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2015年02月08日

人事考課制度の作り方5

テーマ:06 人事管理

 知識・技術の評価

 

 ここでいう知識・技術とは「期待行動をしっかり実行するための知識・技術」であり、学力ではありません。

 
 また、知識・技術があるだけで、仕事に生かしていない場合も評価の対象にはなりません。あくまでも期待行動をしっかり行うための知識・技術であり、実際に活用されているものに着目します。

 

したがって、評価基準は「~の知識を持っている」「~を知っている」「~ができる」という表現ではなく、「~している、していた」と目で見える行動で表現します。

 

 商品知識の評価基準の例(5段階)

 

 業務を遂行するための商品知識はすべて持っており、その知識を職場全体に広げていた。

 

4 業務に必要な商品知識はかなり持っており、他の社員にもわかりやすく教えていた。

 

 業務に必要な知識は一通り持っており、支援を得ずに実施していた。

 

 業務に必要な最低限の知識は持っているが、業務遂行においては、支援や援助が必要だった。

 

 業務に必要な商品知識がついておらず、業務遂行には、いちいち人に聞いていた。

 

公的資格を持っているということ自体は、ここでは評価しません。あくまでも持っている知識・技術を使って仕事に生かしているかどうか、という点を評価します。


 

 公的資格については、必要であれば、昇格の条件に入れるようにします。

 

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2015年02月07日

人事考課制度の作り方4

テーマ:06 人事管理

 期待行動の評価

 

 「高い成果を上げるために、やるべきことをしっかりやって欲しい」という期待行動は、業績向上のためには不可欠なものであり、これを向上させることが安定的な業績の向上につながります。

 

 また、この期待行動こそが指導のポイントとなるわけです。
 

 期待行動は、期待成果を達成するために具体的にどのような業務をどの水準で(どのように)行うかということになります。

 

「何をするか」といことについては、数えきれないほどあると思いますが、ここでは重要業務ということで3~5項目に絞って設定します。

 

 また、「どのように行うか」ということですから、評価基準は文章で表現することになります。すなわち「しっかり行う、模範的に行う」とはどうすることなのかを文章で表現し、そのように指導するとともに評価をしていくわけです。

 

 それぞれの業務について、「模範的に実施している」とはどのように実施することなのかを具体的にしていけばよいわけです。

 

 評価基準を作るという風に考えると、「大変だ」と感じるかもしれませんが、実はこれが「当社のノウハウ」であり、成果を上げる方法なのです。

 

これを作成し、公開して、指導することで、会社の業績が上がるのです。

 

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2015年02月06日

期待成果明確化のためのポイント

テーマ:06 人事管理

期待成果明確化のためのポイント

 

1.何のために、その部門、その部署があるのか、という観点で考えていけば、部門の使命は判明します。

 

2.期待成果は「行うこと」ではなく、「行った結果、どんないいこと」があるのか、という風に考えます。

 

3.「何をするか」ではなく「どういった成果が求められているか」を取り上げるということです。

 

 従来、職務記述書(職務分掌)などによって職務内容を示してはいましたが、成果については記述されていないのが普通でした。

 

期待成果とはその成果の部分を明確にしたものであるということができます。


 人事制度云々ではなく、企業として当然明確にしていく必要があるものです。

 

 目標管理制度を導入するにしても、この期待成果が明確になっていないと、うまく運用できません。

 

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2015年02月05日

人事考課制度の作り方3

テーマ:06 人事管理

 期待成果とは

 

 期待成果とは、会社として「期待通りの成果を出して欲しい」内容と書きましたが、成果とは何でしょう。

 

 営業であれば、売上高、粗利額などすぐイメージがつきますが、総務の成果とは、一般事務の成果とは何でしょう。

 

普通に考えれば、成果とは「活動を行った結果」であり、例えば、営業活動ではなく、営業活動を行った結果としての売上高や粗利額を成果といいます。

 

営業活動すること自体を成果ということはありません。

 

 そう考えると、総務などスタッフ部門にも業務を行うことだけではなく、その結果どのような成果を出すのかを明確にすることが必要です。

 

事務処理をすばやく行うとか、ミスなく行うことが成果ではありません。それらを行った結果として会社にどのような貢献をしたかが成果ということになります。

 

各部門は会社の収益向上のために存続しており、そのために何を行いどのような成果を生み出すかという観点で部門の役割を明確にします。

 

まず、部門の期待成果を明確にすることが必要です。

 

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2015年02月04日

人事考課制度の作り方2

テーマ:06 人事管理

 何を評価するのか

 

 「何を評価するのか。」これは、会社が社員に何を求めているかを考えれば、明確になります。

 

 普通に考えれば、まず「期待通りの成果を出して欲しい」という期待があります。これを期待成果といいます。

 
しかし、結果だけ求めたのでは、社員は成長しません。やはり、期待通りの成果を上げるためには、それに見合った行動をしなければいけません。

 

 成果の出ない社員に「やる気だ、根性だ」といっても、成果は出ません。

 

成果を上げるためには、成果を上げるための行動が必要です。これを期待行動といいます。

 

その「成果を上げるための行動」とは何かを、社内で明確にし、それをみんなができるように指導することで全体の成果が上がるのです。

 

 したがって、「高い成果を上げるために、やるべきことをしっかりやって欲しい」という、期待行動は業績向上のためには、不可欠な評価項目となります。

 
また、期待行動を実行しようと思っても、それを行うだけの知識や技術がないとできません。

 

当然、会社ももっと知識をつけて欲しい、もっと技術を磨いて欲しいと期待しているでしょうから、知識・技術も評価項目に入ります。

 

 それから、組織人として当然守ってほしい規律や協調性なども必要になってきます。

 

そんなことは、我が社ではみなできているという意見もあるかもしれませんが、今後新入社員も入ることでしょうし、一旦、評価項目に入れて、全員が問題ない勤務態度になれば、あとではずせばよいわけですから、最初は項目に入れておいた方がよろしいと思います。

 
このように考えると、次の4点が考課項目になります。

 

期待成果   「期待通りの成果を出して欲しい」
 

期待行動   「高い成果を上げるために、やるべきことをしっかりやって欲しい」

 
知識・技術  「期待行動をしっかり実行するための知識・技術を身につけて欲しい」

 
勤務態度   「組織人としてふさわしい勤務態度であって欲しい」

 

これらの期待項目を書き表したものが「人事考課シート」になるわけです。

 

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2015年02月03日

人事考課制度の作り方1

テーマ:06 人事管理

 人事考課制度の作り方を順に掲載していきます。よろしければ参考にしてください。

 

 人事考課制度を作るために、決めることは次の5点です。

 


1.何を評価するのか・・・評価項目、評価基準

 

2.どのように評価するのか・・・ 評価の方法、評価ルール

 

3.誰が評価するのか・・・ 考課者と被考課者の区分

 

4.どのように評価点を計算するのか・・・ 評価項目のウエイト

 

5.評価結果は何に反映されるのか・・・ 指導育成への反映、総合評価の決定

 

 この中の「① 何を評価するのか」と「④ どのように評価点を計算するのか」は考課シートを作成することで完了します。

 

自社の実情にあった独自のものを作る必要があります。

 


  「② どのように評価するのか」は一般的な評価ルールがありますので、それをベースにすればよいでしょう。

 

あまり自社用に変更すると整合性が取れなくなりますので、最初は一般的なルールで行い、どうしても不都合があれば、その時点で変更するようにするのが良いと思います。

 

  「③ 誰が評価するのか」についても、一般的な考えがありますので、それを具体的に自社の組織に当てはめればよいと思います。

 

  「⑤ 評価結果は何に反映されるのか」については、処遇制度との連携になりますが、ここでは処遇に活用するための総合評価の決定の仕方を明確にしておくことが必要です。

 

以上、次は「何を評価するか」について掲載します。

 


 

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2015年02月02日

人事制度コンサルティングについて

テーマ:06 人事管理

 「規模が小さく社員も少ないので昇進に限りがある。単に社歴や年齢による給与格差に不公平感を感じる。」などの理由で、賃金制度や評価制度を新しくしたいと考えています。コンサルティングについて、教えてください。

 

● ホームページ「評価の疑問」の「成果向上型人事制度」コーナーにも、掲載しておりますが、人事制度を次のように考えるのが良いと思います。
http://www.sabcd.com/80jinji/index.htm

 


 1 評価の内容や基準を明確にしてオープンにする。
 2 評価結果は上司から本人へフィードバックする。
 3 人事制度全体の仕組みをシンプルにしわかりやすくする。
 4 評価の結果が、賃金、賞与、昇格、昇進にきちんと連動する。
 5 会社の業績が社員の賃金、賞与に反映する。


● 当社のコンサルティングの大きな特色が完全請負コンサルティングとなっております。

 
 一般的なコンサルティングは、期間や会合数などでの契約となりますが、当社では最初に提示した金額で完全請負とし、予定会合数をオーバーしたり、予定期間が延びた場合でも、追加料金がかかることなく、責任を持って最後まで制度構築を行います。
http://www.sabcd.com/07consul/702consul.htm

 
● なお、コンサルティングの前段階で、「人事制度予備診断」行うことをお勧めします。

 

 人事制度の再構築といいましても、どこまで手をつけたらいいのか、どのようにすればいいのかが、明確になっていない場合があります。

そこで、それらを明確にするために、コンサルティング以前に現在の人事制度の現状を分析して、本当にコンサルティングが必要であるかどうかを検討し、また、必要であれば、どこをどのように直せばいいのかを明確にして見直していく必要があります。これらを明確にすることがこの予備診断の目的です。


詳しくはホームページ「人事制度予備診断」をご覧ください。
http://www.sabcd.com/13eigyou/82eigyou.htm#1


以上、よろしくお願いします。

 


 

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2015年01月31日

評価制度をどうする

テーマ:06 人事管理
 工場の正社員の評価制度はどのようにしたらよいか?

 

 「評価制度をどうするか」と言うことで、非常にテーマが大きいのですが、基本的には次の5点を一つ一つ決めていくことが必要です。

 

1.何を評価するのか・・・評価項目、評価基準

 

2.どのように評価するのか・・・ 評価の方法、評価ルール

 

3.誰が評価するのか・・・ 評価者と被評価者の区分

 

4.どのように評価点を計算するのか・・・ 評価項目のウエイト

 

5.評価結果は何に反映されるのか・・・ 指導育成への反映、総合評価の決定

 

 また、ホームページも掲載してありますが、評価基準について簡単に説明しますと次のようになります。

 

 評価基準は会社の期待像を書き表したものです。

 

社員または部門に対して、何を期待しているのかを明確にして その期待に対して、どうであったかを判定すればよいわけです。

 

 また、これは評価の基準であり、成果を上げるための自社のノウハウになります。 (特に期待行動の部分) 自社のノウハウの整理をするつもりで、期待行動を明確するとよいと思います。

 

ホームページで「成果向上型人事制度の作り方」というのを 順に掲載しておりますので、詳しくは、そちらをご覧ください。
http://www.sabcd.com/02jinnji/index.htm#5

 

また、「人事制度の見直しと対策」というコーナーもありますので そちらも参考にしてください。
http://www.sabcd.com/81minaosshi/index.htm

 

評価制度の再構築の考え方  http://www.sabcd.com/02jinnji/32teiann.htm#10

 

人事考課用紙の例(営業)  http://www.sabcd.com/02jinnji/34teiann.htm#20

 



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2015年01月30日

創業社長の人事管理

テーマ:06 人事管理

 仕事柄、中小企業の社長を話をする機会が多いが、特に創業社長と賃金の話をしていると、次のようなことを感じる。

 
 創業社長の場合、自分の評価が一番正しいと思っている。実際、それで良かったから会社もここまで成長してきたわけである。

 

少なくても過去の分について、社長の評価が正しいかどうかは別にして、会社の成長にはプラスの効果があったのは事実である。

   

 また、社長もそのように自負しているので、人事に関しては「規則やルールに縛られる」よりは、「自分の判断で行った方が良い」と思っている。

 

 昇給や賞与はもちろん役職なども、「体系的なもの」ではなく、その時々で「会社の発展に良かれ」と思って決まってきている。

 

 そのような社長が、急に「賃金制度を作れ」「評価基準を作れ」という時がある。それは自分引退を意識し始めた時だ。自分で想定する引退時期の5年位前から急にルール作りを急ぐようになる。

  

 「今まで自分は正しい判断ができた」けれど、「後継社長はそれはムリだから自分がいるうちにしっかりしたルールを作っておこう」ということだろう。

 

まあ、これくらいの自信がないと創業社長として、やっとこれないであろう。

 

創業社長が元気なうちに人事制度の見える 化をすることが必要である。

 


 




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2015年01月29日

考課制度作成のポイント

テーマ:06 人事管理

 どのような評価制度であっても、仕事の結果、すなわち「期待成果」の項目と水準の設定が必要になってきます

 

もちろん、この結果の他に、能力とか、態度とか、行動とか、のプロセスの評価も必要ですが、まず、この結果に関する評価をどうするかを決めることが第一です。

 
 この部分を会社で明確にして、評価シートに最初から書き込んでしまう(毎年変更は可能)のか、この部分を空欄にして、上司と部下と話し合って決めるという方法(目標管理)をとるのかで違ってきます。

 

 制度を導入するだけでしたら、目標管理制度を利用する形にして後は当事者にお任せという風にした方が簡単ですが、その後の運用で不都合が生じてくる恐れがあります。


(目標管理の研修をしっかり行い、目標管理の考え方が浸透すれば運用できるようになります。)

 
 制度を導入し、機能的に運用していくためには、会社として基準をしっかり作っていくようにした方がうまく行きます。

  

もちろん、この基準を作るのは大変ですが、会社としてどのような成果を求めているのかを明確にするわけですから、当然必要なことなのです。

 目標管理で個別に設定する場合であっても、期待成果を明確にした上で行うようにする必要があります。

 

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