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2017年11月09日

行動をメモする

テーマ:06 人事管理

 人事考課制度の公平性、納得性を高める為に、考課者には行動観察メモを携帯させて日常の職務における行動の事実を記録してもらうことを義務付けています。

 

 しかし、人材育成や評価のための行動記録というよりも、揚げ足取りめいたものになってしまっているのが現状です。

 

 また、些細な行動も職務行動のひとつであることには間違いありませんが、評価の対象としていては非常に手間もかかるし、考課者自身の負担も増し、業務に影響が出るのでは、と心配です。

 

 どのように指導していけば良いのでしょうか?

 

回答

 

 人事考課の大原則は「事実に基づく」ということであり、そのために、日ごろから部下(被考課者)の仕事ぶりを観察し、メモすることはとてもよいことであり、大事なことです。

 

 すなわち、「事実の基づく、そのためには事実を記録する。さらに、そのために日ごろかが部下の仕事ぶりをよく観察する。」ということになります。(育成型人事考課制度の場合

 

 ここまでは十分ご承知のことと思います。色々な本にも書いてありますから、・・・。

 

 大事なのは、人事考課をすることではなく、人事考課という仕組みを使って、業績が上がるようにする、またそのように人材のレベルアップを図ることです。

 

 仮に、人事考課の仕組みがなくても、管理監督者は日ごろから部下の仕事ぶりをよく見て、叱る、ほめる、注意するなどのアクションを起こして、部下の指導や育成を図っているはずです。

 

まず、そのような管理活動をしっかり行うことが先決です。このように行った結果をメモして、評価にも活用するということであり、人事考課のために「部下を観察しメモする」わけではありません。

 

まして、叱る、ほめる、注意するなどのアクションを起こさず、こっそりメモして、評価に連動するようなことがあれば、逆に不信感を高め逆効果になってしまいます。

 

人事考課の前に管理監督者としての意識の向上と、管理監督者としての能力の向上を行う必要があります。

 

 「業績を上げるために、管理監督者がしっかりと管理監督業務を行う。この管理監督業務をしっかり行うためのひとつの手法として人事考課という仕組みを利用する。」という風に考えるとよいと思います。

 

管理者の役割と人事考課 については、下記ホームページで解説しています。
http://www.sabcd.com/02jinnji/35teiann.htm#23

以上、よろしくお願いいたします。

 

 

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2017年11月08日

ノルマ管理と目標管理

テーマ:06 人事管理

 当社でも目標管理が導入されましたが、以前のノルマ管理のような気がして、非常に嫌悪感を覚えます。

 
ノルマ管理と目標管理とどこが違うのでしょうか。
 
 ノルマとは、ソビエトなどの旧社会主義国などで労働者に与えられていた仕事の分担のことです。
 
一方的に与えられた数値的な責任や義務を指します。
 
 目標とは「目的に、期間と達成レベルを加えたもの」であり、一方的に上司が決めるのではなく、よく話し合って決めたものという違いがあります。
 
しかし、評価連動型目標管理では、上司の要望が優先するので最終的にはノルマのように押し付けられた様になってしまう場合もあります。
 
したがって形式的にはほとんど同じになります。

 それでは本当の違いは何でしょうか。
 
 評価のための目標管理ではなく、業績向上、組織目標達成のための目標管理であるということです。
 
そして、この組織目標達成のための目標管理をするためには、目標設定段階で大事なことが3つあります。
 
 
一つは、組織目標達成に貢献できる(連動した)目標であること。
 二つ目は、本人が努力をすれば達成可能な水準であること。
 三つ目は、上の二つが一致するように、指導育成や援助を行い、また、達成できるような仕組み作りや環境を作ることです。
  
 ところが、組織の都合で達成不可能な目標を押し付け、何の支援や仕組み作りもしないで社員を苦しめる、というノルマ管理になっている場合があるのです。
 
なかには、上司がサバをよんでわざと目標を上乗せして、それで安心しているケースもあります。これでは、目標管理とはいえません。
 
 目標設定がいくら高くてもあまり意味がなく、問題はどれだけの成果を出したかで大事なのです。
 
 そして、その成果を出すための仕組み作りや指導育成によって、組織全体の水準を上げることが目標管理の最大の利点です。
 
そこを忘れてしまうと、ノルマ管理になってしまいます。
 
 もう一つ、ノルマ管理と目標管理の違いがあります。

 
ノルマ管理は、ゴールを決めて、やり方や方法も決まっている。(汗をかくだけ)
 
目標管理は、ゴールはある程度会社の要望で決まるが、やり方や方法はある程度自分で考えて工夫する。(
頭を使う)
 
これも、大きな違いです。
 

 

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2017年11月07日

事務職の目標

テーマ:06 人事管理

 目標管理を全社員を対象に同じシートで実施しておりますが、一般事務職の目標設定が難しく苦慮しております。事務職の目標設定はどう考えれば良いでしょうか。

 
 目標設定は、自分の職務を明確にし、そのゴール設定しようを言うことですからどのような職種であっても、設定できます。

 
 目標=職務割当+ゴール

 
ということなのですが、目標というと「何か特別の課題」とか「数値化できるもの」というイメージ゛が先行して、本来の目標が設定でない、という場合が多くあります。

 改善の方法としては、
目標設定の研修を全社員対象に行い、その主旨を徹底するのが良いと思います。

 

 また、ひとつの方法として、目標という言葉を使わないという方法も効果があります。

  

「目標」という言葉を使うと、各人の勝手なイメージで設定することがありますので、目標ではなくて「役割と課題」というようにすると混乱がなくなります。

 

すなわち、本来行う仕事である「担当業務の明細」と「それをどれくらいやるか」「どうやって測定するか」を設定するようにするということです。

 

目標項目につきましては、下表を参考にしてください。


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2017年11月06日

目標管理がうまく運用できない

テーマ:06 人事管理

 昨年から評価連動型の目標管理制度が導入されました。その結果、「目標に入っていないことはやらない」など、社内に混乱が起きています。目標管理制度をうまく運用するための方法をアドバイス願います。

 

 ご相談にお答えします。

 

1.制度を運用するためには、教育が必要です。

 
 経営者を含めた目標管理の研修が必要です。特に、目標設定に関しての考え方を明確にすべきです。

 

2.その制度は、しっかり運用すると本当によくなるのか、の検証が必要です。

 
 会社にとっても、社員にとってもよくなる制度であれば、運用の意味がありますが、自分のクビを絞めるような制度であれば、誰もしっかり運用しません。

 

3.目標管理や人事考課は、管理職にそれなりの能力が求められます。

 
 経営者を含めた管理者が、ある一定水準以上の管理能力がなないと、いくら立派な制度を導入しても、機能しません。

 

目標管理の前に、管理職としての教育研修を行う必要があるようです。

 

 以上のことから、まとめてみますと

  

1.目標管理制度を運用することが目的でない。企業の業績を上げることが大事である。

 

2.そのためには、経営者や管理者がしっかり管理運営することが必要である。

 

3.そのために、管理者能力の向上が必要である。

 

4.管理者がしっかり管理するために、一つのツールとして目標管理制度を運用する。

 

5.目標管理の結果は、処遇にも活用する。

 

 という、ことではないでしょうか。

 

これを、逆の順番で考えると、多分うまく機能しなくなると思います。

 

 以上、よろしくお願いします。

 

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2017年11月05日

目標設定の注意点

テーマ:06 人事管理

「目標設定の作成時にどのように指導してやればよいか?」教えてください。

 ご質問にお答えします。

 

 評価連動型目標管理の場合は、
組織目標達成のために必要な内容を、上司のほうから要望して、目標設定するようにします。

 
人事コンサルタントのブログ

 

上司からの期待像を明確にする必要があります。

 
期待行動 どのような仕事をどのようにして欲しいのか?
期待成果 その結果、どのような成果を上げて欲しいのか?

 

この2点を明確にすることが一番大事です。

  

 チャレンジ加点主義の目標管理の場合は、
担当業務の明細を明らかにした上で、その中から重点を絞って、どの程度レベルアップするか、あるいは改善するかを本人に考えさせるようにします。

 
「ちょっと高い水準に挑戦した方が、自分の能力も伸びるし、会社もよくなるし、評価もよくなる」ということを、事前に教えておくようにします。

 

 

 今運用していいらっしゃる目標管理の内容によって、目標設定の仕方が違ってきますので、その辺の状況を教えていただければ、もう少し詳しく説明いたします。

 

 

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2017年11月04日

目標の難易度

テーマ:06 人事管理

 HPの「目標管理カード 」の例を見ますと、目標の難易度を設定するものと設定しないものとがありますが、目標の難易度は設定した方がよいのでしょうか?

 

 目標管理において、その目標の難易度を設定するかどうかは、各企業の考えによります。どちらでもよいと思います。

 
ただ、難易度設定という考え方を入れると、その設定の基準が必要になります。

 

 昔のチャレンジ加点主義の目標管理で動機づけが目的の目標管理であれば、若干ファジーでも運用できましたが、報酬決定の根拠となる目標管理ではファジーというわけにいきません。

 

目標の達成度評価以上に、難易度設定の基準と設定の仕方が難しくなります。

 

 役割給や職務給を採用することで、難易度を考えないという方法が取れます。

 

その仕事(目標)をするということで、役割や職務給が決まっているのだから、難易度設定は必要ない、ということです。

 

 職能給の場合は、等級と実際の行う仕事とズレが生じますから難易度設定は必要だと思います。

 

 

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2017年11月03日

iphoneⅩやっとゲット

テーマ:12 日記

 予約開始直後に手続し16:03に予約完了したのに、なかなか入荷の知らせが来なくやきもきした。

 

11月2日の午後5時過ぎにやっと連絡が来て、3日発売日に手に入れることができた。(^^♪

 

 

本体は6Sとあまり変わらないが、ホームボタンがない分、画面が大きい。

 

 

6Sのバッテリーが弱っていたので、これで一安心。

 

 

 

 

 

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2017年11月03日

2次考課の必要性

テーマ:06 人事管理

 管理職に対して目標管理を中心とした評価制度を導入しましたが、対象者が250人ほどになり、2次考課や役員による調整が物理的に不可能に近い現状です。2次考課は必要でしょうか?

  

 評価そのものは、1次考課(直接上司)と2次考課(その上の上司)でよいと思います。

 
ただ、現実には2次考課が被考課者一人一人について、個別に行うのは難しいでしょうから、1次考課のチェックをすることになります。(極端に甘い辛い、基準がずれている、ルールを勘違いしているなどのチェック)

 

人事コンサルタントのブログ-2jikouka2

 

特に問題なければ、1次考課と同じ考課結果になるはずです。

  

 成果については、誰が評価しても同じ(目標管理で後から測定できる表現になっていれば、その達成度は明確になる)になりますし、成果以外の考課項目、例えば、能力とか勤務態度とか行動、コンピテンシーなどについては、2次考課者は被考課者の日ごろの行動を細かく見ていないことが多く、より接点の多い1次考課者の評価のほうが信憑性があります。(ルール通り行えば)

 

 面接は「:本人と1次考課者(直属上司)」だけで十分だと思います。

 
その結果で処遇上の点数を計算し、5段階(会社により9段階とか色々ありますが)に分けるとよいでしょう。

 

処遇上の評価段階に分かれた時点で、役職別、または職種別の一覧表を作り役員会等で調整、承認を行うのがよいと思います。

 

役員の方は直接人事考課を行うのは無理です。(直属の部長クラスはできるでしょうが)

 

役員の方が行うのは、人事考課を反映した処遇上の区分を大局的に、部門内外のバランスを見て調整することです。

 

以上、評価項目が不明なので、一般論で回答しました。よろしくお願いします。

 

 

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2017年11月02日

相対考課が現実的では?

テーマ:06 人事管理

 絶対考課では基準を揃えるのが難しく、相対考課の方が現実的ではないか。
 
 社員同士比較して優劣をつけることがよいことかどうか?それぞれ条件もちがうわけで納得性があるかどうか、疑問があります。

 
 育成のためには絶対考課が必要です。人事考課は職務遂行能力の分析評価であり、言い換えれば「職務遂行能力の健康診断」です。
 
 基準に対して劣っているかどうか、勝っている点はどこかを判断して今後の仕事に活かしていくためであり、今後の行動を改善するためのものでもあります。
 
 例えば、実際の健康診断で「あなた○○さんより健康です」といわれて何か役に立ちますでしょうか。
 
 育成のためと考えれば、やはり、絶対考課で行う必要があります。
 
処遇だけでいいのであれば、相対考課で行うこともできますが、組織力を必要とする企業ではチームワークが保てないので難しいようです。
 

 

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2017年11月02日

日本最東端の駅

テーマ:12 日記

 先日、日本最東端の駅に行った。

 

 

駅前に記念碑が立っていた。

 

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