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2017年07月01日

社員満足の人事制度3

テーマ:06 人事管理

 ● 顧客満足は社員満足から生まれる!

 

 よく「顧客満足」が大事であるといわれるが、その顧客に満足を与える側の社員が会社や仕事に不満を持っていては、顧客に満足を与えることはできない。

 
 顧客満足を実現するためには、まず社員が会社や仕事に満足していることが不可欠である。社員が会社や仕事に満足感を持ってイキイキと仕事をすることが、顧客満足につながり、業績向上に結びつくのである。

 

1.目指す状態とは
2.絶対にあってはいけないこと
3.まず不満の原因を排除する
4.さらに満足度を高めるために

(以上掲載済み)

 
5.人事制度による社員満足度向上策(社員満足の仕組みを作る。)

 

① 会社の業績が社員の賃金、賞与に反映するようにして、そのルール基準を公開する。

 
② 人事評価の内容や基準を明確にして、公開する。

 
③ 人事評価の結果は本人にフィードバックして、今後の育成に結びつける。

 
④ 人事評価の結果は、賃金、賞与、昇格、昇進にきちんと連動するようにする。

 
⑤ 賃金表を作成し、昇給の基準を公開する。また、その水準や基準(金額決定ルール)は安心できるものにする。

 

⑥ 昇格・昇進基準を作成し、公開する。

 
⑦ 賞与の総額決定方式を公開する。また、個人への配分の基準を公開する。

 
⑧ 退職金の計算方法は賃金と連動しないものとし、社員が安心できるように退職金の原資は外部積み立てを徹底する。

 
⑨ 上司・部下(経営者と社員)の話し合いの機会を増やし、会社の目標や方針だけでなく、各人の役割も明確にし、共通認識を持つようにする。

 
⑩ パート社員についても、能力や努力が報われるような仕組みにし公開する。

 

以下、後日掲載

 

6.人事制度以外の社員満足度向上策
7.その具体策として
8.社員満足の人事制度実現のために

 

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2017年06月30日

社員満足の人事制度2

テーマ:06 人事管理

● 顧客満足は社員満足から生まれる!


 よく「顧客満足」が大事であるといわれるが、その顧客に満足を与える側の社員が会社や仕事に不満を持っていては、顧客に満足を与えることはできない。

 
 顧客満足を実現するためには、まず社員が会社や仕事に満足していることが不可欠である。社員が会社や仕事に満足感を持ってイキイキと仕事をすることが、顧客満足につながり、業績向上に結びつくのである。

 

1.目指す状態とは
2.絶対にあってはいけないこと
 (掲載済み)

 

3.まず不満の原因を排除する

 → 正直者がバカを見ないようにする。

  
① 賃金や賞与の決め方を見えるようにする。

 
② 昇格や昇進の理由が本人はもちろん、周りの人にもわかるようにする。

 
③ 外的要因に影響を受ける結果だけで評価しない。「やるべきことをやっているかどうか」という自己努力が反映する項目も評価の対象とする。

 

4.さらに満足度を高めるために

 → 社長と同じ価値観を持った社員をたくさん作る。

  
① 会社が求める期待像や各人の役割を明確にして、経営者の考えと社員の考えが一致するようにする。

 
② 会社の業績がよくなれば、社員の処遇もよくなるようにする。
 

③ 評価制度を明確にし、社員が努力すれば報われるようにする。
 

④ 社員が成長することで、より高いレベルの仕事を担当し、更なるレベルアップを図れるようする。金銭だけでなく、仕事で報いるようにする。

 
⑤ これらのことにより、「やらされ感」を「やる喜び」に変える。

  

● 何かの縁でこの会社に入った以上は、一生をかけて仕事をしようと思えるような会社にしたい。

  

 以下、後日掲載

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2017年06月29日

社員満足の人事制度1

テーマ:06 人事管理

● 顧客満足は社員満足から生まれる!

 
 よく「顧客満足」が大事であるといわれるが、その顧客に満足を与える側の社員が会社や仕事に不満を持っていては、顧客に満足を与えることはできない。

 
 顧客満足を実現するためには、まず社員が会社や仕事に満足していることが不可欠である。社員が会社や仕事に満足感を持ってイキイキと仕事をすることが、顧客満足につながり、業績向上に結びつくのである。

 

1.目指す状態

 → 社員が会社や仕事に満足している状態。

 

 

① 社員が自社の商品やサービスを心のそこから「いいものだ」と思っている。
 

② お客様に自社のすばらしい商品やサービスを通して満足してもらいたいと思っている。

 
③ そのような活動を通して社会に貢献したいと思っている。
 

④ お金のためだけでなく、仕事にプライドと喜びを感じながら働いている。

 
⑤ 自分も成長し、会社も成長しているとみんなが感じている。

 

2.絶対にあってはいけないこと

 → 金銭による「アメとムチ」で社員を煽る(あおる)ようなことはあってはいけない。

 

① 社員同士で過度の競争を仕掛け、金銭の取り合いやポストの奪い合いを強要するようなこと。

 
② 本人の努力や能力・行動を評価せず、結果だけで評価し、処遇に反映するようなこと。

 
③ 目標管理という名目で、ノルマ管理を行い、社員を苦しめるようなこと。

 
④ 成果を上げるための仕組み作りや人材育成をしないで、個人のやる気のみを強調するようなこと。

 
⑤ 文句を言った社員にコッソリ給与や賞与を上げ、文句は言わないでまじめに仕事している社員の給与や賞与は据え置くようなこと。

 

以下、後日掲載


3.まず不満の原因を排除する
4.さらに満足度を高めるために
5.人事制度による社員満足度向上策
6.人事制度以外の社員満足度向上策
7.その具体策として
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2017年06月28日

看護職の目標

テーマ:06 人事管理

 特別養護老人ホームに務めているのですが、看護職の業務目標の事例を教えてください。(返信先のメールアドレスが不明のため、ブログに掲載しました。)

 

 業務目標には、最終成果をゴールにする業績目標とプロセス成果をゴールにする遂行目標がありますが、介護施設の看護職の場合は、遂行目標が中心になります。

 
また、遂行目標はムリに数値せずに、言葉でゴールを設定した方が良い場合が多くあります。

 

介護施設の看護職の業務目標の事例としては、次のようなものがあります。

 

1.健康観察 

 
バイタルチェックなどで状況をきちんと把握し、適切に対応する。また、その内容を記録する。

 

2.日常生活介護

 
介護サービス担当者に対して、介護状況やADLの状況を把握し、医療面から適切な助言を行う。

 

3.医療品の保管と管理

 
医療機械器具の操作を正しく行い、中材準備・保管を適切に行う。

 

4.処置・服薬

 
点眼、軟膏塗布等創処置を適切に行う。

 

○ 評価基準

 
A(4点) モレやミスが全くなく、早く正確に実施した。完璧であった。
B(3点) 多少のモレはあったが、ほとんどミスなく正確に実施した。
C(2点) 度々モレやミスがあった。必要以上に時間がかかった。
D(1点) モレやミスがあり、業務に支障をきたした。

 

最終成果とプロセス成果については、こちらをご覧ください。

ブログ「最終成果とプロセス成果

 

定量目標と定性目標については、こちらをご覧ください。

ブログ「定量目標と定性目標

  

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2017年06月27日

賃金切り離しの賞与計算

テーマ:06 人事管理

 賞与について、今までは給与の月数と考課の結果で賞与の金額を決めていましたが、今後は給与ではなく新しく設定した等級と考課結果で決めたいと思っています。

 

そして、自分で計算できるようにしたいのですが、どうでしょうか。また、その際の注意点を教えてください。

  

 賞与を、賃金と切り離して、格付け等級と考課によって金額を決めるという考えは、良いと思います。

 

賃金は過去の積み上げで、年功や生活保障の分が入っているでしょうから、賞与に関しては、能力や職務によって決定した等級と期間中の考課で算出するという方法が良いと思います。

  

 問題は、等級の格付けの仕方です。現行の支給賃金を参考に格付け等級を決めてしまうと、上記の良い点がなくなってしまいます。
 

せっかく賃金と賞与を切り離しても、等級が賃金によって決まるのであれば、結局は賃金連動と同じになってしまいます。

  

 通常は、能力や職務グレード、役割になどにより等級を決めます。すなわち、等級はあるべき姿で設定するわけです。

 

その上で賃金をいきなり下げたり上げたりはできませんので、調整給等で現行賃金を保証します。

  

 このような方法で格付けをすると、過去の積み上げで賃金は多いが実際の仕事(能力)は低いので等級が低い人は、同じ考課でも賞与は少なくなります。賃金が低くて等級が高くなった人は、賞与は高くなります。

  

 これについては、賃金は高くて等級が低い人は、等級が低いにもかかわらず調整給等で現行賃金を保証しているのであるから、賞与については致し方ないということをよく説明します。

  
 必要であれば、新制度と旧制度の両方で計算してその平均を支給するなどの移行措置をとります。

 

新制度移行後1~2回は移行措置をとったとしても、その後はあるべき姿で支給できます。

 

 あとは、格付け等級の納得性と、評価の納得性を高めるようにすれば良いわけです。これはこれで大変ですが。 

 

 おっしゃるように、自分で考課結果がわかれば、賞与金額がわかるようになると良いと思います。
そうすれば、考課される人も考課に関心が高まり、上司もより公平に評価するようになっていきます。

  

以上、よろしくお願いします。

 

 

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2017年06月26日

ひかえめとまじめは違う

テーマ:01 仕事・人生

 以前、もう20年以上前、営業所の責任者をしている時、営業マンですごくまじめそうな部下がいた。

 
言ったことはいつもメモしており、多少厳しく言っても、口答えひとつしない。営業成績はいまひとつであるが、社内にいるときはいつもアポイントの電話をしている。

 

 他の営業マンは、アポイントが取れないと、愚痴言ったり、タバコをすったりとすぐ電話をやめてしまうが、彼はいつも電話をしている。

 

  これだけまじめにやっているのに、営業成績が上がってこないので、何とかしようといろいろアドバイスをしていた。

 

 ある時、彼の仕事ぶりを見ていると、かなり電話で長く話をしていた。「いい感じだな」と思って近づくと、さらに声が大きくなり、話も盛り上がっているようだ。

 

「いいぞ、いいぞ」と思いながら、何かあったらアドバイスしようと、受話器の方に耳を持っていったら、なんと相手の言っていることは「ピイ、ピイ、ピイ、ただいまより9時35分40秒をお知らせします。」であった。

 

 お客に電話せずに、117に電話して、アポイントを取っている演技をしていたのである。

 

 その時思った、「ひかえめとまじめは違う」と。

 

最近の例で言えば、「有名企業と良い企業は違う」ということだろうか。

 

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2017年06月25日

無条件の信頼

テーマ:01 仕事・人生

 条件つきの信頼と無条件の信頼。どちらがいいかは別にして、そのような違いが生じる理由を考えてみた。

 

 条件つき信頼とは「信頼できる人」というような表現で使われ、期待通りの能力があるという意味を持っている。したがって、失敗すると「信頼できないヤツ」になってしまう。

 
例えば、「彼は失敗するので信頼できない」「彼はいつもいい成績を上げるので信頼できる」「能力が高いので信頼できる」という言い方を場合は、条件つき信頼ということである。

 

 無条件の信頼とは見返りや成功を期待するのではなく、自分の意思として「信頼する」ということである。

 
例えば、「彼はよく失敗するが、私は彼を信頼する」「仕事の能力は高くないが、信頼している」という言い方をする場合は無条件の信頼ということである。

 

 その発生条件は、
取替え不可能な場合は「無条件の信頼」、取替え可能な場合は「条件つきの信頼」になるのではないだろうか。

 

 例えば、

 
自分の子供・親 → 取替え不可能 → 無条件の信頼・無償の愛

 
配偶者(新婚当時) → 取り替えようとは思わない → 無条件の信頼・無償の愛

 
配偶者(倦怠期) → あわよくば他の人と → 条件つきの信頼(してくれない)

 
配偶者(さとりの境地) → 死ぬまで一緒に → 無条件の信頼

 

会社創業時の部下 → 能力はなくても、変わりは他にいない → 無条件の信頼

 
会社成熟期の部下 → 能力のある人間は他にもいる → 条件つきの信頼(結果を出せ)

 
将来を託した相手 → 選抜した結果であり、他にはいない → 無条件の信頼

 
など

 

 すなわち、かけがえのない人には「無条件に信頼」をするということだ。

 
人生で何人の「かけがえのない人」と出会う、見つける、感じ取るのだろう。

 

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2017年06月24日

信頼するとは?

テーマ:01 仕事・人生

 信頼を辞書で調べると、信じて頼ること。「人を―する」「―を裏切る」「―性」「―度が高い」「―が置けない」と書いてあった。

 
また、Wikipedia(ウィキペディア)記事検索 では、信頼とは、相手を信用し、頼りにすること。信用が、「悪いようにはしないだろう」程度の消極的な人間関係であるのに対し、「自分の味方になってくれる」との、積極的な意味合いがある。と説明してある。

  

 で、その信頼であるが、「信頼する」と「信頼できる」とでは、まったく意味が違うように思う。

 

 「信頼する」するとは、条件や見返りなどを求めないで、自分の意思として「信頼する」ことである。失敗や成功に関係なく信頼するということである。

 

 「信頼できる」とは、自分の期待通りに行ってくれる可能性が高い、自分の都合のいいように動いてくれるだろうという期待感を含んでおり、自分の意思ではなく、相手の能力に対して、「信頼できる」という言葉を使っているような気がする。したがって、失敗すると「信頼できない」と思ってしまう。

 

 すなわち、「信頼する」とは、相手が失敗しようが、ミスしようが、その人間を信頼するということであり、「信頼できる」とは、自分の思惑通りにできる能力や可能性があるので期待するということである。

 
仮に、思惑通りにいかなかった場合は「信頼できない奴」と手のひらを反してしまうことになる。

 

 相手に条件をつけずに(見返りを求めずに)、自分の意思で相手を信頼する気持ちをもっと強く持ちたいものだ。

 


 

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2017年06月21日

経理の人事考課

テーマ:06 人事管理

 経理の人事考課がよくわからないです。どの部分に焦点を当てて評価していけばよろしいでしょうか。

 

 経理に限らず人事考課は、どのような成果を上げて欲しいのか、また、そのためにどのような行動をして欲しいのか、を明確にする必要があります。

 

私はこれを期待成果と期待行動と言っていますが、これを各部署ごとに明確にすればよいと思います。

 

 そのためには、その部署の使命を明確にして、その使命を全うすることで会社にどのような貢献をすることになるのかを考えます。

 

また、どのように行動すること、どのように業務を進めることでその使命が全うできるのかを考えて、目に見えるように表現します。

 

 例えば、経理・財務部門を想定した場合

 
使命:

会社のお金を有効活用し、会社の業績を上げる。

 

期待成果:

経常利益率、回収率、資本利益率、キャッシュフロー額、コスト削減などである一定の数値目標を達成すること。

 

期待行動:
① 適切な資金繰り計画を作成し、それに基づいて、適切な資金調達を行う。

 
② 試算表作成について、期限内に余裕をもって、全くミスなく作成する。

 
③ 月次決算を所定に時間(期限内)に、ミスなく完了する。

 
④ 請求書発行業務時間を現行よりも○○時間短縮する。

 
⑤ 支払いミス件数を○%(○件)減らす(なくす)。

 
⑥ 修正伝票件数を○%(○件)減らす(なくす)。

 
などが考えられます。

 

この他に、これらのを行うために必要な知識・技能や組織人として求められる勤務態度などを評価するとよいでしょう。

 

以上、よろしくお願いいたします。

 

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2017年06月20日

「仕事の量」の評価

テーマ:06 人事管理

 当社の成績考課の考課要素に「仕事の量」という項目があります。仕事の量が多いのが良い評価になるのであれば、業務の改善をせずに、仕事の効率を上げないほうが良いということになってしまい矛盾すると思うのですが、どう考えればよいでしょうか。

 

 そうですね。「仕事の量」という言葉だけ見ればそのように考えられますね。ですが、人事考課での「仕事の量」というのはちょっと意味が違うのです。

 

 「仕事の量」という考課要素は、決して仕事の量そのものが多いかどうかを判断するものではありません。仕事の量的な達成度(期限や処理量など)を判定するものです。

 

 成績考課(会社によっては業績考課、期待成果の評価、成果評価など)を明確に行うためには、本人の役割や目標を明確にし、個別にその達成度を判定していくようにするとよいのですが、定型的な仕事をしている部署・階層においては、「仕事の量」「仕事の質」という考課要素を採用している企業が多くあります。

 
その場合の、「仕事の量」という考課要素は一般に次のような考え方で行っています。

 

 成績考課(会社によっては業績考課、期待成果の評価、成果評価など)は、上司が与えた指示命令や分担された役割、目標などを達成したかどうかを判断する考課項目です。

 

その中の「仕事の量」ということですから、「上司が与えた指示命令や分担された役割、目標など」を量的な面から達成したかどうかを判断することになります。

 

 すなわち、「上司が与えた指示命令や分担された役割、目標など」について、期限を守ったかどうか、期限内における処理量は期待通りであったかどうか、を判定するということです。

 

以上、よろしくお願いします。

  

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