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2005年05月27日

◇ 職業としてのパチンコ

テーマ:09 世間の出来事

 通勤途中に大きなパチンコ屋さんの前を通ったら、10人くらいの人が入り口に待っていた。朝の8時過ぎなのに、確か開店は午前10時のはず、新装開店でもないのに、こんな早くからと思っていたら、駐車場に車が続々入っていく。

 関係者に聞いてみると、最近リストラの関係でにわかパチプロ(パチンコの稼ぎで生活する人)が増えているという。もしかして、リストラになった人がいつも通りパチンコ屋さんに出勤しているのでは、・・・。


 そこで、職業としてのパチンコを考えてみることにした。

パチプロは完全に自己責任の世界である。誰も助けてくれない。自分で稼がないと1円の収入もない。
 会社生活では会社に出勤するだけで収入は保証されたが、パチプロはパチンコ屋さんにいるだけでは一銭にもならない。


 会社生活では仕事ができなくても、賞与などで減額されることはあっても、会社にお金を支払うことはない。しかし、パチプロは下手をすると、支払いの方が多くなってしまう。まさに、個人事業家であり、創業を毎日繰り返しているようなものである。


 そして、パチプロは毎日結果が求められる。今日よく出る台であっても、明日はわからない。毎日が新規獲得である。このような環境で収入を得ようとするためには、かなりの精神力が必要である。

 長い会社生活で依存体質が身についてしまった人には、半年くらいであればちょうどよい「精神鍛錬」かも知れない。

  

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2005年05月27日

◎ ザイアンスの法則

テーマ:08 法則

 ザイアンスの法則とは、

1.人は知らない人には、攻撃的、批判的、冷淡に対応する。

2.人は会えば会うほど好意を持つ。

3.人は相手の人間的側面を知ったときに好意を持つ。

 というものである。

 簡単に言うと、「人は、会えば会うほどその人に好意を持つ、知らない人には批判的、攻撃的になる。」ということになる。


 この法則を「営業活動」に当てはめて考えると、取引したいという強い気持ち、あるいは役に立ちたいという気持ちを持って、御用聞きを継続すると好感度が高まり、提案が通りやすくなったり、何かと相談をされやすくなったりするということである。

 これは、直接の面談だけではなく、電話・Eメール・FAX、あるいは葉書きなどでも同じような効果があるそうだ。


 そう言えば、最近メールやブログでやり取りをしていると、実際には会ったことがないのに、すごく親近感を覚えるのも、「ザイアンスの法則」ということなのだろう。

 

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2005年05月25日

● 面接の心得

テーマ:03 人事考課

 目標面接やフィードバックの面接があるのですが、気をつける点はなんですか?


フィードバック面接については、過去にもいくつか質問がありましたので、ご覧ください。

→ ● フィードバック面接

→ ● フィードバックの仕方


下記に面接の注意点をまとめてみました。


よくない面接者


・ 面接時間が長すぎて間延びする

・ 話す内容がちぐはぐだったり、混乱したりする

・ 部下の発言内容を聞き違える

・ 議論好き、とかく口が多い

・ 自己中心的である

・ 感情が不安定

・ イライラや不快感を感情に出す

・ 物事を表面的にしか見ない

・ 背後にある重要な事実を見落とす

・ すぐ部下の評価をしたがる

・ 偏見・先入観・固定概念で部下を見る


面接の基本心得


・  “きく”姿勢で臨む

・ 部下が話し終えるまで聞く(発言を妨げない)

・ 批判的・評価的態度を取らない(良い・悪いを言わない)

・ 否定的な言い方をしない(“ダメ”は使わない)

・ 共通の基盤に立つ(一緒に考える)

・ 感情的にならない(言い争わない)

・ 早合点しない(充分に時間をかける・注意を集中させる)

・ 粗さがしや揚げ足を取らない(相手の嫌がることをネチネチ言わない)

・ 本筋を外さない(話すときは焦点をハッキリさせる)

・ 気兼ねなく尋ねさせる(質問には快く応じる)

・ 努力を認めてあげる(良い所は褒める)

・ 励ます・労をねぎらう(思いやり・気配り)

 

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2005年05月24日

◆ 後輩指導のポイント

テーマ:01 仕事・人生

1.『だめな部下・後輩だ』と決めつけない
誰でも得手・不得手があります。必ず伸びると信じ、あきらめず指導することが大切です。


2.小さな成功体験を味あわせる
些細なことでも成功は自信の種となり、大きく伸びていくきっかけとなるものです。


3.長所を中心に見て、それをほめる
短所を指摘するよりも、長所・よい点に着目し、ほめて伸ばしましょう。


4.誤った言動に対してすぐ事実を指摘し、その理由をきちんと説明する。
『○○はダメだ』ではなく『○○だからダメだ』と理由がきちんと理解できなければ改めようとはしません。


5.技術・技能・マナーについては自らやってみせ、その上でやらせる。
模範は示す必要がありますが、細かな点まで手とり足とりの指導では、考える余地・創造工夫の余地がなくなります。ポイントだけ確実に押さえて『君ならどうする』という自発性を促すアプローチが効果的です。


6.あせらないこと(一度言ったくらいで悪い癖が直ると思うな)
直るまで何度でもあきらめず繰り返し指導しましょう。『何度言ったらわかるんだ』は禁句です。


7.教えたり、叱ったり、注意する時は、一度に一つだけ
まとめて…、ついでに…、などと溜めておいて相手にぶつけると相手は不信を抱きます。「今、この事実」の一点に絞り指導しましょう。性格・人間性に絡めた注意も反発を招きます。


8.やる気がなく、ミスの多い部下・後輩に対しては、指導する前に「なぜそうなのか」をよく聞く。
部下・後輩の心情把握が大切です。時には、食事や酒席でのコニュニケーションも必要です。


9.いつも聞き上手、質問上手を心掛ける。
部下・後輩の意見に積極的な関心を示し、ありのままに受け入れる気持ちが大切です。自分の考えを話す前に共感的理解を示すことです。


10.1を教えるために、10の勉強
皆さんのあらゆる言動が無言の師となります。

 

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2005年05月24日

★ 人事制度は運用が大事

テーマ:06 人事管理

 人事制度は運用して初めて意味がある。人事制度を適正に運用するためには次のことが大切である。

1.社員への人事制度の浸透を図る
 人事制度は社員に対する「あるべき姿のメッセージ」。社員が理解していなければ、人事制度の意味がない。もちろん、適正な運用もできない。


2.人事制度運用のカギは考課にある
 納得性のある考課を行えるようにすることが大前提。そのためには、考課者同士の基準のすり合わせと考課者と被考課者との基準のすりあわせが不可欠である。


3.考課者同士の基準のすり合わせを行う
 考課者訓練でルールや事例研究での考課の仕方の勉強は必要であるが、これだけでは不十分。
実存部下を対象にした考課者訓練(考課者会議)により、より実践的な考課基準のすり合わせが必要である。考課基準を紙に書いただけでは不十分。(作って満足、運用できない)


4.考課者と被考課者との基準のすり合わせを行う
 考課結果をフィードバックする仕組みを導入し、実際に実行する。部下に考課結果をはっきり伝えられないような上司がいるから、業績が伸びない。


5.考課結果を処遇に連動させる
 連動の仕組みをオープンにして、考課結果がわかれば自分で計算できるようにすることが必要。
 また、自動的に計算できるように事務システムも簡素化することも必要。
 
6.上記を継続する
 2年間継続すれば、浸透し、職場風土が変わる。業績が上がる。

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2005年05月23日

◆ ほめ方・叱り方

テーマ:01 仕事・人生

ほめ方の基本


1. うまくできた時、よしと感じた時その場ですぐほめること。
  → 今ここでの気づきを与えることで部下・後輩は成長します。


2. どの点がよかったのか、事実を具体的にほめること。
  → ○○の資材の手配の件、事前に関係会社との調整もできていて万全だよ。


3. ほめたことの有益さを、本人に理解させること。
  → ○○君の受注で、支店の今期目標が達成できそうだよ。


4. 自分の気持ちも伝えること。
  → うれしかったよ、ありがとう、助けられたよ。


5. さらに意欲を高め努力するよう激励のひと言をそえること。
  → 私もサポートするから、次は取り組んでみよう。


叱り方の基本


1. ミスした時、失敗した時、タイミングを逸することなく、叱る。
  → 今ここでの気づきを与えることで部下・後輩は反省します。


2. どの点が悪かったのか、事実を具体的に叱ること。
  → 抽象的に感情的に叱ると本人にはひびきません。


3. ミス、失敗したことがいかに問題であるかを本人に理解させること。
  → なぜ悪いのかを理解させることが再発防止に効果的です。


4. 性格や人間性を叱らないこと。
  → 性格や人間性を叱るとケンカになります。言動に限定しましょう。


5. 叱ったらそれでおしまいとすること。
  → くどくど説教したり、以前の失敗をいつまでも話していると嫌われます。


◆ 上手なほめ方

◆ 「叱り方」の考察

 

参考記事

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2005年05月22日

▲ 目標水準

テーマ:02 目標管理

 目標値の水準は、「組織目標達成に貢献する水準(会社が求める水準)」ということと「本人が努力をすれば達成可能な水準であること。」が前提になる。達成不可能な目標や簡単にクリアできるもの、また、達成しても組織目標に貢献しないものは、適切な目標水準とはいえない。


 ココで問題になってくるのは、この「組織目標達成に貢献する水準(会社が求める水準)」と、「本人が努力をすれば達成可能な水準」とのギャップである。
この2つの水準が、同じであれば問題ないが、多くの場合、「組織目標達成に貢献する水準(会社が求める水準)」が高く、「本人が努力をすれば達成可能な」水準のほうが低い。したがって、このギャップをどうするかということが大事になってくる。


 目標管理のよい点は、このギャップが明確になることで、そのギャップを埋めるために、仕組みを変える、やり方を変える、改善する、など手を打つことができ、その結果、全体のレベルアップにつながるという点である。


 ところが、ギャップが明確になっているにもかかわらず、何も手を打たないで、一方的に「組織目標達成に貢献する水準(会社が求める水準)」を部下に求め、部下の意欲を低下させて失敗するケースや、「本人が努力をすれば達成可能な水準」に迎合して、ギャップそのものを見えなくししまうケースが見受けられる。

 いずれにしても、上司・経営者の手抜きであるが、せっかくの目標管理のよい点を活かさないで、結果的に「目標管理に嫌悪感」を抱かせることとなっている。


 社長や役員が目標を決めるだけで、部下に責任を押し付けるような形になっていると、誰もその目標達成に必死にならないし、逆にしらけてしまい成果も出なくなってしまう。
まず、社長はじめ役員が評価連動型の目標を設定して、その達成のために、仕組みを変える、やり方を変えるなど必死になる。そうすれば、社員も自分の目標達成に必死になり、成果も上がる。
 やはり、成果の上がる目標管理を行って欲しいものである。

 目標管理の種類についてはこちらをご覧ください。

参考記事

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2005年05月20日

▲ 目標設定の順番

テーマ:02 目標管理

   私は第一次考課者の係長です。部下の個人目標の設定に当たり、当市ではまず部下が目標を設定し、その後、係長、課長(第ニ次考課者)、部長の順で目標設定する予定で進めていますが、この順は逆だと思うのですが、いかがでしょうか?目標は、まず上司から設定して下へさげていくべきと考えますが、どうでしょうか?(ある市役所の職員さんから)


 目標設定の順番は、おっしゃるとおり、上から順に行います。
組織目標を設定して、それを達成するために、部下が設定するわけです。


 ただ、目標管理の目的により、いろいろの方法があります。
1990年以前の「古典的目標管理」では、社員の動機付けが目的であり、部門の目標とは関係なく「部下が自主的に設定する」方法を取っていました。

 今おこなわれている「今日的目標管理」では、組織目標達成が目的ですから、部門の目標を設定し、それをブレークダウンして部下の目標を設定します。


 目標管理の種類についてはこちらをご覧ください。

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2005年05月19日

● 中国での人事考課

テーマ:03 人事考課

 中国の元国営企業に赴任して2ヶ月になります。従来人事考課制度などなかったので、新しく作ることになりました。初歩的な目標管理制度を提案しましたが、彼ら(中国人の社員)が出してきた案は、部門同士が査定し合うという案でした(組織単位の考課!)。報告提出が遅れたら1点減点、タイミングを失した処理は3点減点etc。
 日本在職時代、このような思想の考課システムは聞いたことがありません。一体このような考課システムが存在しうるのでしょうか。(素人目で、担当者は研究もせず、我流のアイデアを出してきただけと見えるのですが・・、論破する自信はありません。言葉がうまく通じない問題もあって)。


 部門間でチェックしあうということは、業務の改善を行うという点では、よいことだと思いますが、人事考課に連動する(お金に連動)ようにすると他部門のあら捜しになったり、部門間対立を生んだり、全体最適ではなく、部門最適の考え方で仕事を進めてしまったりと悪影響が出てくると思います。


 また、評価制度の作り始める段階から、「他人の問題点を指摘する」という考え方になっているのが心配です。また、減点主義的な発想も問題があると思います。


他人 → 本人・自分
減点 → 加点


と発想で考えてみたらどうでしょう。

 社員の方に、自分たちが、どのように仕事をしたら、プラス1点とか3点とかになるのか、の基準を作ってもらうようにするとよいと思いますよ。

 日本でも、同じような発想で人事制度を作っている企業はたくさんあります。特に、公務員的なところは多いです。

 異国の地で大変でしょうが、頑張ってください。

(中国での実情に詳しくないので、日本的な発想でしかお答えできません。申し訳ございません。)

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2005年05月18日

★ 人事制度構築の第一関門

テーマ:06 人事管理

 新しく人事制度を構築しようとした場合、一番かかわりの深い人事部、また、それを推進する立場の人事部はどう思うのだろう。私は企業の人事部を経験したことがないが、仕事上の付き合いにおいて感じる部分を整理してみた。


1. 評価制度を明確にすることは、今まで曖昧だった人事担当の評価基準も明確になってしまうので、下手をすると自分のクビを絞めることになる。


2. 賃金制度を明確にすることは、今まで曖昧だった評価のおかげで優遇されていた人事担当の賃金がハッキリしてしまうので、下手をすると自分の賃金が下がるかもしれない。


3. 人事制度をシンプルしわかりやすくすると、難しいことを知っている人事としての権威がなくなる。逆に、ルール通りに運用しないと突き上げを食らう。複雑な制度の方が、他部署にわからないように都合よく運用できる。


 「自分や自部署の都合より、会社全体のことを考えて行動する」くらいの経営意識があれば、問題ないが、そうでない場合大変だ。このような人を新人事制度構築の推進役に任命したら、大変なことになってしまう。


 推進役を誰にするかが、新制度構築の成否を握っている。

委員会を作って複数の立場の人で推進する、利害のない外部コンサルタント入れるなど、偏らないように考慮することが必要である。

 

参考記事

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