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2014年08月10日

目標設定の流れ2

テーマ:06 人事管理

 部下の立場から、上司の要望に応じて適切な目標を設定するための手順は次のようにすると良い。

 

1.基本的任務の確認

 
 「自分自身の仕事の中で肝心カナメの仕事は何か」をまず考える。この基本任務こそ日常行動を基本的に規定するものであり、自分自身が果たさなければならない使命である。
また、目標そのものである。

 

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2.過去の業務遂行の反省

 
 過去の目標と実施した結果(達成度合い)を再確認する。こうすることで、過去の業務のどこに欠陥があったか明らかになる。もちろん良かった点も認識して、今後に活かすことを考える。

 

3.部または課の方針及び上司の要望事項の確認

 
 個人目標はあくまでも組織に貢献する、組織目標に貢献する内容であることが必要である。基本的任務とともに、部・課の目標や上司の要望に反することなく、それに関連していることが必要である。

 

4.目標を設定する

 
 自分の基本任務の80%以上が目標に含まれるように、目標を設定する。

 
 例えば、目標を3つ設定する場合、自分の基本任務や上司の要望事項を大きく3つに分解して、それを目標項目として掲げ、それぞれにゴールを設定すると良い。

 

ゴールとは、それぞれの目標項目について、「どうなっていたら良い」「どうすることが期待されているのか」を明確にしたものである。

 

5.目標の優先順位を決める

 
 目標が多数になる場合、その中で重点的にやらなければならない目標を絞り込み、さらに優先順位を考える必要がある。

 

ウエイト設定を行う。(あくまでも私案であり、面接で確定する)
 

また、必要であれば、難易度の設定も行う。(あくまでも私案であり、面接で確定する)

 

6.達成方法を考える

 
 この目標を達成するための手段、方法を考える。また、達成へ向けての阻害要因や上司に支援してもらいたい内容も整理して、面談で相談できるようにしておく。

 

7.目標シートの記入と提出

 
 上記の内容を目標シートの記入要領に合わせて記入し、上司との面談前に提出する。
手書きの場合は、後で修正できるように鉛筆を使用する。

 

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2014年08月09日

目標設定の流れ1

テーマ:06 人事管理

 上司の立場から、部下に適切な目標を設定させるためには、次のような手順で行うと良い。

 

1.部門目標の設定

 
会社の方針、部門内からの要望、部門外からの要望等を勘案し、設定する。

 

2.職務編成(担当職務の見直し)

 
① 現状の業務分担の確認

② 部門目標達成のための新たな業務の確認

③ 業務分担表の作成

 

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部下に今期期待する業務内容を整理し、まとめる。

 

3.部下個々人に対する期待と要望の提示(部門ミーティングまたは予備面談)

 
① 職務編成をふまえた上で、部下の目標設定のガイドラインを示す。「どの仕事をどの程度やってほしい」

 
② 部下にガイドラインを参考に個人別目標の作成をさせる。
 

③ 下記の本面談前に提出させ、事前確認をしてから本面談に臨む。

 

4.部下の目標の確認(本面談)

 

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2014年08月08日

協調性と責任性の関係

テーマ:06 人事管理

 以前、研修で考課期間内の責任性がC(標準以下)の場合、協調性にはA(標準以上)はつかないと、講師に教わりました。ちょっと違和感があるのですが、本当でしょうか。

 

 間違っています。

 

 確かに、協調性は自分の責任を果たした上ではじめて評価されるものです。

 

例えば、自分の仕事を中途半端にして、他人の仕事を手伝って、自分の仕事が完了しなかった場合には、協調性でプラスの評価は出来ません。

 
自分の責任を果たしていない場合は、協調性の評価に値しないということです。

 

 しかし、これはあくまでも一つの事象においてのことであり、因果関係がある場合についていえることです。

 
別々の事象においては関係ありません。

 

 期の初めに協調性でプラスに評価できること事象があり、期の終わりに責任性でマイナスに評価できることがあったからといって、期の初めにあった協調性のプラスの事象をプラスに評価しないというようなことはありません。

 
別々の出来事であれば、協調性A、責任性Cということは当然発生します。

 

その講師は、前者の例で、「一つの事象において、責任性C、協調性Aというようにはなりません」というところを拡大解釈して、「考課期間中において、責任性C、協調性Aというようにはなりません」と説明したのではないでしょうか。

 

専門外の講師がうわべだけ勉強して行うと、このようなことがあります。

 

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2014年08月07日

人事考課の導入の順番

テーマ:06 人事管理

 社長の方針で人事考課をすることになりました。段階的に導入することになりましたが、一般職クラスから導入するのと、管理職クラスから導入するのとどちらがいいでしょう。

 

 理屈上は、上から順番(管理職から)に明確にしていく(考課用紙を作り、考課をして、管理者としてのレベルを上げる)のがよいですが、現実は、下から(一般職)導入することが多いです。

 

 それは、一般職の方が抵抗が少ないからです。管理職にいきなり導入しようとすると結構抵抗が大きくなります。(今まで人事考課をしてこなかったということは、過去に何度も話が持ち上がり、その都度、管理職がつぶしてきたと考えられます。)

 

 したがって、導入する時は、一般職だけでもしょうがないと思います。まず、導入することです。そうすると、一般職のほうから、管理職も人事考課するべきだという声が上がります。

 

また、「あんな管理職に評価されるのはイヤだ」という不満が出てきて、管理者に対する教育をせざるを得ない状況になります。

 

 人事考課をしっかり行うためには、評価する管理職の方々のレベルが高いことが不可欠ということが明白になります。それから、管理職の方を導入してもいいと思います。

 

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2014年08月06日

好き嫌いの評価結果

テーマ:06 人事管理

 人事考課で「好き嫌いの評価」があるとよく聞くが、例えば、嫌いだった場合の評価は、どうなるか。

 

 ある程度の規模の企業であれば、低い評価点をつけられた場合は、まだ嫌われている度合いが低いと考えていい。本人に刺激を与えて、奮起を促そうとしているわけだから。

  

 本当に嫌っていたら、少し高い評価点をつける。これを3年くらい続けてから配転要員に推薦する。評価点が高いから、人事も喜んで配転するし、受け入れる方も喜んで受け入れる。これで厄介者がいなくなった。

  

 嫌いだからといって、低い点数をつけ続けていたら、どこも引き取ってくれないし、逆に指導力がないと上司自身の評価に響いてしまう。

  

 たいした実績を上げていないのに、評価点がよくなったら、要注意!3年計画の「追い出し作戦」に入っているかも。!?

 

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2014年08月05日

目標管理制度の位置付け

テーマ:06 人事管理

 目標管理制度があろうが無かろうが、各個人は自分の仕事をしっかり行う責任があり、管理者はその仕事の管理を行う役割がある。

 

仕事をしっかり行い管理するためにはその仕事のゴールを明確にする必要がある。ゴールが明確になっていることで、仕事に張り合いができ、また、ゴールに向かわせるための指導や管理ができるわけである。

 

 通常、営業や生産部門などライン部門は売上目標や不良率の低減などゴールが明確になっておりしっかり管理できるようになっているが、管理部門などのスタッフについては、特にゴールを意識せず、仕事を進めているケースがある。

 

ゴールが明確でないので、仕事に張り合いが無く、指導管理も適切にできないということもでてくる。

 
 このようなことが起きないように、目標管理制度を導入するのである。特に、今まで漠然と仕事をしてきたスタッフ部門にこそ目標管理を導入して、ゴールを意識した仕事に切り替えていくことが必要である。

 
「評価のために目標管理を行う」のではなく、「仕事をしっかり行い管理するために目標管理を行う」のであり、その結果を評価にも連動するということなのである。

 
 目標管理は個人が仕事をしっかり行い、仕事の管理をするための一つの手法(方法、手段)である。

 
目標管理の目的は「目標管理を使って、よい仕事を行うようにしよう」ということである。

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2014年08月04日

伸長度による考課

テーマ:06 人事管理

 たまに、伸長度を重視して人事考課する人がいるが、間違いの場合が多い。

 

 目標管理など結果を評価する考課項目は、基準に対する達成度の評価であり、伸長度は関係しない。

 

○ よくある事例

 

 C課長は、部下D君の今期の成長をとても喜んでいる。というのも、課長の指導の効果が現れて、営業成績が毎月伸びてきているからである。もともと成績が悪かったD君は結果的には目標は達成できなかったが、C課長は目を見張る成績の伸びを考慮して、D君の成績考課を「期待を上回る」と評価した。

 

○ 解説

 
 これは間違い。目標が達成できなかったのであるから、「期待を下回る」と評価すべきである。

 

能力考課や行動の評価も伸長度ではなく、基準に対する保有度や遂行度で評価する。

 

伸長度が反映するのは、努力としての責任性や自己啓発としての積極性などである。

 

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2014年08月03日

期待値を含めた考課

テーマ:06 人事管理

 たまに、将来への期待値を込めて人事考課をする人がいるが、これは間違いである。

 

人事考課は考課期間中の出来事に対する事後評価である。

 

○ よくある事例

 
 A課長は、目標達成できなかった若手社員Bの成績考課を「今期の結果は悪かったが、彼は将来有望だからマイナス評価はできない」と標準点をつけた。

 

○ 解説

 
 これは間違い。結果をありのままに評価すべきである。

 

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2014年08月02日

職務活動評価の原則

テーマ:06 人事管理

 仕事以外のことまで評価していませんか?

 

 人事考課の対象になるのは職務活動(仕事上の行動や成果)であり、私生活など職務に関係ないことは人事考課の対象にはならない。私的な行動であっても職務に影響があればその時点で人事考課の対象になる。

 

○ よくある事例

 

 課長は仕事を終えた帰宅途中で、部下I君の姿をみた。よくみるとI君は酩酊状態でフラフラである。課長は、だらしない酩酊状態の出来事を理由にI君の規律性はマイナス評価とした。

 

 Jさんはマジメ人間で通っているが、俗にいうネクラなところがある。ネアカな課長にとっては苦手な部下である。職場の同僚や課長が、オフタイムに飲み会や食事会に誘ってもJさんはいつも参加しない。課長はJ君の協調性をマイナス評価とした。

 

 K君は部内の人気者である。なぜなら、職場内での行事に非常に熱心で、特に職場での忘年会ではいつも幹事つとめ、楽しい忘年会を演出してくれるからである。職場の行事では常に幹事役をつとめ、社員をうまく引っ張っていくので、課長はこの点を高く評価し、リーダーとしての能力ありとみて、指導力をプラス評価とした。

 

○ 解説

 
 すべて間違い。人事考課は仕事上の行動や結果を評価するわけであり、仕事以外のことは評価の対象にはならない。

 

I君が酔っ払って何らかの業務に支障を与えたのであれば対象になるが、ただ酩酊状態だったのであれば評価の対象にならない。

 

Jさんもオフタイムのことは人事考課には関係しない。

 

K君も忘年会などの行事の件は人事考課とは関係しない。

 

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2014年08月01日

中心化傾向

テーマ:06 人事管理

 皆同じような評価になっていませんか?

 

 中心化傾向とは、考課結果が『B』またはその前後に集中し、個人差がほとんど無くなる傾向。考課に不慣れ、自信がない、真剣さがないなどにより、部下の間に差をつけることをためらうことが原因である。

 

○ よくある事例

 
 M課長は5人の部下がいるが、部下同士の評価に差をつけるとチームワークが乱れると思い5人とも同じ評価点をつけた。

 

 N課長は、部下O君にはマイナス評価を2つプラス評価も2つ、部下P君にはマイナス評価を4つプラス評価も4つと、マイナス点とプラス点が同じになるように評価した。

 

○ 解説

 

 間違いである。人事考課は人間そのものの評価でもなければ、順位付けでもない。事実に基づいて、ルール通りに評価すべきである。考課者の余計な感情や思惑が逆に不信感を招くことになる。

 

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