもらったことになっています。

 
私は上司の立場で、どんな基準で認めるべきなのか、と考えています。遅くまで残って仕事を一生懸命していることを認めてあげたい反面、もっと効率よくできるんじゃないか?効率よくやる努力をしてないんじゃない?と思ってしまいますが、それらを何らかの形で評価することで、お互い気持ち良く有意義な仕事ができると考えています。
是非ご助言頂けたら幸いです。宜しくお願い致します。

 

 難しい問題ですね。

 

行ってしまったものは、事後承諾であれ何であれ、残業は残業です。法に基づいて、残業手当を払うべきです。もし、無駄な残業をしているのであれば、行う前にさせないようにすべきです。

 

(許可した、または黙認して)行ってしまった以上は、割増賃金を払うべきです。後で、残業規制とか理由を付けて残業代を払わないのは違法行為になります。

 

 残業には、頭を下げてでも行って欲しい残業と、残業と認めてしまってはいけないムダな残業があります。

 

仕事量が多い中、必要な残業を行って、会社に貢献しているのであれば、責任性などでプラス評価できます。

 
適切な仕事量であるにもカかわらわらず、能力不足で残業が発生するのは、能力に関する項目でマイナス評価になります。

  
意欲不足で残業が発生するのは、責任性でマイナス評価となります。

 

ただし、マイナス評価の反映の前に、しっかり指導することが必要です。指導もしないで、いきなり評価でマイナスするのは、不信感につながります。

 

そうはいっても上司が部下の仕事をすべて管理するわけにはいきません。

 
本人自らが、無駄な残業をすると本人も会社も困ると言うことが自覚できるようにすることが必要です。

 
そのような仕組みを作りオープンにするが近道ではないでしょうか。

 

ホームページやブログに、残業に関する記事をたくさん載せていますので、参考にしてください。

 

残業の評価
http://www.sabcd.com/03q&a/42q&a.htm#110

残業の削減方法
http://www.sabcd.com/03q&a/49q&a.htm#159

残業自粛の残業!
http://www.sabcd.com/03q&a/21q&a.htm#3

残業問題の解消
http://www.sabcd.com/02jinnji/38teiann.htm

残業は悪?
http://ameblo.jp/sabcd/entry-10000702979.html

以上、よろしくお願いいたします。

 

2014年05月16日

成績の悪い職員への対応

テーマ:06 人事管理

 勤務成績、勤務態度が著しく悪い職員の更生(再教育)についてですが、目標管理制度の導入と併せて検討しております。
 全国の教育委員会では、勤務態度、教師としてのスキル等が著しく劣る教員に対して半年~1年間の研修を行なって、それでも向上が見られない場合は分限処分(免職)まであったかと思いますが、地方自治体ではそこまで大掛かりなことはできません。どのように考えるのがいいでしょうか。

 

 教員の件では、色々な施策があるようですね。それぞれの事情があるので致し方ないと思いますが、・・・

  

 やはり大事なのは、そのような職員を発生させないことです。日頃から指導して、些細なうちに手を打っておけば、分限処分(免職)に該当するような問題は発生しません。日頃は甘やかしておいて、変な風に成長してしまってから、処分すると言うのは、おかしいと思います。日頃からしっかり指導することが必要です。

  
 そのための一つの方法として、目標管理で部下がしっかり仕事をしなかったら、上司の目標が達成できないという風にします。そうすれば、上司は部下の面倒を見るようになります。

 

目標管理を導入しても、上司は上司、部下は部下というように連動性のない目標設定をするようですと効果はありません。

 

上司は、部下をしっかり指導しなければ、自分自身の評価がよくならないという仕組みにする必要があります。

  

 また、そうは言っても、問題のある人もいるでしょうから、処分という位置づけではなく、降格や降職の基準を作って、そのルールに則って運用するようにすると良いと思います。

 
基準をオープンにして、その基準にそって降格になったりする分には、法的にも問題ないと思います。

 

さらに、職員の中にはほどほどに仕事をしていればいいとう人もいるかもしれませんので、降格の自己申告制などを導入するのも良いと思います。

 

採用した以上は、責任を持って教育し、それなりに活躍してもらうようにしていくのが、大事だと思います。

 

 

2014年05月15日

業績連動賞与

テーマ:06 人事管理

 業績連動型賞与の導入を検討しています。導入に際してのポイントを教えて下さい。

 

1.業績連動賞与とは

 
 賞与原資決定や配分の仕方を、主に業績数値の変動と連動して決定する賞与制度をいう。普通は、事前にその計算ルールや支給基準、テーブルなどを公表して運用する。

 

2.業績連動賞与のねらい

 
・ 賞与決定方式に客観性をもたせ、労使交渉などで感情的な交渉や議論をなくすようにする。

 
・ 業績が良い時はより多く、悪い時は少なく支給することで、経営の健全化を図る。

 
・ 社員が会社の業績に今まで以上に関心を持つようにし、経営意識を高める。

 
→ 労使ともに、業績向上という共通目標を持つことで、会社の繁栄と個人の繁栄が両立するようにする。

  

3.業績連動賞与の種類

 
・ 何らかの会社の業績指標に連動して、会社の賞与原資が決まる。

 
・ 何らかの部門の業績指標に連動して、部門の賞与原資や部門別の配分が決まる。

 
・ 業績を重視した個人の人事考課に連動して、個人の配分が決まる。

 まず、会社業績が賞与連動する仕組みから導入するのが良い。

 
 部門業績の連動は、部門間対立を招く恐れがあるので、慎重に設定する必要がある。

 
 個人業績の連動は、結果だけでなくプロセスを加味することが必要である。

 

4.業績指標の選定

 
 ・ 「目的に合致する、理解しやすい、シンプルである。」ことを条件に選定する。

 
 ・ 事前にそ
の指標と基準や割合を社員に明示することが必要である。

 
 ・ 経営数字についても、社員に対してガラス張りにしないと、信頼を得られない。

 

2014年05月14日

賞与の見直しのポイント

テーマ:06 人事管理

 賞与の支給について、見直しを検討しています。どのような点に気をつけて考えればよいでしょうか。

 

 今までは「賃金の後払い、生計費の補填」の意味合いが強かったのですが、最近は利益配分・成果配分という意味合いが強くなってきています。

 

また、月例賃金は、「大幅に上げたり下げたりすることが、しにくい。月例賃金は、生活給的な部分があり、能力や業績をストレートに反映できない。」という面がありますが、賞与は、生活給的な部分が若干あるにしても、月例賃金ほど制約はなく変動性があり、今後ますます賞与のウエートは高まっていくでしょう。

 

 賞与制度を設計する場合、賞与総原資をどのように算出するかという点と、その総原資をどのように配分するかという点を明確にする必要があります。

 

 賞与総原資の算出には、企業の業績(利益や付加価値など)と連動した成果配分方式が多くなってきています。

 

これは、一定期間において、企業が上げた業績の一部を、貢献の度合いに応じて社員に配分する(決算賞与や通常賞与に上乗せする)、あるいは、賞与総原資とするという方式で、事前に基準と割合を社員に明示することが必要です。

 

経営数字についても、社員に対してガラス張りにしないと、信頼を得られないことになります。

 
成果配分の方式には 売上高基準、付加価値基準、営業利益基準、経常利益基準 などがあります。

 


 また、個人への配分については、人事考課により格差をつけるものの、基礎給として基本給をベースにした場合と、基本給に関係なく等級や役職をベースにした場合では、配分がまったく変わってきます。基本給に連動させるのかどうかも、賞与設計の重要なポイントです。

 

2014年05月13日

小規模企業での評価制度の導入

テーマ:06 人事管理

 当社は、従業員数が非常に少ない小規模の企業のため、従業員の1人1人が、それぞれ違う担当業務に就いており、評価基準として同職の者との比較等が非常に難しく、実際に能力成果主義のような賃金体系を構築しようにも、人事考課の評価基準に関しては、どうにも定義付けが難しく思えます。私どものような小規模企業では、能力成果主義賃金の体系は取り入れにくいものなのでしょうか。(社員10人の会社の経営者Kさん)

  

 社員数に関係なく、人事評価制度は導入できます。社員数はあまり関係ありません。

 

 まず、評価の仕方は社員同士を比較する相対評価ではなく、一人一人の仕事振りと基準とを比較する絶対評価で行います。この基準はそれぞれ一人一人に設定します。

 

したがって、人数の少ない方がより明確に設定できます。

 

社員数が多い場合でも、一人の人が評価する人数は10人以下にして、一人一人設定します。(1次考課の場合)

 

 問題は評価の基準ですが、一つは一人一人に対して、今期何をして欲しいのか、どのような成果を出して欲しいのか、あるいはその仕事を全うしたらどうなるのか、を明確にします。

 

これが成績考課の基準です。 半年後に結果はどうであったかを評価します。

 

 もう一つは、その役割を全うするために何をするのか、どのような行動をするのかを明確にします。これが行動評価の基準です。半年後に、実際に行ったかどうかを評価します。

 

 成績考課で求める成果は、当然、賃金の多い人は多くなりますし、少ない人は少なくなるはずです。

 

しかし、達成不能や簡単すぎるも目標は意味がありませんので、現実に即したレベルに設定し、そのレベルが賃金に対して高い場合は、それを達成したらAということにします。

 

賃金と比較して低い場合は、それを達成してBまたはCという風に処遇上対応すればよいと思います。

 

いずれにしても、企業の社員数には関係なく、役割を明確にすることが大事です。

  

 また、人数が少なければ、会社の業績イコール社員の成果になりますから、賞与総原資を会社の業績に連動するようにするだけで、意識はぜんぜん違います。すぐにできますので、ぜひ導入してください。

 

2014年05月12日

人事制度は万能薬?

テーマ:06 人事管理

 新しい人事制度を導入すれば、「今まで悩んできた人に関するあらゆる問題が解決する」と思っている人がいる。

 

 制度を導入しただけでは何も変わらない。その後、運用をすることで徐々に効果が現れる。
また、制度を作って導入する過程で、自社の人に対する考えや仕事や成果に対する考えを明確にして訴えることで、徐々に変わっていく。

 

1.人事制度を作ろうとすることで、今まであやふやだったものが明確になる。

 
2.人事制度を導入しようと説明することで、会社の考えが浸透する。

 
3.人事制度を運用しようとすることで、管理者の教育を行う。
 

4.人事制度を運用することで、納得性や信頼性が高まり、業績向上に結びつく。

 
5.これら一連の流れがあってはじめて効果が現れる。

 

 作っただけ、導入しただけでは何も変わらない。人事担当者の自己満足で終わってしまう。

 

2014年05月12日

サッカーワールドカップ代表予想

テーマ:09 世間の出来事

 12日午後2時に発表されるとのことであるが、私なりに予想してみた。

 

○ ゴールキーパー


川島永嗣(スタンダール・リエージュ)
西川周作(浦和レッズ)
権田修一(FC東京)

 

○ センターバック


吉田麻也(サウサンプトン)
今野泰幸(ガンバ大阪)
伊野波雅彦(ジュビロ磐田)
森重真人(FC東京)

 

○ サイドバック 


長友佑都(インテル・ミラノ)
内田篤人(シャルケ04)
酒井高徳(シュツットガルト)
酒井宏樹(ハノーファー)

 

○ ボランチ

 
遠藤保仁(ガンバ大阪)
長谷部誠(ニュルンベルク)
山口蛍(セレッソ大阪)
細貝萌(ヘルタ・ベルリン)

 

○ 攻撃的MF

 
本田圭佑(ACミラン)
香川真司(マンチェスター・ユナイテッド)
岡崎慎司(マインツ)
清武弘嗣(ニュルンベルク)

 

○ ワントップ

 
柿谷曜一朗(セレッソ大阪)
大迫勇也(1860ミュンヘン)

 

以上21人は確定だろう。

 

問題はあと2人

 
MF枠で 中村憲剛(川崎フロンターレ)
攻撃的MF枠で 斉藤学(横浜F・マリノス)または大久保嘉人(川崎フロンターレ)
ワントップ枠で 豊田陽平(サガン鳥栖)

の中から2人の選出となると思うが、・・・。

 

監督は中村憲剛(川崎フロンターレ)と斉藤学(横浜F・マリノス)を選ぶのではないだろうか。

 

私は豊田陽平(サガン鳥栖)を選んで欲しいと思っているのだが。

 

サプライズで大久保嘉人(川崎フロンターレ)も面白いと思うけれど、どうだろうか。

 



2014年05月11日

よい状況での人事制度導入

テーマ:06 人事管理

 ここ数年で、いつの間にか人数も増え(20名程度)、大卒者もいるので、今後の事業展開を考えるとそろそろ明確な人事評価・賃金設定をしていきたい。現在支給している額面をあまり崩さず、また、みんなのやる気をそぐことなく、明確なルール作りをしたい。 現在、社員の雰囲気は大変よい。

 事業も順調に成長しているため、従業員も張合い・責任感を感じている様子。 みんなの能力をみんなが賛成して評価できるシステムを構築するために、よきアドバイスがいただけたらと思います。よろしくお願いいたします。

 

 「社員の雰囲気は大変よい。事業も順調に成長しているため、従業員も張合い・責任感を感じている様子。」 ということで、非常によい状況ですね。

 
このような状況のときに、世間で言われている「処遇で差をつける、メリハリをつける」制度は導入しない方がよいと思います。


個人ではなく、会社がよくなれば、みんながよくなる、というような仕組みがいいと思います。 社員同士取り合いするような仕組みはよくありません。

 

 まず、会社の経理内容をオープンにして、社員に会社の状況がわかるようにします。


その上で、どのような数値(売上や原価、利益)になった時には、どれくらいの賞与が支給できるのかを明確にします。


そして、社員が協力してその数字を達成すれば、それ相当の賞与が出来ということを明確にするのがよいと思います。 「賞与の総額は、会社の業績に連動する。」だから、「みんな協力して頑張ろう。」です。

 

その賞与総額は、社員の評価に応じて配分するようにします。 これはムリに差をつけるということではなく、明らかに頑張った、明らかに問題があった場合は別にして、 みなそれなりにやっていれば、それなりに配分するのがよいと思います。(賃金比例など妥当な方法で)

 

 賃金は、社員の評価ではなく、担当する仕事の価値で決めるようにするのがよいと思います。 「君の能力が○○だから、いくらだ。」というようなやり方ではなく 「君の担当する仕事は○○だから、いくらだ。」とうような決め方です。


能力でランク付け(等級決め)するのではなく、 当社で必要な仕事を書き出し、その仕事の値段を決めて、その仕事を担当する人にその金額を払う、という考えです。このようにすると、仕事が変わらなければ、賃金は変わりません。

 

能力をつけ、努力すれば、生産性が上がり会社の業績はよくなります。
そうすれば、賞与の総原資が増えます。したがって、賞与が増えます。
経営者も社員も都合のよい仕組みになります。

 

また、評価に関しては 最終成果だけでなく、プロセスも評価の対象にすることが大切です。


例えば、お米を作る場合、最後の収穫として米100俵だけを評価するのではなく 途中の「肥料をやる」「水をやる」「雑草を抜く」「害虫駆除」なども評価の対象にするということです。
 

昨今の最終成果のみを評価する「成果主義」で失敗した企業が多くあります。 期待成果と期待行動(プロセス)を明確にし、それを評価するようにするとよいと思います。

 

以上、よろしくお願いします。

 

2014年05月10日

人事制度を社内で

テーマ:06 人事管理

 人事制度と呼べるものは全くないのですが、ホームページ には社内で人事制度を導入することが可能と書かれてあります。現状の会社のレベルや人事部門の知識レベルにもよるかと思いますが、どのような状態でも社内のみで導入することは可能なのでしょうか。(社員数60名、創業10年)

 

 現状で、評価制度等が全くない状態ということですが、そのようなことはないと思います。社員の方が50人以上もいらっしゃって、10年近くも存続しているわけですから、立派な人事の仕組みがちゃんと機能しているはずです。そうでなければ、存続していないと思います。

 
ただ、その人事の仕組みが社長さんの頭の中にあって、他の人にはわからないだけだと思います。

 

ですから、まず、社長さんの考えていらっしゃる評価の基準や賃金の決め方を見えるようにすればいいわけです。その中で、現状に合わせて微調整しながら作り上げていくのが一番いいと思います。
 

他社のマネや外部コンサルタントの言いなりになって今までと全く違った人事制度をいきなり導入しても、社内が混乱するだけで良い結果にはなりません。人事担当部門の自己満足に終わってしまうだけです。

 

社長さんの考えていることを、社長さんが自らオープンにするか、誰かがヒアリングして解き明かしていくか、あるいは、それにプラスして今までの決定方法や幹部の方の意見を聞いて推測して、現状の人事の仕組みを見えるようにすれば良いわけです。

 

その気になれば、社内で充分できますし、逆に社内の人の力がないとできないことです。

 

ただ、そうは言っても現実的には社長さんから社員がヒアリングをして、本音を聞きだすということが難しい場合がありますので、そんな場合は、私のような外部の人間がお話を聞いて作り上げていくという方法をとった方が良いと思います。

 

人事コンサルタントの活用 もご覧ください。

 

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