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2014年12月20日

人事考課の分析

テーマ:06 人事管理

 外的要因もあり一概には言えないが、一般的には、プロセス(意欲・態度考課と能力考課)が良いと結果(業績考課)も良い、プロセスが悪いと結果も悪いとなるものである。

 

 プロセスが良いのに結果が悪いということは、余程のアンラッキーがあったか、プロセスの評価が甘いということになる。

 

逆に、プロセスが悪いのに結果が良いということは、ラッキーがあったか、プロセスの評価が辛いということになる。

  
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 実際の人事考課シートを分析してみると、結果(業績評価点)は悪いのに、プロセス(意欲・態度考課と能力考課)がずば抜けてよかったり、結果(業績評価点)は良いのに、プロセス(意欲・態度考課と能力考課)が悪かったりするケースがある。

  

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外的要因の影響かも知れないが、同じ考課者に同じような傾向が出るので、考課者の考課能力を判断する資料になる。

 

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2014年12月19日

努力は早い方が良い

テーマ:01 仕事・人生
 当たり前のことだと思うけれど、同じ努力をするのなら早い方がいい。
 
 例えば、自動車の免許。数十年前に約1ヶ月間、それなりの努力をして免許を取った。おかげでそれ以来、数十年間、車の便利さを享受している。
 
あの時、取得しないで、今、1ヶ月ほど努力すれば同じように自動車免許は取得できるであろうけど、過去数十年間の便利さの享受はもうできない。
 
 10年ほど前、エクセルの本を買ってきて、1日読んでみた。
 
それまでも、エクセルは仕事で使うので、それなりに使っていたが、もっと便利な機能や関数があるだろうと思って、1日それなりの努力をしてみた。
 
おかげで、色々な使い方がわかり、仕事の効率が飛躍的にアップした。
 
今日、それなりの努力をしてもそれなりの使い方はわかるであろうけれど、過去10年間の効率アップは享受できない。
 
 できればいいな、知っていたらいいな、と思ったものは、早く得た方が得である。それを得るための努力が同じなら、早い方がより多く活用できるから。
 
2014年12月18日

時間単価

テーマ:01 仕事・人生
 給与15万円の新入社員であっても、会社としてのコストは、社会保険料の会社負担分や退職金の積み立て、賞与の月割り分、教育研修費、健康診断料、通勤費などを考慮すると、その1.7倍位かかっているといわれる。
 
 これを月の労働時間で割り算すると
 15万円×1.7÷173時間(法定の最大月間労働時間)÷60分=24.5円/分 となる。
 
 すなわち、新入社員一人1分あたり25円のかかっているということだ。ということは、一人1分あたり25円の付加価値を生み出してはじめて、会社に損害を与えないということになる。
 
 1分間ボーとしていると、25円づつどぶに捨てているのと同じである。実際のお金をどぶに捨てる人はいないと思うが、目に見えない時間はつい無駄に過ごしてしまうことがある。しかし、それは1分につき25円どぶに捨てているのと同じことである。
 
 以前、一人前の社員というのは自分にかかる人件費の3倍稼ぐ聞いたことがある。
 
 1分間位25円×3=75円 以上の付加価値を上げるためには、何をするか。また、そのためにどんな能力が必要か。
 
それを自覚し、実践できる人が会社に貢献しているのであって、それができない人は、お荷物といわざるを得ない。お荷物の集団はいずれ消滅してしまう。
 
高い付加価値を生み出せる人になっていこう。
 
2014年12月17日

恩着せがましい協力の場合の評価は?

テーマ:06 人事管理
 仕事の応援を頼むといつも手伝ってくれるのですが、恩きせがましいことを言ったり、いやな顔をしたりします。この場合の、協調性はどう考えるとよいでしょうか。
 
 この場合も、事実だけを冷静に判断します。

いつも手伝ってくれるのですから、協調性「B」となります。
 
人のいやがる仕事や緊急の頼みごと、また、自分自身が忙しい時の手伝いであれば「A」となります。
 
 イヤイヤであっても、手伝ったという事実に着目してください。
 
 逆に、非常に愛想がよく、調子のいい事は言うがいざとなると「うまい理由」をつけて手伝わないという場合の方が問題です。
 
 話し方や態度、日頃の人間関係などでつい感情的になってしまいますが、人事考課をするときは冷静に事実だけに着目するようにします。 
 
そうは言っても、人間ですから感情が入る可能性もあります。
せっかく手伝うのであれば、気持よく手伝うようにしたほうが良いでしょう。
 
2014年12月16日

部門目標の考え方

テーマ:06 人事管理
 会社の目標や方針を参考に部門目標を作成し、これをブレークダウンして各人の目標を設定したのですが、実際の仕事とずれが生じて妥当性がありません。部門目標はどのようにして設定すればよいのでしょうか?
 
 基本的には会社の経営方針をブレークダウンした形で部門目標を設定するということでよいのですが、会社の経営方針は「今までやってきたことやいつもやっていること」を前提に、今期特に重点を置いていこうということを掲げることが多くあります。
 
したがって、「今期重点においていこう」ということだけをブレークダウンして部門目標を設定すると、部門によっては現実の仕事とズレが生じることがあります。
 
会社の経営方針には揚げていないけれど、今までもやってきていることも、部門として当然ある一定水準で行う必要があり、これも部門目標に組み込む必要があります。
 
 以上のことを踏まえて、部門目標設定の手順を示すと次のようになります。

1 各部門部署には、会社の経営方針があろうがなかろうが本来行うべき役割があります。
 
その役割が何であるかを明確にした上で、今期その役割をどの水準で実施しどのような成果を生み出すかを決めたものが目標になります。
 
2  会社の目標や方針が明確になっているのであれば、この水準や成果を会社の方針に沿って設定するになります。
 
3  また、今まで行っている仕事とはちょっと違うが、今期の会社方針に掲げられている内容で、部門の役割と関連するようなことも課題として目標項目に入れます。
 
 このように設定すると次のような目標が出来上がります。

● 目標項目は部門も役割を果たすための項目で達成水準は会社目標達成に貢献する水準。

● 目標項目・水準とも会社の経営方針をブレークダウンしたもの

私はこれを「役割と課題」と呼んでいますが、この役割と課題を明確にしてそのゴールを設定することが、目標管理成功の秘訣だと思っています。
 
2014年12月15日

パート・アルバイトの評価

テーマ:06 人事管理

 私は飲食店の店長をしておりますが、開店して1年が経ち、そろそろ従業員の中から時給は上がらないのかといった声が聞こえてきています。

 
 そこで、モラルの維持向上と、運営効率の向上を図るため、評価制度を作ろうと思うのですが、飲食業であること、1店舗でのパート・アルバイト対象であることから情意評価は出来ても、肝心の成績や能力の評価は個々人に当てはめるのがかなり難しく、ちょっと無理があるのかなぁと、思い始めています。如何なものでしょうか。
 
 パートアルバイトの方の評価ですが、あまり難しく考えないでお店のパートアルバイトの方に求める行動をチェックシート形式で書き出し、そのような行動を行っているかどうかを評価するようになさればいいのではないでしょうか。
 
例えば
1 お客様には、笑顔で感じのいい挨拶をいつもしている。
2 商品知識が十分あり、お客様からの質問にいつも適切に応えている。
3 忙しい状況であっても、常にお客さんの状況を察知し、イライラしているお客様には適切な声をかけている。  
 
・・・・・・などを作成し、3~5段階で評価して、その合計点を処遇に反映するという方法はいかがでしょう。
 
自己チェックを行い、上司チェックとの差異を話し合うことで、育成にもつながります。

運用上の注意点として、何点取ったらいくら時給を上げるではなく、
何点以上は時給いくらという風に設定する方が、(あるいは併用する)賃金の膨張を防止することができます。
 
2014年12月14日

人事考課と処遇との連動10

テーマ:06 人事管理

10.事後調整における留意点・・・調整結果のフィードバック

  

 事後調整を行った場合は、必ずその結果を考課者にフィードバックすることが必要です。

 

これは、部下の質問に対して説明するためであり、上司として当然知っておく事柄です。 また、今後の考課の改善のためにも調整結果をフィードバックすべきです。

 

 特に「甘い」管理者には厳重に注意する必要があります。

 

甘くなる原因は「期待水準の低さ」と「部下へのゴマすり」が考えられますが、管理能力の低い管理者ほど期待水準が低くなり、リーダーシップのない管理者ほど部下にゴマをするようになっていきます。

 

したがって、人事考課の「甘い」管理者はこのままでは管理者失格であることをしっかり認識させる必要があります。

 

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2014年12月13日

人事考課と処遇との連動9

テーマ:06 人事管理

9.評価調整会議の実施

 

 評価基準のすり合わせや評価の整合性を高めるために評価調整会議を行います。評価調整会議には次のように2種類があります。

 

① 評価基準すり合わせのための調整会議(ぜひ行ったほうが良い)
 

 2次考課者が1次考課者を集めて行う評価調整会議です。

 

被考課者のどのような事実に対して、どのような評価をしたかの確認、すり合わせを行います。

 

実存部下による人事考課研修の事例研究的な内容になります。

 

この評価調整会議での注意点は、どのような行動や出来事がどの評価段階に当てはまるかの調整であって、「誰々がAだ」「誰々はCだ」という人間の評価にしないということです。
 

② 総合評価(処遇上の評価)の最終決定する調整会議

  
 決裁者や人事部門責任者が部長クラスを集めて行う調整会議です。

 

人事部門からの集計表を基に、処遇上の総合評価の整合性、バランスを確認し調整します。

 


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2014年12月12日

人事考課と処遇との連動8

テーマ:06 人事管理

8.人事考課の調整

 
 人事考課の調整は、「評価基準の明確化」や「考課者訓練」など事前に行う「事前調整」をしっかり実施すべきであり、考課後の「事後調整」は、理屈上は意味がないものです。

 

しかし、実際は、評価基準の不明確や考課力不足のため、甘辛やバラツキが生じ、処遇に活用するとき、事後調整せざるを得ない場合が見受けられます。この場合、次善の策として次のような方法で調整を行います。

 

① 数学的手法で行う
 

 各母集団の平均値を求め、全体の平均点との差を個人の点数にプラスマイナスして調整します。または、各個人の偏差値を求め、その値を使います。


平均点区分(標準偏差を使用する方法)も有効です。
  

② 人物比較法

 
 事前に等級ごとに標準人物を選定し、その標準者と各集団から3~4人選定した人を比較して、甘辛度をチェックします。

 

特に問題なければ、その集団からの考課結果を認め、問題ある場合は、その集団全員のチェックを行い再評価します。

 

また、総合評価の区切り点の前後の人に関して、標準者と比較して調整します。

 

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2014年12月11日

人事考課と処遇との連動7

テーマ:06 人事管理

7.ポイント制

 
 絶対区分で総合評価を行い、ポイント制を導入することにより原資の問題を解消する方法です。

 

例えば、賞与に反映する場合、等級と評価により個人の賞与ポイントを出し、その賞与ポイントの総合計で賞与総原資を割り算し1ポイントの単価を計算します。

 

後は個人の賞与ポイントに単価を掛けることによって、賞与金額を計算します。

 



 

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