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2014年06月25日

成績考課の基準

テーマ:06 人事管理

 ホームページ「評価の疑問 」に「成績考課は等級が同じ、業種が同じであっても成績考課の基準は個々違います。」と記載されていますが、同期入社で同じ仕事内容を行っているときに会社側とすれば成績考課の基準は同じではないでしょうか?

 

 http://www.sabcd.com/01kihon/12kihon.htm#7

  

 おっしゃるとおり、与えた仕事の同じであれば(期待する成果が同じであれば)成績考課の基準は同じになります。

 

 成績考課の基準は、与えた仕事の結果に対する期待水準ですから、求めることが同じであれば、基準も同じになります。

 

与えた仕事が違ったり、求めるものが違ったりすれば、それぞれ別々の基準になります。

 

 成績考課の基準は個人別に設定するものであり、新入社員や大量生産ラインなどで同じ仕事を同じように与えた場合は(求める成果が同じ場合は)、同じになるということになります。

 

以上、よろしくお願いいたします。

 

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2014年06月24日

職業観の人事考課

テーマ:06 人事管理

 仕事一筋という人や、仕事は仕事と割り切っている人、マイホーム主義の人など、いろいろな職業観(仕事に対する考え方みたいなもの)の人がいます。人事考課ではどう考えればいいのでしょうか。

 

 そうですね。価値観の多様化により、管理職を目指して仕事をする人もいれば、仕事は仕事と割り切って仕事する人もいます。どんな仕事でもやってみたいという人もいれば、慣れた仕事、同じ仕事を続けたいという人もいます。

 

 どのような職業観を持っているかは自由であり、それを理由に人事考課に差をつけることは許されることではないと考えます。

 
人事考課は行動事実や仕事の結果を評価するものであり、本人の価値観や職業観を評価するものではないからです。

 

 しかし、仕事の与え方となるどうでしょうか。

 
 仕事には、高度な判断を伴う仕事もあれば、単純な定型業務もあります。仕事の完結までに長期間かかるものや短時間で終わるものもあります。一旦任せるとなかなか代わりを作れない仕事もあれば、すぐに代わりが見つかる仕事もあります。

 

 そうなると、営利を目的とした企業である以上、個人の職業観に合わせて仕事を与えることが必要となってくるのではないでしょうか。すなわち個人の職業観を尊重した上で、その職業観に見合った仕事を与えるということです。その方が、本人にとっても会社にとっても都合がよく幸せだと思います。アンマッチはお互いに負担と不満を残してしまいます。

 

 職務遂行能力とは、基本的には仕事を通じて向上するものであり、職業観の低い人に、それに見合った仕事を与えていると、能力開発を促すような仕事に携わることができない場合が多く発生します。

 
 その結果、職業観の低い人は能力が低いとか、職務価値が低いとかという事実が発生するため人事考課が悪くなるということになってしまいます。

 

 職業観とは自己の責任において形成されたものであり、その職業観を尊重した結果が評価に結びつくわけですから、これはこれでヨシとしなければならないと考えます。

 

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2014年06月23日

仕事に対する価値観

テーマ:06 人事管理

 40代前半の中堅社員のモチベーションを上げ、管理職(課長)へのスキルアップを計りたいと考えております。仕事の処理時間は短く、何をどのように処理していくかの理解力は高いと思います。

 
 しかしながら、本人に意欲というものが垣間見られません。懸案事項があっても、自身から解決するための提案や行動はほとんど見受けられず、また、アシスタントへの的確な指示もありません。

 
1年後この様な社員を課長昇進の為の推薦が出来るような人物に育てるためには、どのような有効な手段があるか、もしくは無謀な計画なのかご相談したいのです。

 

 難しい問題ですね。ご本人はどう考えていらっしゃるのでしょうか。
働く上での考え方・価値観は人によって色々ありますから、ご本人がどう思っているかにによると思います。

 

 以前あるコンサルティング会社が行った「働く上での価値観」調査(2007年12月正社員約5000人に対するアンケート調査)によりますと、


 1.大きな仕事を積極的に 28%
 2.こつこつと 17%
 3.顧客・世の中・組織発展のため 16%
 4.報酬のため 14%
 5.スキルアップ志向 
14%
 6.私生活優先 
12%

 という結果が出ています。

 

「より責任のある立場で、大きな仕事がしたい」、「任せられて裁量の大きな仕事がしたい」「新しい分野を開拓していきたい」といった積極的に仕事に取り組むタイプの人が一番多いのですが、約3割に過ぎません。

 
「仕事のために家庭や私生活を犠牲にしたくない」という、仕事よりも私生活を重視するタイプの人も1割以上いるわけです。

 

 もう40代ということであれば、自分なりの人生観や仕事の価値観も固まっていることでしょうから、その辺をまず確認することが先決だと思います。

 

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2014年06月22日

兼任の場合の評価者

テーマ:06 人事管理

 マトリックス組織や部下の仕事の兼任で、指示命令する上司が複数いる場合は、誰が評価するのがいいでしょうか。それぞれ別々に行うのがいいでしょうか。

 

 その会社の考え方にもよりますが、組織上の上司またはより関わりの強い上司が、その他の上司から状況を聞き、責任を持って評価するようにすると良いと思います。

 

あるいは複数の上司がそれぞれ評価し、上司間で刷り合わせて、評価するという方法でも良いと思います。

 

複数の上司が項目を分けて別々に評価すると、責任の所在がはっきりしませんし、部下も戸惑います。

 

上司同士のコミュニケーションを密にして、直属上司が責任を持って行うのが良いでしょう。

 

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2014年06月21日

W杯日本決勝トーナメント進出の可能性

テーマ:09 世間の出来事

 20日のギリシャ戦が引き分けに終わり、決勝トーナメント進出の可能性が極端に減ったという論調が多いが、本当にそうだろうか。

 

 もちろん、ギリシャ戦でスカッと勝って(3点差以上で)気分よくコロンビア戦に臨んで欲しかったが、今となっては引き分けの方が良かったような気がする。

 

 もし、ギリシャに1対0で勝っていたとすると、最終戦コートジボアールは予選敗退が決まったギリシャとの戦いになり、コートジボアールが勝つ可能性が非常に高くなる。

 

コートジボアールが勝った場合、日本はまだ予選突破を決めていないコロンビアに2点差以上で勝たないと、予選突破はできない。これはかなりハードルが高い。

 

 しかし、実際はギリシャと引き分けためにギリシャにも予選突破の可能性があり、コートジボアール戦で引き分け、またはギリシャが勝つ可能性が高まってきた。

 
また、日本はすでに予選選突破を決めたコロンビアとの戦いになり、コロンビアは主力を休ませたり新しい選手を試したりする可能性がある。少なくても予選突破を決めていない状況よりは「ゆるい」精神状態で向かってくる可能性がある。

 

そんなコロンビアであれば日本も勝てる可能性が高いのではないだろうか。

 

 もちろん、コートジボアールがギリシャに勝てばどうにもならないが、予選突破の可能性のあるギリシャが2点差以内で勝ち、日本がコロンビアに1対0で勝つと日本が予選突破することになる。こちらの方がハードルは低いような気がするが、いかがだろうか。

 

仮に、コートジボアールとギリシャが引き分けであっても、日本が2点差以上で勝てば日本は予選突破できる。可能性があるような気がする。

 

いずれにしても、ギリシャに負けないように(大勝しないように)頑張ってもらうしかない。

  

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2014年06月21日

人事考課の負担

テーマ:06 人事管理

 人事考課の必要性や重要性は、御社のホームページなどを見て、十分認識しているのですが、実際に行うとなると、かなり大変な感じ(負担が大きい)がします。どう考えればよいでしょうか。

 

 人事考課は人事制度(賃金制度など)を運用していく上で、非常に大事なことです。人事制度を機能させるためには、ここを避けては通れないところです。

 
ただ、おっしゃるようにイメージとして大変だ、負担が大きいと感じる点もあると思います。

 

 評価をすると考えるのではなく、上司がその役割と一つとして、部下の仕事ぶりをよく見て、よい点はほめる、いけない点は叱る、注意するということをしっかり行う、そして、そのほめた点を考課シートの合致する項目によい点数(4、5点)をつける、叱ったり注意したりした点を考課シートの合致する項目に悪い点数(1、2点)をつけるとう風に考えてください。

 

上司が本来行うべき管理監督活動をしっかりすることが大事です。

 

 そうはいっても、いきなりは大変でしょうから、考課シートを記入しやすいように工夫したり、考課者研修や被考研修などで教育したりすることも必要だと思います。

 

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2014年06月20日

成果主義導入をめぐる判例

テーマ:06 人事管理

 以前の記事 で、成果主義導入をめぐる判例として「ノイズ研究所事件」について触れていましたが、どのような事件だったのですか。当社も賃金制度の変更をすすめている途中なので興味があります。

 

 概要は次の通りです。 


ノイズ研究所事件(東京高判・平成18.6.22)

 
 職能資格制度に基づき職能給を支給する年功序列型の従前の賃金制度から、職務の等級の格付を行なって、これに基づき職務給を支給することとし、人事評価次第で昇格も降格もあり得ることとする成果主義に立つ新たな賃金制度に変更されたことの是非を問う事案。

 

変更の必要性について、 
「控訴人(会社)は、主力商品の競争の激化した経営環境の中で、従業員の労働生産性を高めて競争力を強化する高度な必要性があった」(経営環境

 
「新賃金制度は、控訴人にとって重要な職務により有能な人材を投入するために、従業員に対して従事する職務の重要性の程度に応じた処遇を行うこととするものであり」(制度の内容

 
「従業員に対して支給する賃金原資総額を減少させるものではなく、賃金原資の配分の仕方をより合理的なものに改めようとするものであって」(不利益性

 
「新賃金制度は、個々の従業員の賃金額を、当該従業員に与えられる職務内容と当該従業員の業績、能力の評価に基づいて決定する格付とによって決定するものであり、どの従業員も自己研鑽による職務遂行能力等の向上により昇格し、昇給することができるという平等な機会を保障しており、かつ、人事評価制度についても最低限度必要とされる程度の合理性を肯定し得るものであることからすれば、上記の必要性に見合ったものとして相当であり」(公平性、可能性

 
「控訴人はあらかじめ従業員に変更内容の概要を通知して周知に努め、一部従業員の所属する労働組合との団体交渉を通じて、労使間の合意により円滑に賃金制度の変更を行おうと務めていたという労使の交渉の経過や、それなりの緩和措置としての意義を有する経過措置が取られたこと」(説明努力

 
「前記認定に係る諸事情を総合考慮するならば」、「高度な必要性に基づいた合理的な内容のものであるといわざるを得ない」としている。

 

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2014年06月19日

人事考課の法的な留意点

テーマ:06 人事管理

 人事考課制度を導入して実際に行う場合に、法的に考慮すべきことは何でしょうか。

 

 「人事考課の法的根拠」の記事のところでも書きましたが、「公正処遇」「能力活用」「能力開発」等の目的で、社員の能力や行動、成績などを判定する人事考課は、使用者の人事権の一部といえます。

 

しかし、人事権の一部とはいえ、不公正で恣意的な人事考課が許されるということではありません。当然、使用者には「公正評価義務」があります。

 

 労働契約法の条文の2005年の試案には、「(人事考課・査定に係る公正評価義務)第34条 使用者は、人事考課・査定(昇給、昇格、昇進等の労働者の処遇に係る評価決定のことをいう。)については、本条の定めるところに従い、これを公正に行わなければならない。」という条文がありました。

 

 実際に成立した労働契約法には、上記のような明確な条文はありませんが、第3条の4項「信義則」5項「権利濫用の禁止」によって、公正評価義務を求めています。

 

 また、過去の判例でも次のように公正な評価が求められています。

 

・ 「明確な査定基準を設けるなど、公平かつ適正に実施すべきものであることは言うまでもないことである。」(昭和43.7.26、大阪地労委、富士輸送機工業事件)

 

・ 「昇給査定は、その裁量権の範囲を超え、またその濫用があった場合には、違法と解される。」(昭和54.12.11、東京地裁、セーラー万年筆事件)

 

・ 「一般的にいって、職務の性格その他の事情のため出来高払い式の賃金体系を採用できない使用者の場合は、考課査定制度を採用することにより賃金を決定したいという意欲にかられることは十分理解できるのではあるが、これは一面その運用において使用者が恣意に陥る危険性があり、労使紛争の原因となりやすいものである。したがって、この制度を採用しようとする使用者は、考課査定がいささかも恣意にわたることのないよう明確な基準を設け、公正を疑われないよう万全を期すべきである。」(昭和46.12.1、大阪地労委、圓井製作所事件)

 

 やはり、人事考課を実施する以上は、仕組みやルール、評価基準を明確にすることはもちろんのこと、定期的な考課者訓練などでルールや基準通りに運用されるようにすることが不可欠になります。

 

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2014年06月18日

役員の評価

テーマ:06 人事管理

 新しく人事制度を導入したり、評価制度を導入したりしても、しらけた雰囲気になってしまうことがあります。それは、社員にばかり成果を求めて、例えば年俸制といっておきながら、役員は評価もされず、報酬も保障されている場合です。

 

 一番先に評価されるのは、役員のはずです。役員の評価をどうするか、ここをあやふやにして、社員に厳しいことを求めてもうまくいきません。

 

 役員の評価制度をつくり、それから管理職の評価、最後に一般社員の評価制度を作っていくのが一番良いと思います。

 

評価される人が評価するから、正しい評価ができます。

評価されない人が評価すると、感情での評価(自分にとって都合がよいかどうかの評価)になってしまいます。

 

「社長は社会から評価され、役員は社長から評価される。」というような仕組みが必要です。

 

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2014年06月17日

「アメとムチ」による人事管理

テーマ:01 仕事・人生

 人間だけではなくネズミなどの動物でも、罰を与えられる行動を回避するようになり、報酬を与えられる行動を増やすようになる。このアメとムチ(報酬と罰)をうまく使い分けることで、人を動機付けることができる。このアメとムチによる力は、短期的には有効で強力な力である。

  
 このアメとムチによって、動機付けられている人は、報酬を得ることや罰を回避することが目的であり、仕事をするなどの行動はその手段となっている。「動機は不純でも、行動することが大切」と考えれば、「アメとムチ」も大事な動機づけの方法である。しかし、長期的に考えた場合どうだろうか?

 

 昔の話であるが、徹底して「アメとムチ」を使っていた営業会社を知っている。

 

 そこでは、1日注文が取れないと、その夜、他の営業マンから張りせんで「尻たたき」をされるのである。2日間続けて注文が取れないと、駅前や郵便局の前で童謡を歌わされたりもしていた。もちろん給与も歩合制で、注文が少ないと収入も少なくなる。
  
 逆に、成績の良い人は収入が多いだけでなく、海外旅行に行けたり、豪華な賞品をもらったり、さらに役職もどんどん上がっていった。椅子や机もランク別になっていた。

 

そんな会社の営業マンの状況を見て、次のようなことに気がついた。

 

1. 罰を何度も受けていると、罰を回避するための努力をせず、罰をやわらげることに努力する。

 
2. 努力せずに罰を回避することを考えるようになる。罰を回避するために不正をする。

 
3. 罰を受けることで、自分の努力していないことを正当化する。サボっていても「罰を受ければいいのでしょ」とサボることの言い訳にする。

  
4. 報酬をいつも受けている人は、それで満足して、「今期は報酬が少なくてもいいや」と、努力しなくなる。

  
5. 報酬をいつも受けている人は、「報酬を得るためだけに努力していること」に嫌気が差して去っていく。
 

6. アメとムチによる動機づけを長く受けていると、絶えず誰かが見張っていてアメやムチを与え続けなければ、行動しなくなる。

 

 これらは、決してよいことではない。一時騒がれた「成果主義」も、まさに金銭による「アメとムチ」である。成果主義を掲げた企業の多くが、その看板を下ろしたのも必然だと思う。

 

 やはり、「行動することで得られる楽しさや満足感による動機づけ」が必要である。

 

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