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2016年12月20日

勤務態度と能力評価のちがい

テーマ:06 人事管理

 当社では、目標管理による成果の評価の他に、プロセスの評価として勤務態度と能力評価があります。勤務態度と能力評価はどちらもプロセスの評価ということですが、どこが異なるのでしょうか。

 

 勤務態度の評価は、その期間どのような勤務態度であったか? 態度や行動を評価します。

 
勤務態度の評価は、その気になれば誰でもできることをしっかり行ったかどうかを評価します。

 
野球いえば、打ったら一塁まで全力で走るとか、守備ではカバーするとかなどが該当します。

 

 能力考課とは、どれくらい能力を身につけて(保有していて)、仕事で発揮したかを評価します。

 
能力考課は勉強することで身につく
修得能力(知識・技能)と経験によって身につく習熟能力があります。

 

サッカーで言えば、リフティングが上手い、ボールコントロールがうまいは修得能力、その時の状況に合わせてサイドチェンジするとか、絶妙なスルーパスを出すのは習熟能力に該当します。

 

 ちなみに、成果の評価は、その期間どのような仕事をしたか? 仕事の結果を評価します。

 
成果の評価はあくまでも結果だけの評価です。野球で言えば打率やホームラン数などの該当しまう。

 

 

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2016年12月19日

単身赴任の帰省回数

テーマ:06 人事管理

 単身赴任の帰宅費用を会社で負担する場合、月何回くらいが妥当でしょうか。

 

 ちょっと古いデータになりますが、厚生労働省大臣官房統計情報部の「平成16年就労条件総合調査結果の概況」によりますと、有配偶単身赴任者に対する一時帰宅旅費の支給がある企業の支給回数別企業数割合は、
 

・ 月1回   53.7%

 
・ 月2回以上 23.1%

 
・ 年2回~6回  14.5%

 
・ 年1回  1.8%

  
となっています。参考にしてください。

 

 また、会社で負担する回数を決める場合、同時に持ち越し可能かどうかも決めておく必要があります。

 
 例えば、月1回、翌月に限り持ち越しを認める。など

  

以上、よろしくお願いいたします。

 

 

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2016年12月18日

評価調整会議のポイント

テーマ:08 法則

 「評価調整会議」が、評価のすり合わせには効果的であり最大のポイントだと思います。これがしっかりできれば、確かに評価の質は高くなり、今できていないフィードバックもしやすくなります。

 
しかしながら、どうしても「誰々は5点だ、4点だ」というすり合わせになってしまう可能性は高いと感じています。

 

「誰々のこのような行動は5点に値する、誰々のこのような行動は2点に値する。」という会議にするためにはどうすればよいでしょうか。

 

 おっしゃるように「評価調整会議」を実施することは重要です。
この「評価調整会議」を2つに分けて実施なさると混乱が解消できます。

 

● 一つは「評価基準すり合わせのための調整会議」です。

 

 これは、2次考課者(部長クラス)が1次考課者(課長クラス)を集めて行うもので、被考課者のどのような事実に対して、どのような評価をしたかの確認、すり合わせ行うことが目的です。

 
ここでは、誰のどのような行動がどのように評価するかが議論されます。

 

実存部下を使っての人事評価の事例研究のようなものです。
過去に人事評価研修で事例研究を行ったことがあれば、その要領で行うと良いと思います。

 

● もう一つは、「総合評価(処遇)の最終決定する調整会議」です。

 

 これは、考課決定者(事業部長)が2次考課者(部長クラス)を集めて行うもので、人事部門からの集計表を基に、総合評価の整合性、バランスを確認し決定します。

 
ここでは、誰が何点(総合評価)ということが議論されます。

 

この様に分けて行うことで、混乱を避ける事ができます。

 

 なお、この様な調整会議は人事評価研修を継続的に実施して
ある程度の人事評価に対する意識と知識の高い人達が行なって
初めて意味のあるものになります。

 

人事評価は部下という人間の評価ではなくて、部下の行った行動と成果の評価であるという人事評価に対する知識と意識を高めることが必要です。

 

以上、よろしくお願いいたします。

 

 

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2016年12月17日

人事制度の基本9

テーマ:06 人事管理

 人事考課は、社員の能力を伸ばし適正配置のために行うということと、報酬を決めるために行うという役割がある。

 

 社員の能力を伸ばし適正配置を行うためには、育成の論理で絶対評価で行う必要があるが、報酬を決めるためには、限られた原資を配分することを一定の枠の中で相対に行わざるをえないところがある。

 

 すなわち、人事考課は絶対評価で行い、相対区分で報酬に連動するということになる。この一見矛盾しているように思えるところを、どのように整合性を持たせるかがポイントである。

 

 

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2016年12月16日

上司を追い抜く

テーマ:06 人事管理

 部署の上司が評価をするならば、その部署にその上司がいる限り抜くことは不可能なのでしょうか?

 

 そんなことはありません。
上司はその上の上司に評価されるわけですから、評価が悪ければ昇格が遅くなったり、降格したりします。

 
逆転現象は発生することがあります。

 
ただ、その組織の状況により、ほとんど発生しないこともあると思います。

 

 

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2016年12月15日

病欠の人事考課

テーマ:06 人事管理

 体調不良などの正当な理由で欠勤が多き社員にたいして、業務に差し障りが出ている場合の評価の考え方はどうなりますか?

 

 人事考課は仕事に対する評価ですから、休んでいる人は評価できません。

 
正当な理由で休んでいるのであれば、それを理由に評価を下げることはできません。

 

 ただ仕事していないわけですから、ノーワークノーペイの原則で賃金を支払う必要はありません。

 

 なお、「期の途中に入院した場合の人事考課 」という記事もありますのでご覧ください。

 

 

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2016年12月14日

職種別賃金

テーマ:06 人事管理

 一般事務等(求人による人材確保楽)と特殊技術(求人による人材確保難)を要する職務との昇給プログラムは一緒でよいのでしょうか?

 

 職種別に採用して、人事異動が殆ど無いのであれば、別々に賃金表を作成したほうが良いと思います。賃金水準も当然違いますから、一緒にはできないと思います。

 

 最近は、この様に職種別に賃金表や昇給の仕組みを設定する職種別賃金が増えてきています。

 

職種別賃金とは、事務、営業、製造、研究開発など、職種ごとに異なる賃金体系や評価基準を設ける賃金の仕組みです。

 

欧米では一般的な考え方で、全社員一律の賃金制度を大半の企業が採ってきた日本においても、最近は増えてきています。

 

 

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2016年12月13日

人事制度の基本8

テーマ:06 人事管理

 人事制度で管理することは次の4つである。

 

1.雇用管理
 採用し、能力を伸ばし、仕事に配置する。
 

2.就業条件管理
 社員が発揮できるように就業の条件を整備する。
 

3.報酬管理
 社員の働きに対する報酬を決める。
 

4.人事考課の管理
 上記3つの管理の根拠とする。

 

 

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2016年12月12日

人事制度の基本7

テーマ:06 人事管理

● 社員が成長しない理由は次の3つが考えられる。

 

・ 現場で成長させる風土なない。指導する気がない。
・ 社員の成長のスピードが遅い。情報の共有化がされていない。
・ 管理者が「がんばれ、成果を上げろ」というだけで、本来の指導をしていない。

 

 優秀な人間は優秀なやり方をしている、それを見えるようにしてみんなが実行することで、みんながよくなる。

 

 成果の上がる理由、優秀社員とそうでない社員の違いを見つけて、優秀社員と同じ行動をするように指導する。

 

 

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2016年12月11日

人事制度の基本6

テーマ:01 仕事・人生

 「評価の方法は絶対評価にする。処遇上の評価区分は相対区分にしない。」ためには、人事考課と処遇との連動について、工夫することが必要である。

 

 処遇のための原資はある程度決まっている。それを従業員に配分するわけであるから、「取り合い」の仕組みになるのは当然である。それを、どのように表現するかが大事である。

 
 大企業で取り合う相手が多く、ある一定の水準の高い金額を保証された上で、それ以上の分を「取り合う」のであれば、「取り合い」の仕組みはプラスの働き、やる気にも結びつくが、そうでない場合は、職場風土が悪くなってしまうことが多い。

 

 すなわち、取り合う人数が少なく、相手が同じ職場で働いており、少ない金額を「取り合う」場合は、足の引っ張り合いになってしまうのである。

 

 やはり「取り合い」のイメージをなくすような仕組みに工夫することが必要である。

 

 

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