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2017年04月15日

考課者区分の考え方

テーマ:06 人事管理

 誰が誰を評価するのがいいか、考課者の区分を検討しています。アドバイスをお願いします。

 

1.1次考課

 
 1次考課については、指示命令を与える直属上司が行う必要があります。指示命令をし、指導責任がある人が評価して初めて意味があります。

 

指導しない人や直接指示命令をしない人が評価しても意味がありません。

 

 逆に、直属上司を飛び越えて、評価する人に目を向けてしまいます。指示命令系統をしっかりさせるためにも、直属上司が責任を持って評価することが必要です。

 

当然、評価する人たちは、事前に、評価の考え方や考課基準、評価ルールを勉強しておく必要があります。

 

2.2次評価の意味

 
 直属上司のその上の上司が2次考課を行います。これは直属上司(1次考課者)がルール通り行なっているかどうかのチェックを行います。

  

 1次考課者の評価を2次考課者が勝手に書き換えたり、2次考課の点数のみが処遇に反映するというようなことは絶対にしないようにします。

 

1次考課重視にしたほうが良いです。 

 

3.評価決定会議

 
 2次考課者は、配下の1次考課者(評価をする直属上司)を集めて評価決定会議を行い、評価のすりあわせを行うことが効果的です。

 

 「誰々が5点だ4点だ」というすりあわせではなく、「誰々のこのような行動は5点に相当する、誰々のあのような行動は2点に該当する」という風に、事実に基づいた考課者の会議を行い、1次考課者同士ですり合わせることが必要です。

 

こうすることで、評価に自信が持て、部下への評価のフィードバックも自信をもって行うことができます。

 

 最初はこの評価決定会議が絶対に必要です。ここで、喧々囂々(けんけんごうごう)と議論することで、自社の社員に対する期待像が明確になっていきます。これを怖がって避けてしまうと、形だけの評価になってしまいます。

 

 

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2017年04月14日

自己評価の意義

テーマ:06 人事管理

 現在、上司とその上の上司評価する形になっていますが、自己評価は必要でしょうか。

 

 処遇に連動するかどうかは別にして「会社が何を求めているのか」をしっかり認識するためにも、自己評価は絶対必要です。評価項目や内容を見ることで自己反省を促すことができるのです。

  

 また、自己評価でどのような点数をつけるかで、本人の社会的習熟度を判断することができます。

 

あまりにも高い点数をつけたり、極端に低い点数をつけるのは「ひとりよがり」であり、社会的習熟度が低いと判断せざるを得ません。

 

冷静に、客観的に自分自身を見つめる目を養うように指導することが必要です。

 

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2017年04月13日

部下を伸ばす簡単な方法

テーマ:06 人事管理

 すぐにできる方法です。伸ばしたい項目に応じて使ってください。

 

○ 仕事の変化

 

 1.仕事の種類を増やす

 2.仕事の種類をへらす

 3.P-D-C-A全体をやらせる

 4.Doのみにする

 5.新しい仕事を担当させる

 6.得手(不得手)の仕事につける

 

○ 人の変化

 

 1.後輩の数をふやす

 2.後輩の数をへらす

 3.新人のトレーナーにする

 4.後輩の組み合わせをかえる

 5.ひとりでやらせてみる

 

○ 仕事の進め方の変化

 

 1.報告の制度化

 2.業務のチェックシート化

 3.中間報告の励行

 4.業績グラフの作成

 5.問題点をリストアップさせ、優先順位をつけさせる

 6.テーマ設定をさせ、改善のハウ・ツウをまとめさせる

 7.プロジェクトを100%任せてみる

 8.代理代行をさせる

 9.各種会合の運営責任者や司会をさせる

 

○ 自己啓発

 

 1.勉強会に出席させる

 2.資格への挑戦

 3.成功、失敗ノートの記入

 

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2017年04月12日

単純明快な評価方法

テーマ:06 人事管理

 今後の企業成長のために、きちんと評価したいと思っています。目標管理制度や360度評価などいろいろ検討していますが。できるだけ単純明確な効率的な評価方法にしたいと考えています。何かよいアドバイスはないでしょうか?

 

 私も「単純明確な効率的な評価方法」をお勧めしているのですが、 お金がからむと、細かいところにこだわって、だんだんと複雑になっていくようです。 原点に帰って、シンプルに考えるのがよいと思います。

 

 評価基準は会社の期待像を書き表したものです。 社員または部門に対して、何を期待しているのかを明確にして その期待に対して、どうであったかを判定すればよいわけです。会社から社員に対する期待は、2つあります。

 

・ 期待成果 (期待通りの成果を出してほしいという期待です)

 
 どんな成果を出して欲しいのか、明確にすればよいわけです。

成果のには、最終成果とプロセス成果がありますので注意が必要です。

 

最終成果は業績目標、プロセス成果は遂行目標になります。

  

・ 期待行動 (期待通りに業務を進めて欲しいという期待です)
 

 その仕事をどのように進めて欲しいのか、どのよう仕事ぶりがよいのか明確にすればいいんです。

 

これは文章で表現することになりますが、後から判定できるように、表現に気をつける必要があります。

 

 上記の2つは、人事制度の問題ではなくて、 企業として、当然明確になっているべきものです。 それを基準にするのが、一番よいと思います。

 

目標設定の前に、会社が社員に対して、 どのような成果とどのような仕事の進め方を期待しているのかを明確にすることが 先決です。 それができているのであれば、それを基準にするのが一番です。

 

 制度を導入すると、その制度をうまく運用するために、だんだんと複雑になり 不満も出てきます。

 

 あまり複雑にしないで、単純にするのがよいと思います。

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2017年04月11日

話を合わせるテクニック2

テーマ:01 仕事・人生

相手の話の合わせる時の効果的な方法をまとめてみた。

 

① 同じ質問を相手に返す。

  
② 相手が苦労していることで、表に出にくいところを聞く。

 
③ 立場を明らかにして聞く。

  
④ 専門家には、事前にその知識をつけて、それに基づいた質問をする。

 
⑤ 相手の言ったことに対して、「それは別のこれと似ていますか?」という質問をする。
 

⑥ 質問したら相手の答えをじっと待つ。焦らない。話の横取りはしない。

 
⑦ 話がずれるときは、「私個人の話になりますが」と前置きを入れる。

 
⑧ その質問にあった態度と声の調子で質問する。
 
⑨ 「同じ質問であっても、質問する人によって答えは違ってくる。」ことをわきまえる。

 
⑩ 話が盛り上がる話題する。相手が話したいことを質問する。

 


人事コンサルタントのブログ
 

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2017年04月10日

話を合わせるテクニック

テーマ:01 仕事・人生

相手の話の合わせる時の効果的な方法をまとめてみた。

 

① うなずき、あいづち

 

② オウム返し(同じ言葉を繰り返す)

 
③ 言い換え(自分の言葉で言い換える、
まとめる)

 
④ 引用(相手が以前に言った言葉を使って言い換える。)

 
⑤ 相手との共通点を探し出し、その点を絡めて話す。

 
⑥ 相手が一番苦労した点に共感する。

 
⑦ 相手の変化について質問する。

 
⑧ 比較して質問する。

 
⑨ 過去に言っていたことを使って質問する。
 

⑩ 「具体的にいうとどういうこと何ですか。」と質問する。

 

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2017年04月09日

諸手当の検討

テーマ:06 人事管理

 基本給の見直しの前に、諸手当の見直しを考えています。どのような観点で見直しするのがよいでしょうか。

  

 多くの企業で、さまざまな名称の手当が支給されています。例えば、家族手当、住宅手当、役付手当、残業手当などです。

 

毎月支払われている諸手当の合計金額は、平均すると、月例給与の2割を占めているといわれます。

 

 このように多くの手当が存在する理由は次のように考えられます。

 

① これまでの基本給の決定のしくみが明確でなく、その都度の必要に応じて、新設した。

 
② 基本給の改定や引き下げは難しいが、諸手当については改定・廃止が比較的容易である。

 
③ 職務に対して支給対象を絞った支給ができる。(特定職務など)

 
④ 人に対して支給対象を絞った支給ができる。(家族手当など)

 

また、多くの手当をその目的に応じて分類しますと次のようになります。

 

① 基本給の補完の役割を果たす手当

 
② 基本給の弾力化を図る役割の手当(残業手当、休日出勤手当など)

 
③ 人事管理上の効果を狙った手当(精皆勤手当、資格手当、単身赴任手当など)

 
④ 社員の生活費への配慮を効果的に行うための手当(家族手当、住宅手当など)

 

 諸手当の設計を考える場合必要なことは、「一度付けたらはずせないような手当は作らない」ということであり、「手当の支給根拠を明確にして、該当すれば支給する、該当しなければ支給しない」ということです。

 

決定要素が不明確な手当や全社員の対象になるような手当は廃止するようにします。

 

 決定要素が不明確なものはそのまま廃止し、全社員対象のものは基本給に組み込んでしまい、賃金体系をシンプルにしていくのが良いでしょう。

 

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2017年04月08日

人事制度の運用

テーマ:06 人事管理

 人事制度がうまく運用できない(特に、人事考課や目標管理)という話をよく聞く。
私も、新しい制度を導入するよりは、今ある制度をしっかり運用した方がよいと思うし、今ある制度が運用できないで、新しい制度が運用できるわけがないとも思う。

 

 しかし、それは「今ある制度が会社にとっても、社員にとってもよい制度である」ということが前提である。

 
会社にとっても、社員にとってもよくなる制度であれば、しっかり運用するための努力は必要であるが、自分のクビを絞めるような制度であれば、誰もしっかり運用しようとはしない。

 

そのような、制度をしっかり運用するための努力をしても、無駄になってしまう。

 

 人事制度の運用を考える前に、その人事制度が本当に、会社や社員のためになる制度なのか、検証する必要がある。

 

例えば、


・ 評価連動型の目標管理で、チャレンジングな目標を設定しろと言っても、誰も設定しないであろう。

 
・ 目標管理一本で評価している場合、いくら他人の協力をしろと言っても、目標に入っていなければ、しようとしないであろう。

 

 「制度に欠陥があるので、しっかり運用しないことで、会社がうまくいっている。」ということもあるかもしれない。

 

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2017年04月07日

納得性のある評価2

テーマ:06 人事管理

 納得性のある評価をするためには、評価ルールを明確にして考課者訓練を行うとよいと考えられる。

 

 確かに、評価ルールを決めて、評価基準を明確にすれば、そして、考課者訓練を行ってルール通りに評価すれば、公正な評価、納得性のある評価ができるような気がする。

 

私も、そのような考えで、ルール作りや、基準作り、そして考課者訓練を実施している。しかし、本当に可能なのだろうか?

 

 ルールを作るといっても、現実には色々なケースが出てくる。それに対して、ルールで全部対応しようと思ったら、複雑なものになってしまう。例外処理をするのであれば、一つ二つであればまだしも、頻繁になると意味のないルールになってしまう。

 

 基準を作るといっても、どの程度のものを作るのか、細かく作れば作るほど、複雑になり、メンテナンスがしにくくなる。大雑把に作れば、抽象的で解釈に仕方によってバラツキが出てくる。

 

 仮に、適切なルール、適切な基準ができて、考課者訓練を行って考課者の考課力を上げたとしても、もう一つ大きな問題が出てくる。

 

 考課する人が、考課される人の仕事ぶりをすべて見ているわけではない、ということである。上司も仕事を持っていて、上司のわかる範囲でしか評価できない。

 

職務の関係で、上司と部下がいつも一緒にいる場合と、ほとんど一緒にいない場合など、色々なケースが出てくる。

 

仕事の結果は一緒にいなくてもわかるが、同じ結果にしても条件がちがえば、困難さもちがってくる。

 

 また、面接で無理やり納得させるという会社もあるが、これも逆効果なように思う。

 

 このように考えると、納得性のある評価、公正な評価は不可能なように思える。

 

 しかし、現実には納得性のある評価を実施している会社がいくつもあるのである。

 

そして、そのような会社は社員もイキイキしており、業績も高水準で安定している。

 

 視点を変えることが必要だ。

 

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2017年04月06日

評価制度の作成

テーマ:06 人事管理

 実際にお伺いする研修やセミナーなどはございますでしょうか?
まだ、当社には評価制度がなく、社員を正当に評価しモチベーションupに繋げたいと思っております。

 

 お問い合せありがとうございます。

現在、公開セミナーは行なっておりません。

 

現在、当社で行なっているのは、各企業に出向いて、その企業の実情に応じた形の研修やコンサルティングになります。

 

研修やセミナーの目的を教えていただければ、ご要望に応じた研修プロクラムをご提案いたします。

 

 また、評価制度の導入をご検討中ということですが、JK式人事考課制度を導入なさることをお勧めいたします。

 

JK式人事考課制度の作り方は、ユーチューブ(You Tubu)でも公開しております。

 
社内で作成することもできますので、ぜひご覧ください。

 

http://ameblo.jp/sabcd/entry-11397873356.html

 

 

また、専門家に任せたいということであれば、大げさなコンサルティングではなくて、お手軽な方法での人事制度(賃金制度や評価制度)の作成もしております。

 

見える化のための人事制度設計

 

こちらもご覧ください。

 

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