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2015年01月15日

人事制度の運用

テーマ:06 人事管理

 人事制度がうまく運用できない(特に、人事考課や目標管理)という話をよく聞く。
私も、新しい制度を導入するよりは、今ある制度をしっかり運用した方がよいと思うし、今ある制度が運用できないで、新しい制度が運用できるわけがないとも思う。

 

 しかし、それは「今ある制度が会社にとっても、社員にとってもよい制度である」ということが前提である。

 
会社にとっても、社員にとってもよくなる制度であれば、しっかり運用するための努力は必要であるが、自分のクビを絞めるような制度であれば、誰もしっかり運用しようとはしない。

 

そのような、制度をしっかり運用するための努力をしても、無駄になってしまう。

 

 人事制度の運用を考える前に、その人事制度が本当に、会社や社員のためになる制度なのか、検証する必要がある。

 

例えば、


・ 評価連動型の目標管理で、チャレンジングな目標を設定しろと言っても、誰も設定しないであろう。

 
・ 目標管理一本で評価している場合、いくら他人の協力をしろと言っても、目標に入っていなければ、しようとしないであろう。

 

 「制度に欠陥があるので、しっかり運用しないことで、会社がうまくいっている。」ということもあるかもしれない。

 

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2015年01月14日

納得性のある評価2

テーマ:06 人事管理

 納得性のある評価をするためには、評価ルールを明確にして考課者訓練を行うとよいと考えられる。

 

 確かに、評価ルールを決めて、評価基準を明確にすれば、そして、考課者訓練を行ってルール通りに評価すれば、公正な評価、納得性のある評価ができるような気がする。

 

私も、そのような考えで、ルール作りや、基準作り、そして考課者訓練を実施している。しかし、本当に可能なのだろうか?

 

 ルールを作るといっても、現実には色々なケースが出てくる。それに対して、ルールで全部対応しようと思ったら、複雑なものになってしまう。例外処理をするのであれば、一つ二つであればまだしも、頻繁になると意味のないルールになってしまう。

 

 基準を作るといっても、どの程度のものを作るのか、細かく作れば作るほど、複雑になり、メンテナンスがしにくくなる。大雑把に作れば、抽象的で解釈に仕方によってバラツキが出てくる。

 

 仮に、適切なルール、適切な基準ができて、考課者訓練を行って考課者の考課力を上げたとしても、もう一つ大きな問題が出てくる。

 

 考課する人が、考課される人の仕事ぶりをすべて見ているわけではない、ということである。上司も仕事を持っていて、上司のわかる範囲でしか評価できない。

 

職務の関係で、上司と部下がいつも一緒にいる場合と、ほとんど一緒にいない場合など、色々なケースが出てくる。

 

仕事の結果は一緒にいなくてもわかるが、同じ結果にしても条件がちがえば、困難さもちがってくる。

 

 また、面接で無理やり納得させるという会社もあるが、これも逆効果なように思う。

 

 このように考えると、納得性のある評価、公正な評価は不可能なように思える。

 

 しかし、現実には納得性のある評価を実施している会社がいくつもあるのである。

 

そして、そのような会社は社員もイキイキしており、業績も高水準で安定している。

 

 視点を変えることが必要だ。

 

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2015年01月13日

評価制度の作成

テーマ:06 人事管理
 実際にお伺いする研修やセミナーなどはございますでしょうか?
まだ、当社には評価制度がなく、社員を正当に評価しモチベーションupに繋げたいと思っております。
 

 お問い合せありがとうございます。

現在、公開セミナーは行なっておりません。

 

現在、当社で行なっているのは、各企業に出向いて、その企業の実情に応じた形の研修やコンサルティングになります。

 

研修やセミナーの目的を教えていただければ、ご要望に応じた研修プロクラムをご提案いたします。

 

 また、評価制度の導入をご検討中ということですが、JK式人事考課制度を導入なさることをお勧めいたします。

 

JK式人事考課制度の作り方は、ユーチューブ(You Tubu)でも公開しております。

 
社内で作成することもできますので、ぜひご覧ください。


http://ameblo.jp/sabcd/entry-11397873356.html

 

 

また、専門家に任せたいということであれば、大げさなコンサルティングではなくて、お手軽な方法での人事制度(賃金制度や評価制度)の作成もしております。

 

見える化のための人事制度設計

 

こちらもご覧ください。

 

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2015年01月13日

納得性ある評価1

テーマ:06 人事管理

 もう20年以上、賃金制度や評価制度のコンサルティングを行っているが、どの会社でも「公正な評価」「納得性のある評価」の必要性を訴えられ、そのような仕組み作りのお手伝いをしている。

 

 しかし、本当に「公正な評価」「納得性のある評価」はできるのであろうか? いや、その前に、「公正な評価」「納得性のある評価」とは何なのであろうか。

 

大企業も中小企業も、経営者も組合員も口を揃えて「公正な評価」「納得性のある評価」と言っているが、同じ意味のことを指しているわけではない。言葉は同じであるが、それぞれ、思っていることはちがうのである。

 

 簡単に言えば、「自分にとって都合のよい評価」が「公正な評価」「納得性のある評価」である。

 

そして、「自分にとって都合のよい評価」は一人ひとりちがっているわけで、それをある一定の基準とルールで評価すると、「自分にとって都合のよい評価」ではなくなってしまい、「評価に対する不満」が出てくる。

 

 そんな状態で、いくら理論上よい評価制度を作っても、まったく意味を持たなくなってくる。

 

評価の精度を求めれば、評価制度自体が複雑になり、逆に訳のわからないものになってしまう。実際、複雑でわかりにくい制度にすると「社員からの不満」は少なくなる。わからないから、「文句のいいようがない」のである。

 

 だからと言って、評価をまったくしないというわけにはいかないであろう。 では、評価制度について、どのように考え、どのように対応すればいいのであろうか。 (つづく

 

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2015年01月12日

イヤな上司の対処法

テーマ:06 人事管理

 いつの時代にもイヤな上司はいるものだ。そのな上司に出会ったときは、次のように考えてみたらどうだろう。


1.気持ちを楽に

 
 いつの時代も、どこの会社にも「イヤな上司」はいるものだ。あなたの上司も世の中に数多くいるイヤの上司のうちの一人に過ぎない。

 
 無能な上司、性格の悪い上司、口の悪い上司、・・・・色々いる。

 

2.現実を認める

 
 「いくらイヤだ」と思っても、突然「いい上司」に変わることはない。いくら「相手にわかって欲しい」と願っても、変わらない。いくら望んでもムダである。それよりは、現実を認めて、「こんな人のためにイヤな気持ちになるのは損だ」と自分に言い聞かせたほうがよい。

 

3.それなりに対応する

 
・ 挨拶や謝罪、お礼など、礼儀やマナーはきちんとする。
・ 仕事は一生懸命する。
・ 相手の悪い所はできるだけ軽く受け流す。気にしないようにする。
・ 職場を離れたら、そんな上司のことは一切考えない。

 

4.力をつける

 
 イヤな上司のために「今の会社をやめたい」と思うこともあるだろうが、もう一度、よく考えて欲しい。
今の会社、今の仕事をするメリットや価値、理由などがあったはずである。それらを一人の上司のために棒に振ってしまっていいのかどうか。

 

5.時を待つ

  
 イヤな上司の下で仕事を続けていくためには、ある程度の我慢も必要である。
相手から逃げるのではなく、ちゃんと受けてから、必要な部分に対応し、不要な部分は気にしないことが大切だ。

 

 「自分を育てる」という意識で考えれば、逆にいい機会なのである。そして、力をつけて、いずれ見返してやればいいのだ。

 

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2015年01月11日

人事管理で最初に手がけること

テーマ:06 人事管理

 社長が一代でやってきたというだけあって、人事に関することがすべて、社長の気分しだいというところがあります。

 

会社創立25年たとうとしていますが、すべて社長がしてきてしまって、なにも残っていない状況です。まずなにから整理していこうかと、悩んでおります。 人事、労務に関すること、まずはなにから整備していったらよいと思われますか?

 
 やはり、賃金制度の整備が必要でしょう。

 
特に、何によって賃金が決まるのかを明確にする必要があります。

 
年齢なのか、勤続なのか、能力なのか、職務内容なのか、成果なのか、・・・ あるいはそれら複数の合計なのか?

 
 もし、年齢で決まるのであれば、何歳はいくら、
 もし勤続が必要であれば、勤続何年でいくら、
 もし、能力で決まるのであれば、どのような能力があればいくら という風に、1対1の対応で金額が決まるように考えます。

 
それらを勘案して、総合的にいくらというのはダメです
 
 賃金決定要素が決まったら、その測定方法を考えます。

 

年齢や勤続は明確に測定できますが、能力や成果はすぐには測定できません。

 
当社で求める能力はどのようなものであり、どう測定するのか 当社で言う成果とは何であり、どう測定するのかを考えます。
 

 測定方法がないのに、「能力給だ」「成果給だ」といっても、意味ありません。
 
 そうなると、その賃金制度にあった評価制度が必要になります。

 
誰が何を評価するのか、その基準は何かを決める必要が出てきます。

 
また、評価者の訓練も必要になるでしょう。

 ここまでを一気に行うのがよいと思います。(1年間くらいで)

 

方法は、
 ・ 社内でプロジェクトを組んで進める
 ・ 他社の例を参考に、自社用にアレンジして進める。
 ・ コンサルタントを依頼して、自社用に構築する など、あります。

 ここまで人事管理のベースを作っておけば、その後色々な方策も取れますし、 色々な事態にも対応できます。
 
 人事制度(特に賃金制度)を作る、変えるという事は相当のエネルギーを必要とします。それ相応の覚悟を持って取り組む必要があります。 がんばってください。


見える化のための人事制度設計 」のご提案!

 

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2015年01月10日

役職手当

テーマ:06 人事管理

 私は、「グループリーダー」という役職名で約40人の部下を持っています。同一の等級で役職の無い場合は「担当課長」という呼称となります。

 

しかし、「グループリーダー」が負っている部下の労務管理を始めとした職責に対しては役職手当は支給されておらず、「担当課長」と全く同一の賃金となっています。 職責に対して手当てが無いという状態は違法では無いのでしょうか?

 

 成果主義、職務主義、役割主義の考え方からいえば「それだけ価値の高い職務を与えられているわけであるから 当然賃金もそうあるべきである」ということになります。

 

したがって、職責に対する手当が支給されることは当然であるということになります。

 

 しかし、職能主義では、やっている仕事はさておいて持っている能力に対して賃金を支給するという考えですから同じ等級の人は、同じ範囲の賃金になります。

 

役職についても、該当等級の人から組織の都合で任命されるわけであり、たまたま任命される人とされない人がいるだけであって、賃金には影響しないようにしている企業が多くあります。

 

そのほうが、役職の任免が容易にできるからです。(賃金が変わらないから)

 

 考え方は、その等級の人には、もうすでに役職手当の分も含めて賃金が支給されているということです。

 

役職に就かない人は、部下の管理の仕事は軽減されますが その代わりに専門的高度な業務を担当することになり、会社にとっての価値はほぼ同じであるということです。(もちろん、職能主義であっても役職手当を払っている会社もあります。)

 

管理職手当の支給方法として、等級に対して支給する方法と役職に対して支給する方法があります。

 

・等級に対して支給
役職の任免がしやすい。部下あり役職者から不満が出る。

 
・役職に対して支給
職務に対する責任を自覚する。役職に重みが出る。降職しにくい。

 

 最後に、違法かどうかということですが、役職手当が出ないのが一概には違法ということは言えません。

 

あなただけが出ないのであれば、問題ですが、 会社の制度として、そのようになっているのであれば問題ありません。

 

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2015年01月09日

営業の評価基準

テーマ:06 人事管理

 現在営業部門の評価作成をしています。営業は数字が評価対象になっていますが、各支社支店で数字の評価基準が異なるので評価制度として記述することの難しさに悩んでいます。営業の成績評価はどのような形式にすれば、全社対応の評価制度として完成するのでしょうか。

 

 よく「営業は数字で判断できるので、評価は簡単だ」なんていわれますが、 おっしゃるとおり、その数字の基準設定が非常に難しくなります。

 

達成できた・できないの判断がはっきりできる分だけ、基準設定が重要になります。

 

 一般的に言えば、 会社の求める数字があり、それを支店・営業所の実力に応じて配分し、 それを個人の状況に応じて配分して、基準を設定するということになります。

 

したがって、等級や役職が同じでも、基準は違ってきます。 (数字がよくても、評価が逆転するということがあります。)

 

 また、等級や役職に応じて個人別に期待する営業成績を決めてしまい、 それを基準にするということもできます。 (おかれた環境により、有利不利が発生することがあります)

 

 地域差や扱い商品が違うのであれば前者、環境の変化にあまり左右されないようであれば後者を選択する通例です。

 

 他にも、納得性を高める基準設定の方法はありますが、 状況によりますので、ここではご勘弁ください。

 

以上、よろしくお願いいたします。

 

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2015年01月08日

パート社員の評価

テーマ:06 人事管理

 パート社員の人事考課を検討してます。簡単に評価するためのチェックシートのようなもののたたき台はないでしょうか?

 

 まず、パート社員に求める仕事内容を書き出してみてください。箇条書きで結構です。30以上出てくると思います。

 

それらをテーマ別のまとめるとよいと思います。

 経営者が社員に求めていることを明確にするわけですから、他社の例ではなくて、ご自分の思いを明確にしてください。また、それが経営者の役割だと思います。

 

手元には焼き肉屋や和食店など色々ありますが、お金を頂いて作成したものですから、道義上、お見せすることはできません。

 

差しさわりのない、パチンコ店のチェックシートの一部をお送りしますので参考にしてください。


あるパチンコ店のチェックシート

 

1.顧客への対応

 
① 顧客に対して、ことば使いやマナーを守り、常に感じのよい対応をしている。

 
② 他の顧客に迷惑をかけている顧客に対して、適切に注意し対応している。


 

③ 顧客の苦情に対して、にこやかに適切に対応している。

 
④ 悪意のある苦情や言いがかりに対して、毅然とした態度で臨み、適切に対応している。

 
⑤ 不正をしている顧客に対して、規定どおりにすばやく対応している。

 


2.社員間の対応

  
① 後輩やパートアルバイトに対して基本的な知識・指導の指導をしている。

 
② 後輩やパートアルバイトに対して、ルール違反や手抜きがあった場合、厳しく叱っている。

 
③ 後輩やパートアルバイトに対して、よい行動や成果に対して適宜ほめている。

 
④ 後輩やパートアルバイト間でトラブルがあった場合、後に尾が引かないようにうまく仲裁している。

 
⑤ 会社のために、上司先輩に対しても建設的な意見を言っている。

 

3.機械への対応

 
① 遊技機の名称とその機能を知っており、適切に説明できる。

 
② 玉貸機の不具合や捕球止まりなど簡易的な機械の不具合を修正できる。

 
③ 遊技機のハンドル調整、捕球管の調整、配線切れなど機械の修理・調整ができる。

 
④ 店舗全体の電気系統、捕球路を知っており、支障があった場合、問題点を指摘できる。

 
⑤ 遊技機や店舗全体の故障や不都合を発見し、業者発注の判断ができる。

 

4.業務管理

 
① 景品交換レジの取り扱いができ、ミスなく景品交換ができる。

 
② ホールコンピューターの取扱ができ、各データの意味が把握できる。

 
③ ホールコンピューターの各データを見ることで、今の店舗の状況が把握できる。
 

④ ホールコンピューターの各データを見ることで、今後の営業方針を想定できる。

 
⑤ 店舗の人員配置、時間管理など計画的な業務管理ができる。
 

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2015年01月07日

感情的なトップ

テーマ:06 人事管理

 会議中,異論を唱えると,「うるさい,出て行け,指図はうけん」と発言して、 会を中止するトップに対しどのように対処するか、何かよいアドバイスをお願いします。

 

 ちょっと子供っぽいトップですね。仕事を進めていく上で、大変ご苦労なさっていらっしゃると思います。このようなことでは、会社の将来も不安でしょうし、冷静に対処することが必要です。

 

1.反論の内容について

 

 トップの意見Aに対して、反論Bがあまりにも幼稚な意見だと、そのような行動に出る可能性があります。

 
トップとしては、「Bのようなことは十分わかった上で、Aと言っているのにいまさら何を言っているのか」、と言う腹立たしさから、そういう態度に出ることがあります。

 

2.反論の仕方について

 

 トップの意見Aについて反論しているのか、そのようなことを言う人に対して反論しているのか、冷静に対処する必要があります。

 

 そのトップは感情的な人のようですが、こちらはあくまでも、その内容に対して、冷静に意見を言うようにします。

 

 そのような意見を言うトップに対して、敬意を払った上で、その意見も認めその上で、修正案を出し、徐々にこちらのペースに持っていくようにするのがよいのではないでしょうか。

 

 真っ向から反対すると、内容はよくても、素直に同調できないことがあります。

 

特に、そのようなタイプのトップに対しては、相手のプライドを傷つけないように、反対意見を述べるのがよいと思いますが。

 

人を変えるには、まず、自分が変わる」のが一番だと思います。

的を射た回答ではないかもしれませんが、よろしくお願いします。

 

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