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2015年06月20日

エインズリーの木

テーマ:06 人事管理

 遠くに見える高いビルとその手前にある木と比較すると、ビルの方が大きく見える。しかし、その木に近づいていくと、手前の木の方がビルよりも大きく見える。このような現象を「エインズリーの木」というそうだ。

 


人事コンサルタントのブログ-einzuri
 


 大きな目標を設定してやる気満々だったのに、いざ取り掛かろうとすると、目先の欲望に負けてしまい、なかなか取り掛かれない、というようなことなのだろう。

  

「エインズリーの木」をいつも実践しているような気がする。(笑)

  

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2015年06月19日

いろいろな人材  

テーマ:06 人事管理

企業で見かけるいろいろな人材を分類してみた。

 
人災
 自分ができないのは上司の教え方が悪い。みんなが協力してくれない。私にはこの仕事は向かない。など、責任転嫁をする通称「くれない族」です。他の人に災いを起こすことから人災といいます。

 

人罪
 10のことを教えても10のことすら出来ないタイプです。やる気もなく、「あの人には困ったものだ」と評価される人です。他に迷惑をかける罪深い人であり、給料分の仕事すら出来ない「月給泥棒」を人罪といいます。

 

人在
 与えられた仕事は何とかこなせるが、それ以上に「頭」や「気」を働かせることをしないタイプです。最近の若者に多いとされる「指示待ち族」のレベルです。居るだけましということで、人在といいます。

 

人済
 過去には確かに会社に貢献し活躍したのだが、今はもうその気力もなく、過去の栄光に溺れていばり散らしているだけ。新しいものを受け入れようとせず、持論を押し通すタイプです。もう御用済みということで、人済といいます。

 

人財
 まさに職場にいなくては困るタイプです。10のことを頼むと10以上の成果を生み出す人です。専門能力もどんどん身につけ、豊かな人間性をもちやる気も十分で自己啓発も怠りません。まさに、職場にとっての財産という意味で人財といいます。

 

人材
 潜在能力を持ち得る状態で、上記のどの「人ザイ」にもなりうる可能性があります。料理でいえば材料段階で、今後の指導や環境により、おいしい料理に仕上がっていきます。

 

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2015年06月18日

いろいろな管理者

テーマ:06 人事管理

 管理者にも色々な管理者がいます。


汗リ者 → りーダーシップのないタイプ

自ら汗をかき率先垂範するのが自分の仕事だと思っている。

 
寛リ者 →  結局部下をつぶしてしまうタイプ

多少の失敗やミスは大目に見て部下からの人気はあるが部下の評価も寛大。

 

間リ者 →  間の抜けたタイプ
自分の意思がなく上司に言われたことをそのまま部下に伝えてしまう、質問してもトンチンカンな答えしか返ってこない。

 

貫リ者 → 融通の聞かないタイプ

一度言い出したら他の意見を聞かず貫き通し、新しいものを受け付けない。

   
完リ者 → 優秀参謀タイプ

上司の言ったことをかみ砕いて部下に伝える、上司と部下のパイプ役。リーダーシップを発揮し部下育成、上司の補佐役、参謀として完璧にこなす。  

 

甘リ者 → 信頼度ゼロタイプ

部下が何をやっても、許してしまうただ甘いだけで逆に部下から反感を買っている。  

環リ者 → 向上心旺盛タイプ

社会の情勢や動きなどの環境の変化に敏感で新しいものを取入れようと常に、思っている。  
 
感リ者 → あつかいにくいお天気タイプ

その時の気分によって、指示・命令の出し方が違い、同じミスをしたときも叱り方が違う。  
 
幹リ者 → 新幹線タイプ

部下一人一人の能力を伸ばし一致団結し、一つの目標に向かって進んでいく。

 

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2015年06月17日

看護師の指導

テーマ:06 人事管理

 病院の看護師ですが、

 
1.患者や家族の話,意見を聞き人格を尊重し思いやりのある態度で接し,不快な思いをさせない。

 
2.患者家族に対し威圧的・命令的な態度にならず話を傾聴する姿勢を持ち接すことができる。

 
ように、指導したいのですが、どうすれはよいでしょうか。

 

 それなりの教育が必要ですが、人事面からの仕組みも必要だと思います。

 

人事面から言えば、人事考課の期待行動の項目に「傾聴力」や「おもいやり」の項目を入れて、求める行動を明確にするとよいと思います。

 

人間として、看護師として、そのような行動をしてくださいということではなく、組織として、このような行動をしてください、ということを明確にするということです。

 

実際に、私のが関与している介護施設では、このような項目を人事考課に入れて意識が変わり、非常に雰囲気が良くなった、というようなことがありました。

 

 もし、人事考課シートに入れることができなければ、職場の行動チェックシートをなどを作成して、その中に入れて、毎日自己チェックするようにするとよいと思います。

 

例えば、次のようなチェック項目はいかがでしょうか。
 

傾聴力

 

・ 患者家族に対し威圧的・命令的な態度にならず話を傾聴する姿勢を持ち接している。

 

・ 苦情やクレームなど耳の痛い話こそ、内容を分析し整理しながら聞いている。

 

・ 単に話を聞くのではなく、相手の話に上手く相槌し、こちらの知りたい情報を引き出している。

 

・ 人の話を聞く時は、メモをとる、質問する、確認するということが習慣になっている。

 

・ 相手の言いたいことを、相手より上手に表現している。

 

・ 相手の目をよく見て、言葉だけでなく、相手の真意を聞くようにしている。

 

おもいやり

 

・ 相手の立場や気持ちを理解したうえで、対応している。

 

・ 他の人が間違いそうな部分については、先回りして教えてあげたりマークしたりしている。

 

・ お礼の言葉、ちょっとした支援など、自分がされて嬉しいことを相手にもしている。

 

・ 相手が仕事がしやすいような環境作りや気配りを欠かさないでしている。

 

・ ただ甘いのではなく、相手の成長を願い、いけないことははっきりと指摘し、正しい方向に導いている。

 

第一印象度

 

・ 声が大きく、きびきびした行動をとっている。

 

・ 明るく、礼儀正しい挨拶をしている。

 

・ 常ににこやかな笑顔を絶やさない。

 

・ 「堅実」「誠実」に見える身だしなみを常にしている。

 

・ 他人に対して、温かく愛想が良く、やさしい態度で接している。

  

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2015年06月16日

アメとムチ

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 人間だけではなくネズミなどの動物でも、罰を与えられる行動を回避するようになり、報酬を与えられる行動を増やすようになる。このアメとムチ(報酬と罰)をうまく使い分けることで、人を動機付けることができる。このアメとムチによる力は、短期的には有効で強力な力である。

  
 このアメとムチによって、動機付けられている人は、報酬を得ることや罰を回避することが目的であり、仕事をするなどの行動はその手段となっている。「動機は不純でも、行動することが大切」と考えれば、「アメとムチ」も大事な動機づけの方法である。しかし、長期的に考えた場合どうだろうか?

  

 昔の話であるが、徹底して「アメとムチ」を使っていた営業会社を知っている。

 

 そこでは、1日注文が取れないと、その夜、他の営業マンから張りせんで「尻たたき」をされるのである。

 

2日間続けて注文が取れないと、駅前や郵便局の前で童謡を歌わされたりもしていた。もちろん給与も歩合制で、注文が少ないと収入も少なくなる。
  
 逆に、成績の良い人は収入が多いだけでなく、海外旅行に行けたり、豪華な賞品をもらったり、さらに役職もどんどん上がっていった。椅子や机もランク別になっていた。

 

そんな会社の営業マンの状況を見て、次のようなことに気がついた。

 

1. 罰を何度も受けていると、罰を回避するための努力をせず、罰をやわらげることに努力する。

 
2. 努力せずに罰を回避することを考えるようになる。罰を回避するために不正をする。

 
3. 罰を受けることで、自分の努力していないことを正当化する。サボっていても「罰を受ければいいのでしょ」とサボることの言い訳にする。

  
4. 報酬をいつも受けている人は、それで満足して、「今期は報酬が少なくてもいいや」と、努力しなくなる。

  
5. 報酬をいつも受けている人は、「報酬を得るためだけに努力していること」に嫌気が差して去っていく。
  

6. アメとムチによる動機づけを長く受けていると、絶えず誰かが見張っていてアメやムチを与え続けなければ、行動しなくなる。

  

 これらは、決してよいことではない。一時騒がれた「成果主義」も、まさに金銭による「アメとムチ」である。

 

成果主義を掲げた企業の多くが、その看板を下ろしたのも必然だと思う。

 

 やはり、「行動することで得られる楽しさや満足感による動機づけ」が必要である。

 

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2015年06月15日

営業の秘訣

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 自分のホームページの昔の記事を見ていたら「儲かる営業の秘訣」というのがあった。

 

最近は、「儲け」ということをあまり考えず、ただ正直に相手に少しでもお役に立てばと思って仕事をしているが、当時は色々と考えていたのだなとちょっと感心した。

 
◆ 昔、若いころに考えた儲かる営業の秘訣 ◆

 

1.値段を安くしない

 
 100円のものを1000個売るのと、1000円のものを100個売るのとどちらが楽か。値下げは、一時的に売上は伸びるが、やがて破綻につながる。


 → 高く売る方法を考える。

 
 ・ オリジナル商品を売る 同じものなら1円でも安い方を選ぶ。中身が違えば比較はできない。
 ・ 高く売る演出をする 値打ちをつけてみせる。
 ・ サービスを売る サービスは仕入れがない。

 

2.営業効率をよくする

 

 営業マンはむやみに走り回らない。買う気のないところへいっても注文はもらえない。注文のもらえるところへだけ行けば営業効率はよくなる。

 
 → 行く前に買うか買わないかを見極めて、買ってもらえるところへだけ訪問する。

 
 ・ 買う気があるところを効率的に見つける。(DM、FAX、メール、HPなどの反応)
 ・ 反応のあるところのアプローチ(サンプル送付、電話での説明など)
 ・ これで見極め訪問するかしないかを決める

  

3.顧客を選択する

 

 わがままな顧客とは取引しない。いい客はどうかは利益をもたらしてくれるかどうかで判断する。

 
 → 売上の割に手間がかかる。すぐ呼びつける。資料提供が頻繁。値引き圧力が強い。

 

 ・ その時間は新規の顧客開拓に努める。
 ・ 売り手と買い手は対等である。偉そうなことをいう買い手は切る。
 ・ お客に振り回されないように事前に手を打つ。

  

4.人間関係が売上に結びつくとは限らない

 

 必要なものは知らない人からでも買う、必要でないものは友達からでも買わない。

 
 → 大事なのは必要としている人を見つけることであり、必要だと思ってもらうことである。

 
 ・ 顧客と必要以上に親密になると「利益の追求」が甘くなる。
 ・ 顧客と必要以上に親密になると余計な仕事が増える。
 ・ 顧客と必要以上に親密になると顧客はわがままを言いやすくなる。

 

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2015年06月14日

成果をあげるコツ

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 ホームページの以前の記事に「成果をあげるコツ」というのがあった。もう、5年以上も前の記事であるが、結構偉そうなことを書いていた。今読んでみると恥ずかしくなる。

 


◆ 昔書いた「成果をあげるコツ」 ◆

 


その1 (kana_3の経験則)

 

・ まず、「自ら汗をかく」 → 効率・成果は5%アップする。

・ 「自分の仕事のやり方を工夫する」 → 10%アップする。

・ 「他人との連携、仕事の流れ、仕組みを改善する」 → 20%アップする。

・ 「実施しなくても、それ以上の効果があがることを考える。」 → 30%以上アップする。

 

その2 (kana_3の経験則)

 

・ 一人でいるときは、一人でがんばる。

・ 周りに人がいるときは、その人をうまく使う。(すすんで協力してくれるように仕向ける)

・ お客がいれば、お客をうまく使う。(すすんで協力してくれるように仕向ける)

・ 協力すれば、メリットがあるような仕組みを作る。協力せざるをえない仕組みにする。

 

その3 (kana_3の経験則)

 

・ 創業当時は社員の努力に頼る。自分も汗かく。社員も汗かく。行け行けドンドン。

・ 3年経ったら、標準化。誰でもできるように、やり方を整備する。しかし、努力は必要。

・ 5年経ったら、努力しなくても成果が出る仕組みを作る。

・ 10年経ったら、次を考える。

 

その4 (昔読んだ本に書いてあった)

 

・ 明確な指示命令を与える。明確とは「何を」「いつまでに」がはっきりしていること。 → 100%の力を発揮する。

 

・ 「なぜそうするか」その指示命令の目的、理由を理解させる。 → 130%の力を発揮する。

 

・ 指示命令する前の段階から参画させ、自ら実行するように仕向ける → 169%の力を発揮する。

 

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2015年06月13日

顧客の創造

テーマ:06 人事管理

 「ビジネスの目的は顧客の創造である」と、あのピーター・ドラッカーがいっている。

 
ビジネスが成立するのは、製品やサービスが売れるからではなくて、お客さんがその製品やサービスを買ってくれるからであり、その顧客を創造することが一番大事であるということである。

 

 そして、「顧客中心という視点」で考え、「顧客は何を基準にモノを買うのか」を考え、「顧客を維持すること」を考えることが必要だといわれてきた。また、多くの学者や経営者が、このような考えを元に色々議論し、顧客創造の方法を提唱している。

 

 それはそれでいいのであるが、私は、人を増やすこと、子供を増やすことが「究極の顧客創造」になると思う。

 

少子化が進んでいる日本で、その防止策を打たないで、少なくなっているヒトの中(小さくなっているパイ)で、顧客創造だ、顧客満足だといってもたかが知れている。

 

 企業がまず行う「顧客の創造」は、社員が子供を作りやすい環境を整えることである。少子化問題は国の問題と考えるのではなく、個々の企業が個々の企業の永続発展のために、子供を作りやすい環境を作ることが必要である。

 

 一つの例として扶養手当(家族手当)がある。
ある経営者が「子供を作る、作らないは個人の問題だから、そんなものに会社が家族手当を支給する必要はない」と言っていたが、確かに賃金を労働対価という面でとらえればその通りであろう。

 

しかし、顧客の創造という点で考えてみれば、その子供が自社の顧客に育っていくわけであり、子供がたくさんいた方が顧客はたくさん増えることになる。

  

 家族手当を人件費という枠ではなく、販売促進費という枠でとらえ、より多く支給することが、子供を生みやすい環境を作ることになり、「顧客の創造」にもつながっていく。

  

 ヒトがいるからモノが必要になり、ヒトがいるから、モノが売れ、モノが動く。そして、それが繁栄につながる。少子化問題には政府も色々と手を打っているのであろうが、企業としても企業の発展のために手を打つべきであろう。また、その方が効果的なような気がする。

 

勿論、扶養手当だけでなく、色々な観点で子供を増やす環境作りが、究極の顧客創造になるのではないだろうか。

  

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2015年06月12日

評価制度の見える化2

テーマ:06 人事管理

 評価制度の見える化1からご覧ください。→ 評価制度の見える化1


 今回は、評価制度の導入についてのご相談ですが、まず、次のことを明確にするとよいと思います。

 

 その人、その立場、役割の担当者に対して、どのような成果を上げてほしいのか、また、そのためにどのようなことをして欲しいのか、この2点です。

 
私はこれを期待成果と期待行動と言っていますが、この2点を各役割について明確にすることが大切です。

 

○ 期待成果 (期待通りの成果を出してほしいという期待です)

 
 どんな成果を出して欲しいのか、明確にすればよいわけです。
 営業数値や生産性、不良率など仕事の結果について、評価するようにします。

 

○ 期待行動 (期待通りに業務を進めて欲しいという期待です)
 

 その仕事をどのように進めて欲しいのか、 どのよう仕事ぶりがよいのか明確にすればいいんです。

 これは文章で表現することになりますが、 後から判定できるように、表現に気をつける必要があります。

 

これらは職種によって異なりますので、職種ごとに作るとよいと思います。これが評価項目になります。また、その他、必要であれば、勤務態度に関する項目を入れるとよいと思います。

 

 評価に仕方については、評価をする人はもちろん、評価される人にも考課者訓練を行って評価ルールや基準の共有化をかかります。

 

評価される人にも基準やルールを公開することで、評価する方も安易にできなくなり、妥当な評価をするようになります。

 

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2015年06月11日

評価制度の見える化1

テーマ:06 人事管理

 順調に利益は出ているのですが、従業員には『やる気』、会社にとっては『業績や状況』に応じた給与体系を考えています。

 そこで、評価制度を新しく導入したいと思っていますが、何から手をつけていけばよいのでしょうか。

 

 利益も出ており成長中の企業であるとお見受けします。利益を出して成長しているということですから、立派な人事制度(賃金制度や評価制度)があるはずです。もしなければ、これだけ成長しないと思います。

 

 御社には、立派な人事制度(賃金制度や評価制度)があるのです。ただ、それが明文化されていなく、社長さんの頭の中にあるだけで、他人から見えない状態になっているのです。

 

ですから、社長さんの頭の中にある立派な人事制度を、他人にもわかるように明文化すればいいわけです。

 

 そして、その明文化する時に、より今後の経営環境に合うように微調整すればよいわけです。

 
これまで業績を上げ続けてきたすばらしい実績がある現行人事制度(社長さんの頭の中にある仕組み)を無視して、全く違った新しい人事制度を導入すると、逆に混乱して業績が落ちてしまうことになります。

 

 人事制度の見直しを考えていらっしゃるということですから、次の3点を見えるようにするとよいと思います。

 

個人の賃金は

 

・ 会社の業績とどう連動しているのか

 

・ 自分の評価はどうなっており、その評価とどのように連動しているのか

 

・ 自分の役職や等級、(場合によっては年齢や勤続)などとどのように連動しているのか

 

ということです。

 

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