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2016年04月20日

人事考課の処遇への活用

テーマ:06 人事管理

 処遇とは「賃金改定、賞与、昇格・昇進」のことを指すが、この処遇への活用については、評価結果と処遇制度との連動性を明確にし、その関連性を公開した上で運用する。

 

 なお、人事考課を基にした処遇のための総合評価と処遇のための原資(賞与原資、昇給原資)は切り離して考えることが肝要である。

 

① 人事考課を基にした処遇のための総合評価

 

 人事考課の項目・要素別に5段階で評価した点数にそれぞれウエイトをつけ、100点満点に換算して、総合評価点を出す。


その総合評価点により総合評価の段階を決定するが、その決定方法には「絶対区分」という方法と「相対区分」という方法がある。

 

 また、総合評価点を出すためのウエイト付けを、賞与や昇給など目的に応じて変更するという方法もある。

 

② 総合評価点を出すためのウエイト付けの考え方

 

 人事考課は年2回、職務遂行能力の健康診断として定期的に行い、その結果を賞与や昇給などの処遇にも活用する。

 

その際の考え方として、賞与は目標管理など成果を重視してウエイト付けし、昇給は勤務態度など努力を重視し、昇格はコンピテンシーや知識・技能など能力を重視したウエイト付けを行う。


また、昇給、昇格は年2回の人事考課の結果を平均して連動するようにする。

 

 以前は、賞与用、昇給用など処遇のための人事考課として年3回行う企業も多かったが、今は処遇のためではなくて業績向上のため人事考課になってきており、年2回の実施になってきている。

 

 また、目的別ウエイト付けについても、以前は賞与用と昇給用と別々にしている企業が多かったが、何が大事かという会社からのメッセージがあやふやになるため、最近は一本化する企業が増えてきている。

 

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2016年04月19日

3次考課・4次考課ついて

テーマ:06 人事管理

 以前の人事考課制度では、3次考課、4次考課まで行う企業が多かったが、近年の人事考課制度では2次考課までにしている企業がほとんどである。

 

 一人一人に基準を決めて、事実に基づいて評価する絶対考課では、日頃から仕事振りを見ている直属上司の評価が一番正しいと考えられる。

 

日頃の仕事振りを見ていない3次考課・4次考課は、結局は行動事実ではなく、人間の相対評価になってしまうおそれがある。

 
「管理ツール」としての人事考課は1次考課、2次考課で行うのがよい。

 

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2016年04月18日

人事考課は管理監督者の当然の役割

テーマ:06 人事管理

 管理監督者の役割には
① 仕事の管理
② 部下と管理と指導育成
③ 職場方針の設定と浸透
などがあるが、人事考課を行うことでこれらの役割を全うすることができる。

 

 したがって、人事考課は、会社の業績を上げ、管理監督者の役割を全うするための「一つの管理ツール」であると考えることができる。

 

人事考課がしっかりできないということは、管理監督者の役割を全うしていないことになる。

 
まず、管理監督者がその役割をしっかり全うできるように、人事考課制度の構築と、運用のための訓練が必要である。

 
「処遇のための人事考課」を行っている限り、人事考課は「処遇を決める点数付け」になってしまい、「管理ツール」として機能を失ってしまう。
 

  人事考課と「処遇のための評価区分」を切り離して考えることで、管理ツールである人事考課がうまく機能することになる。

 

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2016年04月17日

人事考課と処遇との関係

テーマ:06 人事管理

 新しい人事考課制度では、人事考課と「処遇のため評価区分」と区別して考えることが必要である。

 

 人事考課は、部下の仕事ぶりや仕事の結果を評価し、よいところは認めてさらに仕事に活用するようにし、いけない点は指導してよい仕事をするように仕向けていくために行うものであり、処遇とは関係なく、管理監督者が当然行うべきことである。

 

 処遇のための評価区分とは、人事考課の結果を点数化し総合点を出して、「その点数により処遇上の評価段階を決める」ということである。

 

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2016年04月16日

よい人事考課の考え方

テーマ:06 人事管理

 人事考課は今まで使用者の主導のもとに行われてきたが、近年、育成型人事考課制度など新しい人事考課制度が採用する企業が増えてきている。

 

 新しい人事考課制度では、事前に取り組むべき役割や課題(目標)を明確にし、また、その達成のための行動のあり方として評価項目や評価基準を明示することで、能力の向上と業績の向上に結びつくような形をとっている。

 

 また、能力開発を促進し、納得性を高めるために評価結果を本人にフィードバックすることが不可欠になっている。

 

今まで、機密とされていた人事考課制度や評価結果についての情報開示(本人へのフィードバック)が重要となってきている。

 

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2016年04月15日

よい人事制度の条件

テーマ:06 人事管理

 よい人事制度とは「社員を成長させ、会社の業績を上げる」人事制度です。

 

 人事制度で業績を上げるというと、「金銭をエサにやる気を出させる」とイメージする人がいますが、そういうことではありません。

 

成果の出る仕事の進め方を見つけて指導する、また、それを評価基準に入れることによって実行するように仕向ける、そして、その結果として業績を上げるということです。

 

○ よい人事制度の条件

 

① 社員が理解できるシンプルな制度であること
② 会社の業績が伸びることが「みなハッピー」になるような仕組みであること
③ よい仕事の仕方を社員が教えあい、共有するような仕組みであること
④ 評価結果は本人へフィードバックする仕組みであること
⑤ 自社の実力に合った、運用しやすい制度であること

 

○ よい人事制度=成果向上型人事制度の特徴

 

① 評価の内容や基準を明確にしてオープンにする。(期待像を明確にする)

 
② 評価結果は上司から本人へフィードバックする。(指導育成のため)

 
③ 人事制度全体の仕組みをシンプルにしわかりやすくする。

 
④ 評価の結果が、賃金、賞与、昇格、昇進にきちんと連動する。

 
⑤ 会社の業績が社員の賃金、賞与に反映する。

 

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2016年04月14日

人事考課制度の役割

テーマ:06 人事管理

1.人事考課制度の評価基準

 

 人事考課制度の評価基準は、昇給や賞与を決めるための基準ではありません。

 
 会社の価値を高め、業績を伸ばし発展していくために、期待されることを明確にしたものが評価基準です。

  

2.指導に結びつける

  

 成績の優秀な社員はただ単に「やる気」があるだけでなく、よい成績が出るような「仕事の仕方」をしているはずです。

 

その優秀な社員のよい仕事の仕方を見つけて、それを評価基準に入れ込むことで、他の社員もよい成績を上げるための仕事の仕方がわかり、それを実行して優秀な社員に変わっていきます。

  

 これこそが、会社として「成果を上げるコツ」なのです。

 

「金銭をエサにやる気を出させる」のではなく、成果の出る仕事の進め方を見つけて、それを実行するように仕向けることで、成果を上げるということが大事なのです。

 

3.処遇への活用

 

 処遇とは「賃金改定、賞与、昇格・昇進」のことを指しますが、この処遇への活用については、評価結果と処遇制度との連動性を明確にし、その関連性を公開した上で運用するようにします。

 

4.人事考課制度をしっかり行うための要件

  

① よい人事考課制度を作る
② 評価基準を明確にする
③ 評価ルールを明確にする
④ その評価ルールをしっかり浸透させる
⑤ 事実に基づいて評価する

 

→ 部下の評価をする上司が、管理監督者としての意識が高いことが大前提です。

 

・ 考課者自身が評価されるということを自覚する。

 

・ 部下の指導責任を自覚する。

 

・ 管理監督者としての役割や心構えを自覚し、経営意識を高める。

 

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2016年04月13日

人事考課の意義

テーマ:06 人事管理

 人事考課は社員の処遇を決める大きな要素であり、「人事考課イコール処遇」と考えることが、間違っているということではない。

 

 ただ、人事考課には処遇を決める要素ということだけでなく、能力活用や能力開発をすすめるという目的がある。

 

 人事制度の一番の目的は会社の業績向上である。そのためには、人事考課による公正な処遇によりやる気を持って仕事に取り組めるようにすることも必要であるが、業績が上がるような仕事の仕方や進め方を社員が共有し、高いレベルで実施できるように能力の向上を図ることも不可欠である。

 

 人事考課はこれらのことをしっかり行うための重要な仕組みである。

 

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2016年04月12日

人事考課の法律上の位置づけ

テーマ:06 人事管理

 昇給や賞与(一時金)を決定する人事考課は、使用者の人事権に属するもので、評価の内容や評価の方法も、使用者の裁量に委ねられるとされている。

 


 このため、人事考課の適否について法的な問題となるのは、「合理性のない男女差別や不当労働行為に該当すると認められるような事例」に限られ、組合員であることを理由とする昇格差別(仙台高判昭63.8.29 紅屋商事事件)、信条を理由とする査定差別(前橋地判平5.8.24 東京電力事件)などわずかの判例があるにすぎない。

 

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2016年04月11日

何を評価するのか

テーマ:06 人事管理

 新しく人事考課制度を作ろうと思っています。まず評価項目を何にすればいいでしょうか。他社の例を見ても、色々あってよくわかりません。

 

 「何を評価するのか。」これは、会社が社員に何を求めているかを考えれば、明確になります。

 

 普通に考えれば、まず「期待通りの成果を出して欲しい」という期待があります。これを期待成果といいます。

 

 しかし、結果だけ求めたのでは、社員は成長しません。やはり、期待通りの成果を上げるためには、それに見合った行動をしなければいけません。

 

成果の出ない社員に「やる気だ、根性だ」といっても、成果は出ません。成果を上げるためには、成果を上げるための行動が必要です。

 

これを期待行動といいます。その「成果を上げるための行動」とは何かを、社内で明確にし、それをみんなができるように指導することで全体の成果が上がるのです。

 

 したがって、「高い成果を上げるために、やるべきことをしっかりやって欲しい」という、期待行動は業績向上のためには、不可欠な評価項目となります。

 

 また、期待行動を実行しようと思っても、それを行うだけの知識や技術がないとできません。当然、会社ももっと知識をつけて欲しい、もっと技術を磨いて欲しいと期待しているでしょうから、知識・技術も評価項目に入ります。

 

 それから、組織人として当然守ってほしい規律や協調性なども必要になってきます。


そんなことは、我が社ではみなできているという意見もあるかもしれませんが、今後新入社員も入ることでしょうし、一旦、評価項目に入れて、全員が問題ない勤務態度になれば、あとではずせばよいわけですから、最初は項目に入れておいた方がよろしいと思います。

 

 このように考えると、次の4点が評価項目になります。

これらの期待項目を書き表したものが「考課シート」になります。

 

期待成果
 「期待通りの成果を出して欲しい」

 

期待行動
 「高い成果を上げるために、やるべきことをしっかりやって欲しい」

 

知識・技術
  「期待行動をしっかり実行するための知識・技術を身につけて欲しい」
 
勤務態度
  「組織人としてふさわしい勤務態度であって欲しい」

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