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2014年07月24日

逆算評価

テーマ:06 人事管理

 「こういう点数にしたい」と、自分の予想・思惑に合わせて評価していませんか?

 

「最初に総合点を決めて、その点数になるように個別の項目の点数を調整する」間違った評価の仕方を逆算評価という。

 

○ よくある事例

 
 人事制度に詳しいQ課長は、人事考課の総合点を計算するための考課項目ごとのウエイトを人事担当から聞き出し、部下の評価をするときは、先に総合点を決めて、その点数になるように各項目の評価点を決めた。

 

○ 解説

 
 間違いである。人事考課は処遇を決めるための点数付けではない。まして、最初に総合点を決めてしまうなど言語道断である。

 

 最後の点数ではなく、項目ごとの評価が大切である。

 

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2014年07月23日

甘い評価

テーマ:06 人事管理

 自分の部下はかわいいし,他部門よりはよくみてやりたいという評価者の気持ちが,そのまま評価に現れ実際よりもプラスに評価してしまう現象を寛大化傾向という。簡単に言えば「人事評価が甘い」とういうことである。

 

 この甘い評価は、良かれと思って甘くするのであろうが、逆に色々問題が出てくる。

 

1. 部下が不幸になる。

 

 実際よりも甘い評価は、部下の能力開発の機会をなくしてしまい、結果的に「部下をつぶす」ことになってしまう。


 
2. 評価した上司が不幸になる。

 

 甘い評価は部下にゴマをすっているか、部下の仕事がわからないかどちらかの証拠。甘い評価をする管理者は管理者失格と扱われる。


3. 会社が不幸になる。

 

 部下は成長しない。上司は管理者失格では、会社の業績は伸びない。

 

やはりルール通り、基準通りに評価して、問題があればしっかり指導することが大事である。

 

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2014年07月22日

人事制度診断

テーマ:06 人事管理

 人事考課や評価制度はありますが、機能していないと感じています。また、昇格も客観性に欠けています。人事担当として、打開策を検討しています。

 

 そうですね。人事制度は作っただけ、導入しただけでは意味がありません。しっかり運用してはじめて、効果があります。

 

人事制度の整合性の確認や、運用上の問題点、今後のあるべき方向性など、専門家による人事制度診断を行なってみたら良いのではないでしょうか。

 

自社の人事制度を客観的に見ることができますよ。

 

ちなみに、当社でも人事制度診断を行なっていますので、資料をご覧ください。

 

人事制度診断のご提案

 

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2014年07月21日

接客業の人事考課

テーマ:06 人事管理

 接客業ですが、人事考課を取り入れたいという社の意向のもと、今年の夏までに作成することになりましたが、アルバイト・一般社員は、非常にモチベーションが低く、一般常識やビジネスマナーなどもできない者ばかりです。そんななかでも人事考課は有効なのでしょうか?また、評価項目はどのようなものがいいでしょうか。

 

 そのような状況であれば、逆に、人事考課が必要です。
明確な評価基準がないから、「これでいいだろう」ということで、そのような状態になっていると思います。上司も部下もそれでいいと思っているのではないでしょうか。

 

 あるべき姿、(行動や成果)をしっかり示してあげる必要があります。その示したものが、人事考課用紙であり考課基準になります。

 

 評価項目は、次のように考えるとよいと思います。

 

○ アルバイト・一般社員は技術や能力というよりは目に見える行動を評価項目にするとよいと思います。

 
  接客マナーなどの顧客対応や店内清掃など、行って欲しい行動を示して、そのように行っているかどうかチェックする方式でいいと思います。

 

例 顧客への対応

 
① 顧客に対して、ことば使いやマナーを守り、常に感じのよい対応をしている。

 
② 他の顧客に迷惑をかけている顧客に対して、適切に注意し対応している。

 
③ 顧客の苦情に対して、にこやかに適切に対応している。

 
④ 悪意のある苦情や言いがかりに対して、毅然とした態度で臨み、適切に対応している。

 
⑤ 不正をしている顧客に対して、規定どおりにすばやく対応している。

 

○ 主任リーダーなどの中堅。監督職は部下指導や機械管理などの行動を評価項目にするとよいでしょう。

 

○ 店長などの幹部は、部下指導や店舗管理の行動の他に、売上利益などの成果も評価項目に入れるとよいでしょう。

 

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2014年07月20日

部門特性を考えた目標設定

テーマ:06 人事管理

 部門の特性により目標項目の内容やゴールが違ってくる。少なくても、ラインとスタッフでは求めるものが違うので、目標設定もその辺のところを考慮して設定する必要がある。

 
人事コンサルタントのブログ

● ライン部門とスタッフ部門の違いは次の通りである。(表の通り)


1.Goo辞書による意味

 
(ライン部門) 企業で、生産・販売など直接的な活動に関する部門。

 
(スタッフ部門) 企業組織で、製作・販売に直接携わらず、その企画・助言・補佐を行う間接的部門。

  

2.業績指標

 
(ライン部門) 組織としての最終業績指標を売上や利益などの数値で明確に捉えることができやすい部門。

 
(スタッフ部門) 組織としての最終業績指標を数値で捉えにくい部門。

 

3.業績責任

 
(ライン部門) 利益責任、部署によっては収益責任

 
(スタッフ部門) 部門として費用責任、会社全体の業績責任

 

4.業績目標と遂行目標

 
(ライン部門) 部門単位での業績(最終成果)が明確であり、また、業務遂行の結果がストレートに業績に反映されるので、業績目標のウエイトが大きくなる。

 

(スタッフ部門) 部門の業績(最終成果)が判定しにくいため、会社全体の業績に対する責任と、それを達成するための遂行目標のウエイトが大きくなる。

 

● この辺の違いを最初から考慮して、目標管理制度を導入しないと、導入後の目標設定の時点で適切な目標設定が出来なくなってしまう。 注意が必要である。

 

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2014年07月19日

労災事故ゼロ  

テーマ:06 人事管理

 工場に行くと目のつくところに、「労災事故ゼロ、753日間」などという看板が揚がっている。事故がないということは、本当によいことだ。このような看板を掲げることで、作業者にさらなる安全意識を植え付け、来訪者には、「当工場は安全を重視していますよ」ということをアピールしているのだと思う。

 
 これはこれで、よいことであろうが、あまりこれを強調しずぎると、別の問題が出てくる。

 

 例えば、

 

1.事故が起きても「事故ゼロ」を続けるために、事故隠しをしてしまう。

 

2.安全な体制を維持することよりも、表面上の「事故ゼロ」を続けることが目的になってしまう。

 

3.事故を起こした本人も、「事故ゼロ」の継続をストップさせたくないので、我慢する。

 

4.「事故セロ」継続が長くなると、作業者は過度のプレッシャーを受けてしまう。 など

 

 安全管理やコンプライアンスは、結果も大事であるけれど、それ以上に、管理態勢の構築と維持が大事である。

 

表面上の結果ばかり求めると、逆に隠蔽体質になってしまい、本当の管理態勢はできなくなってしまう恐れがある。

  

 悪い結果を恐れず、見えるようにすることで、本当の管理態勢ができるのではないだろうか。

 

(あえて、管理体制ではなく管理態勢という字を使っています。)

 

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2014年07月18日

好き嫌いの評価

テーマ:01 仕事・人生

 上司が好き嫌いで評価しているように感じるのですが、そのようなことはないのでしょうか。また、そのようなことを防ぐためにはどうすればよいでしょうか。

 

 現実的なことはさておいて、考え方だけでいえば次のようなことになります。

 

 人事考課は「期間中の仕事上の行動や能力と結果」に対する評価ですから、「好き、嫌い」という概念はありません。「良かった、よくなかった」という判断です。

 
もし、「好き、嫌い」ということがあるとすれば、人事評価の結果が良かった人は部署の仕事にも良い影響を及ぼすので好き、人事評価の結果が悪かった人は部署の仕事に悪影響を及ぼすので嫌いということです。

 
「好きだから評価結果が良い」のではなく、「良い評価結果の人を好きになる」ということはありえます。

 

 しかし、現実には感情的な「好き嫌い」の評価が行われていることが多くあります。

 

原因としては、

 
1. 人事考課が人物評価になっている。

 
2. 人事考課が単に昇給や賞与を決めるための点数付けになっている。

 
3. 上司(考課者)と部下(被考課者)との仕事に関連がなく、部下の仕事がうまくいってもいかなくても上司の仕事に関係ない。または、部下の仕事の良し悪しが上司に責任に関係しない。

 
などが考えられます。
 

 制度の改善や教育の充実などで、上記1と2はかなり解消していると思いますが、いまだに3に該当するケースは多いようです。

 
この場合、人事考課以前問題として、管理職の意識向上や組織体制の改善、権限と責任の明確を行う必要があります。

 

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2014年07月17日

好き嫌いで評価されていると思っている部下

テーマ:06 人事管理

 新人事考課制度導入の説明会をすると、よく「上司の好き嫌いにより評価されるのではないか」という不信感を持ち、質問や反対意見を言う人がいる。

 

 確かに人間が行う以上、そのようなことは考えられるが、それらを極力排除するために、基準を作ったり、ルールを明確にしたり、考課者訓練を実施したりて、より客観的に評価できるようにするわけである。

 

 しかし、それでも「好き嫌いの感情が入るのではないか」と納得しない人がいる。多分、過去によい評価を受けたことがなく、それは上司の「好き嫌い」のせいだと思っている人であろう。

 

 そんな人には次のように話をしている。 「確かに、最終的には好き嫌いの感情が入るかもしれませんね。もしそうだと思うのであれば、上司に好きになってもらえるように、努力すればいいのではないでしょうか。上司はどんな人が好きだと思いますか?それは評価のいい人なのですよ。」

  

 上司だって評価される。自分の評価にプラスになるように仕事してくれる部下は好きになるであろうし、マイナスになる部下は嫌いになるのは当たり前のこと。

 

 日ごろの付き合いは別にして、評価するときは、より公平に評価しようとするのは、上司自身のために絶対必要なことである。中途半端な評価や感情的な評価により、部下が反発して部門の業績が落ちたら自分自身マイナスになってしまう。部門業績をあげるためにも、より公正な評価をしようとするのは、ごく自然のことである。

 

 年功序列時代の感情による評価をイメージしているのは、部下の方。考課者は経営環境の厳しさを認識して、必死に公正に評価しようとしている。普通の会社は、・・・。

 

 危機感の不足している会社はそうでもないが、・・・。

 

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2014年07月16日

好き嫌いの評価

テーマ:06 人事管理

 考課者訓練で「人事考課は仕事上の行動や結果を評価するものであり、性格や人柄などの人物評価ではない。」と言っているが、そこがなかなか難しいらしい。

 

 いくら仕事上の行動や結果を客観的に評価すると言っても、気に入った人はよい行動ばかりが目に映り、気に入らない人は悪い行動ばかりが目に映る。


 考課者は好き嫌いで評価している自覚はなくても、結果的には、気に入った人はよいことばかりが記憶や記録に残り高い評価に、気に入らない人は悪いことばかりが記憶や記録に残り低い評価になってしまう。結局は、好き嫌いの評価と同じになってしまう。

 

 考課者の心の中までは見えないので、意識的に好き嫌いで評価している人もいれば、上記のように、無意識のうちに好き嫌いで評価している人もいるであろう。そのようなことを全くゼロにすることは不可能であろう。


ある程度は考課者の感情に左右されるものであると考えざるを得ない。その上で、考課者が好きになる被考課者はどのような人かを考えると、見えてくる。

 

 上司の仕事と部下の仕事がしっかり連鎖している組織であれば、考課者(上司)が好きになる部下は、仕事をしっかりしてくれる部下(被考課者)ということになる。

 

仕事をしっかりしている部下というのは、すなわち客観的に見ても「よい行動をし、よい成果を出している」ということである。仮に、考課者の感情が入ったとしても、それは何ら問題ないことであり、逆にそれが正しいかったということになる。

 

 ところが、上司の仕事と部下の仕事が連鎖していない組織では、考課者(上司)が好きになる部下は、仕事をしっかりしてくれる部下(被考課者)ではなく、「組織ではなく、自分にとって都合のいい人」「ゴマをすってくれて心地よくしてくれる人」「自分に文句を言わずに服従する人」などになってしまう。

 

逆に、上司より仕事をしっかりしている人は煙たがられ嫌いな人になってしまう。

 

 このようなことは、甘い体質の企業や公務員的組織でよく見受けられるが、人事考課を実施する前に、組織管理体制の見直しや管理者意識の向上を高めることが必要である。

 
それをしないで、人事考課制度だけを導入して実施すると、最悪の結果になってしまう。

 


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2014年07月15日

人事制度を早く構築したい

テーマ:06 人事管理

 目標管理や業績評価制度が無い為社長の判断で給与、昇給を決めている状況。1年後2代目に社長交代する予定の為、賃金や評価など人事制度を早く構築したいと思っています。どのように進めていけばよいでしょうか。

 

 今まで会社が存続していうということは、現時点で立派な人事制度がある証拠だと思います。


よい人事制度がなければ、会社は永続発展できないはずです。御社には、立派な人事制度があるのです。

 

 ただそれが、社長さんの頭の中に存在に、見えない状態になっているのです。ですから、まず、今社長さんの頭の中にある人事制度を「見える化」することが大事です。

 

 その上で、現状の問題点を修正したり、将来に向かって必要なことを加えたりして、作り上げていくとよいと思います。現状を否定してまったく新しいものをいきなり導入しても、うまく機能しないと思います。

 

 したがって、社長さんの考えていることを、社長さんが自らオープンにするか、誰かがヒアリングして解き明かしていくか、あるいは、それにプラスして今までの決定方法や幹部の方の意見を聞いて推測して、現状、人事の仕組みを見えるようにすれば良いわけです。


その気になれば、社内で充分できますし、逆に社内の人の力がないとできないことです。

 

○ 外部コンサルタントを活用する


 ただ、そうは言っても現実的には社長さんから社員がヒアリングをして、本音を聞きだすということがなかなかできないため、私のような外部の人間がお話を聞いて作り上げていくことがコンサルティングの内容になります。


ご意向を聞いて、より効果的な方法や合法的な方法、より社員の方にわかりやすい仕組みに、アレンジしてその会社の実情にあった制度を作っていくことになります。

 
 その場合、「人事制度を整備するまでに(見えるようにするまでに)、期間がかからない。社員の手間が大幅に削減できるため、結果的には経費の削減につながる。社員に対する説得力が高まる。」などのメリットがあります。

 

○ 当社でコンサルティング を行った場合

 
 当社のコンサルティングには、完全請負型と、会合型があります。
大企業で人事スタッフが多い場合は会合型、中小企業で人事スタッフが手薄の場合は、完全請負型をお勧めしております。


 完全請負型ですと、賃金の構成や仕組みを整備して、自社にあった形の評価制度を導入し、来年の4月から施行期間を開始するというスケジュールには充分間に合います。骨組みや仕組みの構築は3ヶ月くらいでできます。


後は、以降処置の検討や社内説明会、考課者研修などを行い、6ヶ月間あれば十分導入できます。(規模や状況によりますが)

http://www.sabcd.com/13eigyou/82eigyou.htm#1

 

○ 「現状分析と人事制度設計」を利用する

 
 当社では、社員数100人以下の企業を対象に、大掛かりなコンサルティングではなくて、
 短期間で状況に応じた人事制度(賃金制度と評価制度)を設計するサービスを行なっております。

 

ぜひこちらのご案内 をご覧ください。

 

以上、よろしくお願いいたします。

 

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