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2018年01月11日

成果主義の見直し1

テーマ:06 人事管理

 成果主義の導入ということで、目標管理1本で業績評価を行っている企業が、まだ見受けられるが、次のような点から見直しを図った方がよい。

 

1.目標管理一本で評価することは、個人目標、部門目標だけの達成を考えてしまい、他部門との連携や全社最適を考えなくなってしまう恐れがある。

 

2.目標管理(業績目標)一本で評価することは、結果を出すためのプロセスを顧みず、結果主義になってしまう恐れがある。仕事の進め方やノウハウの蓄積がおろそかになってしまう。

 

3.目標管理一本で評価することは、多くの場合数値目標になり明確に評価できることになるが、結果だけで評価することになる。

 

結果というのは、本人の能力・努力だけでなく、ラッキーアンラッキーに左右されることが多く、本人の能力・努力などが反映されない恐れがある。

 

見直しの方向については、次の記事で!

 

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2018年01月10日

成果とは

テーマ:06 人事管理

 「成果」という言葉の意味を辞書(角川類語国語辞典)で調べたら次のように書いてあった。

 

結果 ある物事が原因となって生じた状態。

 
成果 できあがった(よい)結果。まとまった結果。

 

ということは、成果は結果に含まれる。

 
「結果の中で、良い結果、または、まとまった結果のことを成果という」ということである。

 

例えば、営業の仕事で考えた場合、「売上が上がった」は成果である。「売上を上げるために営業活動(訪問)をしっかり行った」は成果ではなくて、行動や努力である。それでは、「売上は上がらなかったが、見込み客ができた、効果的な販促ツールができた」は成果といえるのだろうか。

 

結果というのは、「ある物事が原因となって生じた状態」ということであり、「見込み客ができた、効果的な販促ツールができた」ということも、「営業活動を行ったことにより生じた状態」と考えることができる。ということは、「見込み客ができた、効果的な販促ツールができた」は結果であり、成果ということになる。

 

 しかし、「売上が上がった」という成果と、「見込み客ができた、効果的な販促ツールができた」という成果とは、ちょっと性質がちがうようである。

 

すなわち、成果には、企業業績に直結する「最終成果」と、その最終成果を上げるための「プロセス成果」があるということだ。

 

 今までの失敗例を見ると、「最終成果」のみを成果として捕らえ、俗いう「結果主義」になってしまったというケースが多い。

 

うまく成果主義を機能させるためには、成果を「最終成果」と「プロセス成果」に分けて考え考えることが必要だ。

 

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2018年01月09日

目標管理を使った人事考課

テーマ:06 人事管理

 評価制度の検討を行っていますが、目標管理との連動の仕方がよくわかりません。目標管理と評価制度の関係はどう考えればよいのでしょうか。

 

 どのような評価制度であっても、成果(期待役割)に関する評価項目は絶対に必要であり、その評価基準の設定が必要になってきます。

 

(成果の他に能力とか、態度とか、行動とかなどの評価も必要です。)

 

この成果の関する評価基準(達成水準)を、目標管理という手法を使って、毎期、上司と部下と話し合って決めるようにします。

 

ただし、制度を導入するだけでしたら、目標管理制度を利用する形にして後は当事者にお任せという風にした方が簡単ですが、その後の運用で不都合が生じてくる恐れがあります。

 

ですから、目標管理を利用して人事考課を行うう場合は、目標管理の研修をしっかり行い、目標設定がうまく出来るようにすることが大事です。

 

また、事前に各部署別に目標項目一覧表などを作成しておくことも効果的です。

 

最近は目標管理と連動した評価制度の会社が多くなっていますが、目標管理の教育をしっかり行うことが必要です。

 

 

 

 

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2018年01月08日

人事制度で失敗しないための10ポイント

テーマ:06 人事管理

1. 人事制度は運用して初めて価値がある。

  ← 導入しただけではダメ。

 
 機械設備も稼動して初めて成果を生み出す。導入しただけでは何も成果は生み出さない。

 

2. 業績が出るようになる人事制度が良い制度である。

 ← 新しい制度が良いとは限らない。

 

 

  「他社が導入した」、「最新の~~」、「○○式」とかに惑わされない。

 

3. 自社の実情に合った制度を考える。

  ← 他社のまねをしても意味がない。

 

 「自社の解決すべき課題は何か」をしっかり把握して、その課題解決に見合った制度にする。

 

4. シンプルな制度が一番よい。

  ← 理解できないと運用できない。

 

 人事制度は社員に対する「あるべき姿のメッセージ」。社員が理解できない制度は意味がない。

 

5. 人事制度を賃下げの道具に使わない。

  ← 業績低下の原因は他にある。

   

 業績の低下は社員の責任ではない。商品や産業のライフサイクル、事業領域、事業の仕方の問題の方が大きい。それらに対応するためには社員に、生き生きして仕事してもらわなくてはならない。

 

6. 人件費総枠を増やすことを目的とする。

 ← 個人評価だけでは組織風土の崩壊の恐れ。

 

 会社業績を意識するような仕組みを作る。会社の業績が伸びることが「みなハッピー」になるような仕組みを作る。

 

7. 絶対評価で行う。

  ← 相対評価では、良いやり方を他人には教えない。

 

 差をつけることや競争主義を強調すると、良い仕事の仕方やノウハウを他人には教えなくなってくる。会社としての仕事の水準がレベルアップしなくなる。

 

8. 勇気を持って評価フィードバックをする。

  ← 評価結果がわからないから納得しない。

 

 社員は評価に不満があるのではない。評価結果をはっきり知らされないことに不満・不安がある。 上司が逃げずに「部下の不満」を聞いて、評価のすりあわせを行う。これが育成につながる。

 

9. 評価することが目的ではない。

  ← その後の指導が大事である。

  

 評価によりできない点を明確にし、そこを指導することが評価の目的である。

 

10. 人事制度は「人を育てる仕組み」である。

  → 業績向上につながる。

 

金銭によるアメとムチで社員を煽るのではなく、成果を上げれる社員を育てることが大事である。

 

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2018年01月07日

被考課者研修

テーマ:06 人事管理

 人事制度は何よりも運用が大事であり、その運用の中心となるのが人事考課である。人事考課を公正に行い、納得性を高めることが、人事制度の機能的運用に結びつく。

 

 そして、その納得性を高めるために行われるのが「考課者訓練」である。「考課者訓練」とは、評価する人たちを対象に、人事考課のルールや評価基準などを事例研究を交えて勉強してもらう教育研修であり、人事考課の適正な運用には不可欠なものである。

 

これはこれで効果はあるが、実はもっと効果的な教育研修がある。それは「考課者研修」である。

 

被考課者研修」とは、評価される人たちに、人事考課のルールや評価基準などを勉強してもらう教育研修である。

 

「被考課者研修」がなぜ効果的かというと、次のような理由が挙げられる。

 

①  評価される人が人事考課のルールや基準を知っていることで、評価結果だけでなく評価の理由(過程)が理解でき、仮に評価結果が悪くても納得できる。

 

 

→評価される人が人事考課のルールや基準を理解していないと、評価結果だけで感情的になり、仮に正当な評価であっても納得できない。

 

②  評価される人が人事考課のルールや基準を知っていることで、評価する方も今まで以上にしっかり勉強して、ルールや基準通りに実施するようになる。

 

 

→評価される人が人事考課のルールや基準を理解していないと、評価する方も気を抜いて、一生懸命勉強しない場合も出てくる。

 

③  評価される人が人事考課のルールや基準を知っていることで、事前に努力できるし、評価結果も納得できる。

 

 

→評価される人が人事考課のルールや基準を理解していないと、どのような努力をすれば報われるのかがわからず、また、評価結果についてもなぜそのような評価になるのか納得できない。

 

などなど、「被考課者研修」には、メリットがたくさんある。
 

 → 被考課者研修の案内

 

 → 被考課者研修の研修プログラム例

 

 → 被考課者研修の実施風景(抜粋)  (ある独立法人での例)

 

 

 

 

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2018年01月06日

好き嫌いによる評価

テーマ:06 人事管理

 新しく人事考課制度を導入すると、「上司の好き嫌いにより評価されるのではないか」という不信感を持つ人がいる。そして、それば自分に不利益になるのではなかと反発する人もいる。

  

 確かに、考課者訓練を実施したり、目標管理を導入し客観的に評価できるようにしたりしても、人間が行う以上「好き嫌いの感情」を完全に防ぐことは難しいであろう。

  

逆に「好き嫌いの感情」が入るのは当たり前と思ったほうがよいかもしれない。その上で、上司に好かれるように努力すればいいのではないだろうか。

 

上司だって評価される。自分の評価にプラスになるように仕事してくれる部下は好きになるであろうし、マイナスになる部下は嫌いになるのは当たり前のこと。

 

日ごろの付き合いは別にして、評価するときは、より公平に評価しようとするのは、上司自身のために絶対必要なことである。

 

中途半端な評価や感情的な評価により、部下が反発して部門の業績が落ちたら自分自身マイナスになってします。

 

部門業績をあげるためにも、より公正な評価をしようとするのは、ごく自然のことである。

 

年功序列時代の感情による人物評価をイメージしているのは、部下の方。

 

考課者は経営環境の厳しさを認識して、必死に公正に評価しようとしている。(危機感の不足している会社はそうでもないが、・・・・)

 

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2018年01月05日

人事制度のコンサルタント

テーマ:06 人事管理

 先日、ある会社で考課者研修の打ち合わせを行った。この会社は3年ほど前に外部コンサルタントを入れて、人事制度を整備したということで、制度自体はしっかりできている。

  

 目標管理や面接など運用がうまくいないので、研修を実施したいとのことである。確かに、人事制度は導入しただけでは意味がなく、うまく運用して初めて意味がある。

  

 本来であれば、その制度を導入したコンサルタントが運用まで責任を持って指導すれば、よいのだろうが、運用は苦手だということで、こちらのほうに依頼がきたようだ。

 

 私の感覚から言えば、人事制度は運用して初めて意味があるから、「導入と運用」は切り離せないものと思っているが、導入だけのコンサルティングもあるのかと、ちょっと驚いた。

 

 そこで、私なりに、「お勧めできない人事コンサルタント」のタイプを挙げてみた。

 

1.複雑な制度を導入したがるコンサルタント

 

 ← 理解できないようにすれば批判されない

 

2.分厚い基準書を作りたがるコンサルタント

 

 ← 費用を上げることができる

 

3.導入することが目的のコンサルタント

 

 ← 運用できなくても責任逃れができる

 

 

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2018年01月04日

目標管理の基本4

テーマ:06 人事管理

 目標管理について、基本から考えてみよう。 

 
 基本的な考え方は同じであっても、その運用方法や目的によりいくつかの種類があり、自社がどのような目的で、どのような運用の目標管理を導入するのか、あるいは導入しているのか明確にする必要がある。

  
 それを混同してしまうと本来の目的が達成できないばかりか、社内に不信感や混乱が生じ、逆効果となってしまう。
 
 以前から行われている目標管理にこのようなものがある。「通常業務を行うのはあたりまえ、通常業務以外で何か改善するとか、自己啓発するとか、そのような内容の目標を設定しなさい」というものであり、以前から製造業で盛んに行なわれていた。

 

目的は働く人の動機付けであり、本人の自主性が重んじられた。(古典的目標管理
 
 これはこれでいいのであるが、最近各企業で導入されているのは、このような考え方ではない。

 

目的は課題達成であり、評価連動型である。目標項目は仕事そのもの、上記の例であれば、通常業務そのものが目標項目になる。(今日的目標管理

 

通常業務は組織目標達成のための仕事と組織の役割としての仕事がある。

 
組織目標達成のための仕事は明確な課題として認識できるが、役割としての仕事というのは、多くの場合定型業務であり、その定型業務をどのレベルで行うかも目標となるということである。

 

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2018年01月03日

目標管理の基本3

テーマ:06 人事管理

 目標管理について、基本から考えてみよう。

 
 マネジメント理論の中では、ある活動や課題に取り組むときに、一定期間後に実現する状態のことを指している。これを簡略化して「活動の目的や課題に、期間と到達レベルを加えたもの」と表現されることが多い。

 

 何に取り組むかだけでなく、期末までにどれだけやる、どんな状態にする、というところまでを明確にすることで、達成度評価が可能なものとなる。
 
 目標と方針の関係 

 
 目標管理における方針とは、目標を達成するための活動の方向づけや制約条件を意味している。

 

したがって、下位者の目標は上位の方針の範囲内で設定することになる。
  
 目標の一般的意味合い(国語辞典/「大辞林」より)

 
・ そこまで行こう、なしとげようとして設けた目当て。
・ 射撃などの、的。「―に命中する」
・ 目じるし。

 
 方針一般的意味合い

 
・ これから進むべき方向。目指す方向。「将来の―を立てる」「施政―」
・ 方位を指し示す磁石の針。磁針。

 

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2018年01月02日

目標管理の基本2

テーマ:06 人事管理

 目標管理について、基本から考えてみよう。

 
 目標管理の基本的な考え方は「仕事のやり方をこと細かに指示したり、命令したりするような管理をするのでなく、担当者自身に最終的にどういう結果を得るのか、どこまでやるのかという目標を明確にさせ、その進め方や実行段階の管理を担当者に任せてしまうほうが成果が大きくなる。」ということである。

 

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