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2017年04月03日

人事管理で最初に手がけること

テーマ:06 人事管理

 社長が一代でやってきたというだけあって、人事に関することがすべて、社長の気分しだいというところがあります。

 

会社創立25年たとうとしていますが、すべて社長がしてきてしまって、なにも残っていない状況です。まずなにから整理していこうかと、悩んでおります。 人事、労務に関すること、まずはなにから整備していったらよいと思われますか?

 
 やはり、賃金制度の整備が必要でしょう。

 
特に、何によって賃金が決まるのかを明確にする必要があります。

 
年齢なのか、勤続なのか、能力なのか、職務内容なのか、成果なのか、・・・ あるいはそれら複数の合計なのか?

 
 もし、年齢で決まるのであれば、何歳はいくら、
 もし勤続が必要であれば、勤続何年でいくら、
 もし、能力で決まるのであれば、どのような能力があればいくら という風に、1対1の対応で金額が決まるように考えます。

 
それらを勘案して、総合的にいくらというのはダメです
 
 賃金決定要素が決まったら、その測定方法を考えます。

 

年齢や勤続は明確に測定できますが、能力や成果はすぐには測定できません。

 
当社で求める能力はどのようなものであり、どう測定するのか 当社で言う成果とは何であり、どう測定するのかを考えます。
 

 測定方法がないのに、「能力給だ」「成果給だ」といっても、意味ありません。
 
 そうなると、その賃金制度にあった評価制度が必要になります。

 
誰が何を評価するのか、その基準は何かを決める必要が出てきます。

 
また、評価者の訓練も必要になるでしょう。

 ここまでを一気に行うのがよいと思います。(1年間くらいで)

 

方法は、
 ・ 社内でプロジェクトを組んで進める
 ・ 他社の例を参考に、自社用にアレンジして進める。
 ・ コンサルタントを依頼して、自社用に構築する など、あります。

 ここまで人事管理のベースを作っておけば、その後色々な方策も取れますし、 色々な事態にも対応できます。
 
 人事制度(特に賃金制度)を作る、変えるという事は相当のエネルギーを必要とします。それ相応の覚悟を持って取り組む必要があります。 がんばってください。

 

見える化のための人事制度設計 」のご提案!

 

人事考課基本研修動画(抜粋見本11分) をどうぞ!
  

JK式人事考課制度の作り方動画(24分)をご覧ください!

    

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2017年04月02日

役職手当

テーマ:06 人事管理

 私は、「グループリーダー」という役職名で約40人の部下を持っています。同一の等級で役職の無い場合は「担当課長」という呼称となります。

 

しかし、「グループリーダー」が負っている部下の労務管理を始めとした職責に対しては役職手当は支給されておらず、「担当課長」と全く同一の賃金となっています。 職責に対して手当てが無いという状態は違法では無いのでしょうか?

 

 成果主義、職務主義、役割主義の考え方からいえば「それだけ価値の高い職務を与えられているわけであるから 当然賃金もそうあるべきである」ということになります。

 

したがって、職責に対する手当が支給されることは当然であるということになります。

 

 しかし、職能主義では、やっている仕事はさておいて持っている能力に対して賃金を支給するという考えですから同じ等級の人は、同じ範囲の賃金になります。

 

役職についても、該当等級の人から組織の都合で任命されるわけであり、たまたま任命される人とされない人がいるだけであって、賃金には影響しないようにしている企業が多くあります。

 

そのほうが、役職の任免が容易にできるからです。(賃金が変わらないから)

 

 考え方は、その等級の人には、もうすでに役職手当の分も含めて賃金が支給されているということです。

 

役職に就かない人は、部下の管理の仕事は軽減されますが その代わりに専門的高度な業務を担当することになり、会社にとっての価値はほぼ同じであるということです。(もちろん、職能主義であっても役職手当を払っている会社もあります。)

 

管理職手当の支給方法として、等級に対して支給する方法と役職に対して支給する方法があります。

 

・等級に対して支給
役職の任免がしやすい。部下あり役職者から不満が出る。

 
・役職に対して支給
職務に対する責任を自覚する。役職に重みが出る。降職しにくい。

 

 最後に、違法かどうかということですが、役職手当が出ないのが一概には違法ということは言えません。

 

あなただけが出ないのであれば、問題ですが、 会社の制度として、そのようになっているのであれば問題ありません。

 

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2017年04月01日

営業の評価基準

テーマ:06 人事管理

 現在営業部門の評価作成をしています。営業は数字が評価対象になっていますが、各支社支店で数字の評価基準が異なるので評価制度として記述することの難しさに悩んでいます。営業の成績評価はどのような形式にすれば、全社対応の評価制度として完成するのでしょうか。

 

 よく「営業は数字で判断できるので、評価は簡単だ」なんていわれますが、 おっしゃるとおり、その数字の基準設定が非常に難しくなります。

 

達成できた・できないの判断がはっきりできる分だけ、基準設定が重要になります。

 

 一般的に言えば、 会社の求める数字があり、それを支店・営業所の実力に応じて配分し、 それを個人の状況に応じて配分して、基準を設定するということになります。

 

したがって、等級や役職が同じでも、基準は違ってきます。 (数字がよくても、評価が逆転するということがあります。)

 

 また、等級や役職に応じて個人別に期待する営業成績を決めてしまい、 それを基準にするということもできます。 (おかれた環境により、有利不利が発生することがあります)

 

 地域差や扱い商品が違うのであれば前者、環境の変化にあまり左右されないようであれば後者を選択する通例です。

 

 他にも、納得性を高める基準設定の方法はありますが、 状況によりますので、ここではご勘弁ください。

 

以上、よろしくお願いいたします。

 

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2017年03月31日

パート社員の評価

テーマ:06 人事管理

 パート社員の人事考課を検討してます。簡単に評価するためのチェックシートのようなもののたたき台はないでしょうか?

 

 まず、パート社員に求める仕事内容を書き出してみてください。箇条書きで結構です。30以上出てくると思います。

 

それらをテーマ別のまとめるとよいと思います。

 経営者が社員に求めていることを明確にするわけですから、他社の例ではなくて、ご自分の思いを明確にしてください。また、それが経営者の役割だと思います。

 

手元には焼き肉屋や和食店など色々ありますが、お金を頂いて作成したものですから、道義上、お見せすることはできません。

 

差しさわりのない、パチンコ店のチェックシートの一部をお送りしますので参考にしてください。

 

あるパチンコ店のチェックシート

 

1.顧客への対応

 
① 顧客に対して、ことば使いやマナーを守り、常に感じのよい対応をしている。

 
② 他の顧客に迷惑をかけている顧客に対して、適切に注意し対応している。

 

③ 顧客の苦情に対して、にこやかに適切に対応している。

 
④ 悪意のある苦情や言いがかりに対して、毅然とした態度で臨み、適切に対応している。

 
⑤ 不正をしている顧客に対して、規定どおりにすばやく対応している。

 

 

2.社員間の対応

  
① 後輩やパートアルバイトに対して基本的な知識・指導の指導をしている。

 
② 後輩やパートアルバイトに対して、ルール違反や手抜きがあった場合、厳しく叱っている。

 
③ 後輩やパートアルバイトに対して、よい行動や成果に対して適宜ほめている。

 
④ 後輩やパートアルバイト間でトラブルがあった場合、後に尾が引かないようにうまく仲裁している。

 
⑤ 会社のために、上司先輩に対しても建設的な意見を言っている。

 

3.機械への対応

 
① 遊技機の名称とその機能を知っており、適切に説明できる。

 
② 玉貸機の不具合や捕球止まりなど簡易的な機械の不具合を修正できる。

 
③ 遊技機のハンドル調整、捕球管の調整、配線切れなど機械の修理・調整ができる。

 
④ 店舗全体の電気系統、捕球路を知っており、支障があった場合、問題点を指摘できる。

 
⑤ 遊技機や店舗全体の故障や不都合を発見し、業者発注の判断ができる。

 

4.業務管理

 
① 景品交換レジの取り扱いができ、ミスなく景品交換ができる。

 
② ホールコンピューターの取扱ができ、各データの意味が把握できる。

 
③ ホールコンピューターの各データを見ることで、今の店舗の状況が把握できる。
 

④ ホールコンピューターの各データを見ることで、今後の営業方針を想定できる。

 
⑤ 店舗の人員配置、時間管理など計画的な業務管理ができる。
 

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2017年03月30日

感情的なトップ

テーマ:06 人事管理

 会議中,異論を唱えると,「うるさい,出て行け,指図はうけん」と発言して、 会を中止するトップに対しどのように対処するか、何かよいアドバイスをお願いします。

 

 ちょっと子供っぽいトップですね。仕事を進めていく上で、大変ご苦労なさっていらっしゃると思います。このようなことでは、会社の将来も不安でしょうし、冷静に対処することが必要です。

 

1.反論の内容について

 

 トップの意見Aに対して、反論Bがあまりにも幼稚な意見だと、そのような行動に出る可能性があります。

 
トップとしては、「Bのようなことは十分わかった上で、Aと言っているのにいまさら何を言っているのか」、と言う腹立たしさから、そういう態度に出ることがあります。

 

2.反論の仕方について

 

 トップの意見Aについて反論しているのか、そのようなことを言う人に対して反論しているのか、冷静に対処する必要があります。

 

 そのトップは感情的な人のようですが、こちらはあくまでも、その内容に対して、冷静に意見を言うようにします。

 

 そのような意見を言うトップに対して、敬意を払った上で、その意見も認めその上で、修正案を出し、徐々にこちらのペースに持っていくようにするのがよいのではないでしょうか。

 

 真っ向から反対すると、内容はよくても、素直に同調できないことがあります。

 

特に、そのようなタイプのトップに対しては、相手のプライドを傷つけないように、反対意見を述べるのがよいと思いますが。

 

人を変えるには、まず、自分が変わる」のが一番だと思います。

的を射た回答ではないかもしれませんが、よろしくお願いします。

 

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2017年03月29日

モノづくりの心

テーマ:06 人事管理

 モノづくりの現場において、すばらしい設計、すばらしい設備、すばらしい技術であっても、不良はゼロにはなりません。

 

したがって、品質管理体制を万全にして、そのようなものが社外流出しないようにしているわけです。

 

それでも、マレに不良品が社外流出することがあります。それらを早く回収して、原因を究明して、今後の管理体制に生かしていくことが大切です。

 

 不良品は決して悪ではありません。それによって、自社の管理体制の弱点がわかるわけですから、自社を強める大事な財産です。

 

 問題は、そのようなものが発生したときの対応です。


不良品の可能性がある場合は、まず、認めて、謝って、その製品を早く回収することが大事です。

 

そして、その原因を解析して、自社の管理体制に生かしていけばいいのです。

 

原因解析の結果、製品の問題ではなくお客の使い方の問題であれば、その旨、お客に告げればいいのです。

 

客観的事実に基づいた結果であれば、お客は自分の非を認めるであろうし、自分に非があったのに速やかに対応してくれたメーカーのファンになるでしょう。

 

 逆に、不良品の可能性があるにもかかわらず、自社の非を認めず、原因を解析しないとなんともいえないなどと、「変なプライド」に固執すると、製品は不良品だ、対応も不良品なみだ、とお客は離れてしまいます。

 

「モノづくりの心」がある人は、一刻も早く現物を見て、状況確認と原因追究をしたいと思っています。

 
不良品がお客の手元にあり続けるのは、「モノづくりの心」を持った人には、一番恥ずべきことだと考えているからです。

  

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2017年03月28日

評価制度構築のポイント

テーマ:06 人事管理

 評価制度の検討を行っていますが、目標管理との連動の仕方がよくわかりません。目標管理と評価制度の関係はどう考えればよいのでしょうか。

 

 どのような制度であっても、評価制度の「期待役割(成果)」の項目と水準の設定が必要になってきます。(能力とか、態度とか、行動とかの他に、成果の評価は絶対必要です)

 

 この部分を会社で明確にして、評価シートに最初から書き込んでしまう(毎年変更は可能)のか、この部分を空欄にして、上司と部下と話し合って決めるという方法(目標管理)をとるのかで違ってきます。

 

 制度を導入するだけでしたら、目標管理制度を利用する形にして後は当事者にお任せという風にした方が簡単ですが、その後の運用で不都合が生じてくる恐れがあります。(目標管理の研修をしっかり行い、目標管理の考え方が浸透すれば運用できるようになります。)

 

 制度を導入し、機能的に運用していくためには、会社として基準をしっかり作っていくようにした方がうまく行きます。もちろん、この基準を作るのは大変ですが、会社としてどのような成果を求めているのかを明確にするわけですから、当然必要なことなのです。

 

 この基準をしっかり作った上で、必要であればチャレンジ目標の項目を入れるというようにするのがよいと思います。

 

詳しくは、JK式人事考課制度の作り方動画(24分)をご覧ください。

 

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2017年03月27日

公正さを高めるために

テーマ:01 仕事・人生

 JK式人事考課制度の内容と評価の仕方を説明します。

JK式人事考課制度の作り方は動画PDFファイルで紹介していますのでご確認ください。

 

 

 例えば、この様なことがあります。

上司がいて、部下A君、B君がいます。上司はA君の仕事ぶりを多く知っています。B君の仕事振りは少ししかわかりません。

例えば、席が近いとか、離れた場所にいるとかでこの様なことは起こります。

 

 たまたま業務企画力について、どちらもいけない出来事(行動)があった。それを上司は知っていて注意したので、どちらも2の評価をしようと思った。

 

しかし、A君については、他に業務企画力に関して素晴らしい出来事が何度もあった。上司それを知っていて何度もほめた。したがって、A君の業務企画力は3または4と評価することになります。

 

B君も他に素晴らしい出来事があったかもしれませんが、上司は知らなかった。したがって、B君は2と評価します。

 

人事考課は上司が知り得た事実で評価します。したがって、より多くの出来事で判断したほうがより公正になります。

 

 ですから、上司は知る努力、部下は知らせる努力が必要です。

部下が仕事ぶりを隠してしまったら、公正な評価はできません。

 

やはり、こまめに報連相、言い換えれば自己アピールすることが必要です。

公正な評価をする責任は上司だけでなく、部下にもあります。

 

 

 

 

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2017年03月26日

「段階の選択」の注意点

テーマ:17人事考課説明会

 JK式人事考課制度の内容と評価の仕方を説明します。

JK式人事考課制度の作り方は動画PDFファイルで紹介していますのでご確認ください。

 

 

 段階の選択のところでは、それぞれの出来事に対しての考課項目・要素が決まったら、最後にそれぞれの評価段階を決定します。

 

当社の人事考課制度では、5段階で判断しますが、基本は3段階です。

真ん中の3は標準であり、期待通りという意味です。平均ではありません。会社の期待通り、上司の期待通りということです。

 

4はその期待を上回った、2は下回ったということです。基本的にはこの3段階で考えますが、例外的に1と5が発生することがあります。

 

 

 3は期待通り、2は下回ったということですが、1は大幅に期待を下回ったではありません。大幅、小幅の判断が人によってバラバラになります。下回ったらすべて2と判断します。その中で業務に支障があった場合1とします。

 

 5も大幅に上回ったではありません。上回った場合はすべて4と考えます。その中で高い基準を上回った場合を5とします。

 

 ただし、数値目標の場合は、大幅、小幅の判断ができますから、1や5も達成率で設定することができます。

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2017年03月25日

ハロー効果防止ルール

テーマ:17人事考課説明会

 JK式人事考課制度の内容と評価の仕方を説明します。

JK式人事考課制度の作り方は動画PDFファイルで紹介していますのでご確認ください。

 

 

 「要素の選択」のときに注意すべき点は、「ハロー効果」に、気をつけるということです。

 

「ハロー効果」とは、「1つが良いと何もかも良く評価してしまう、1つが悪いと全て悪く評価してしまう、部分的印象で全体的評価を行ってしまう」というエラーのことですが、その防止ルールは「1つの出来事を1つの要素群の、2つ以上の要素で評価してはならない」ということです。

 

 当社の人事考課制度では、期待成果、期待行動、知識・技能、勤務態度の4つの要素群があります。一つの出来事に対して、同じ要素群では一つしか該当しないということです。

 

言い換えれば、要素群が変われば、最大4つ、該当することがあるということになります。

 

なお、同じ要素群の中で、2つ以上の要素に該当するような場合は、より関係の強い要素1つで取り上げます。

 

 

 

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