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2017年07月31日

体重による人事考課

テーマ:06 人事管理

 サービス業なので、あまり太ったひとだと具合がわるく、太っているかどうかを人事考課の評価基準のひとつにしようと思いますが、問題ないでしょうか。

 

 人事考課は仕事上の行動や成果、また仕事をする上で必要な能力などを評価し、処遇等に活用することをいいます。太っているかどうかを人事考課の項目に入れるのは無理があると思います。

 

逆に、体重などにより処遇に差をつけるようなことは、「間接差別」として法に抵触する恐れがあります。

 

間接差別

 
 男女で異なる取り扱いをする「直接差別」に対して、一見、性別に関係のない取り扱いであっても、運用した結果、男女のどちらかの性が不利益となる場合を言います。

 

人事考課ではなく、職務適性として仕事の与え方を変更するということは、考えられます。

 

 例えば、強度などの問題である一定以上の体重だと危険であるという仕事に従事している人が、その体重をオーバーしてしまい、その仕事に従事させるわけには行かないので他の仕事に従事させる、ということは考えられます。

 

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2017年07月30日

小規模企業の人事制度

テーマ:06 人事管理

 小規模な生花店(社員数6人)ですが、法人化にともない、今まであいまいにやってきた、休日、賃金など就業規則をちゃんとしたものにしたいと考えています。

  
さらに、従業員が目標を持って働けるような環境にしたいと考えているのですが、当店くらいの小さな規模の職場で、人事制度は、うまく機能するのでしょうか?ある人からは、ある程度の人数、組織にならないとうまく機能しないと言われたのですが。

 

 人事制度は「社員を成長させ業績を向上させる仕組み」です。ただ単に賃金や賞与を決めるためだけのものではありません。
 

社員が生き生きとやる気をもって働けるような人事制度をつくり、運用していくことが大事です。

 
会社の規模に関係なく、仕組みを作り、社員にも公開していくことが必要です。

 
以下を参考にしてください。

 

● 顧客満足は社員満足から生まれる!

 
 よく「顧客満足」が大事であるといわれますが、その顧客に満足を与える側の社員が会社や仕事に不満を持っていては、顧客に満足を与えることはできません。

 
顧客満足を実現するためには、まず社員が会社や仕事に満足していることが不可欠です。

 
社員が会社や仕事に満足感を持ってイキイキと仕事をすることが、顧客満足につながり、業績向上に結びつきます。

 

● 賃金や評価の仕組みを公開する

 
① 賃金や賞与の決め方を見えるようにする。

 
② 会社が求める期待像や各人の役割を明確にして、経営者の考えと社員の考えが一致するようにする。

 
③ 会社の業績がよくなれば、社員の処遇もよくなるようにする。
 

④ 考課制度を明確にし、社員が努力すれば報われるようにする。

 
⑤ 社員が成長することで、より高いレベルの仕事を担当し、更なるレベルアップを図れるようする。金銭だけでなく、仕事で報いるようにする。

 

● 絶対にあってはいけないこと

 
(金銭による「アメとムチ」で社員を煽(あお)るようなことはあってはいけない。)

 
① 社員同士で過度の競争を仕掛け、金銭の取り合いやポストの奪い合いを強要するようなこと。

 
② 本人の努力や能力・行動を評価せず、結果だけで評価し、処遇に反映するようなこと。

 
③ 目標管理という名目で、ノルマ管理を行い、社員を苦しめるようなこと。

 
④ 成果を上げるための仕組み作りや人材育成をしないで、個人のやる気のみを強調するようなこと。

 
⑤ 文句を言った社員にコッソリ給与や賞与を上げ、文句は言わないでまじめに仕事している社員の給与や賞与は据え置くようなこと。

 

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2017年07月29日

苦手のおかげ

テーマ:01 仕事・人生

 子供のころから苦手なことがいくつかある。その一つが人前で話すこと。

 

 子供のころは人前どころか、普通に女子と話しをするのも苦手で、赤面とあがり症で悩んでいた。

 

 会社に入ってからは、朝礼での3分間スピーチが苦痛で、当番の日は休もうと思ったことが何度もある。

 

そんな私が、今は講師として人前で話をすることを仕事にしている。

 

きっかけは、32~33才のころ、「あなたは話し方で損をしていませんか?」という電車内の広告に誘われて「話し方教室」に通ったことである。

 

 もし、「話が苦手だ」という意識がなかったら、今このような仕事をしていないだろう。
今思えば、「苦手のおかげ」ということだろうか。

 

 ちなみに、その話し方教室を修了した後、その教室の仲間と1年くらい自主的に勉強会を開いていた。

 

その時の訓練方法は確か「チャップリン方式」とかいって、それぞれが3枚の紙にテーマを書いて見えないように箱に入れ、スピーチする前にその紙を箱から取り出して、その場でそのテーマにあった話をするという方法だった。

 

当時は刺激的だった。

 

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2017年07月28日

やる気・やり方・やり場

テーマ:09 世間の出来事

 よい仕事をするのに必要なものが3つある。それは「やる気」「やり方」「やり場」である。

 

 やはり、やり遂げようとする意欲(やる気)とやるための能力(やり方)は絶対必要である。

 

しかし、それだけではよい仕事はできない。その意欲と能力を発揮する場面(やり場)が必要である。

 

「やる気」「やり方」は本人の努力で高めることができるが、「やり場」は多くの組織では本人ではどうにもできない。

 

上司からの「やる気」「やり方」に見合った「やり場」の提供が必要だ。

  

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2017年07月27日

人事考課と評価

テーマ:06 人事管理

 評価とは「物の善悪・美醜などを考え、価値を定めること」、人事考課とはその評価の中で「仕事上の行動や結果、能力を評価すること」である。

 

古くは「律令制で、毎年各官司の長官が官吏の勤務成績を評価すること。」を考課と言った。

  

 仕事をする中で、誰をどのように評価するかということは、基本的に自由であり、気に入ったとか、ウマが合うとか、いろいろあるであろうが、どう思うかは自由である。

 

そして、それにあった付き合いをすればよいことである。自分にとって都合がいい人、都合よく対応してくれる人が、よい評価になるので当然のことである。

 

 ただ問題は、そのような個人の判断で、企業で行う人事考課を行ってしまうことある。

 

人事考課と評価とは別物である。年に2回か3回、人事考課を行う時は、そのような個人的な判断ではなく、決められたルールと基準で行うことが「人事考課」なのだ。

 

 それを混同してしまうから、問題が生じる。人事考課は一定のルールと基準によって仕事上の行動や結果を評価することであって決して人物評価や好き嫌いの評価ではない。

 

 でも現実は、そのようなルールや基準によって判断するのではなく、考課者の好き嫌いや、価値観や、自分に都合のよいと思われる評価付けになっているケースが多い。

 

 だから、会社に仕事をしにきているはずなのに、仕事よりは上司にうまく取り入った方が、評価がよかったり、要領のよい人が出世したりする。

 

 そしてその要領のよさで出世した人が、また、部下の評価をするわけだから、同じことの繰り返しになってしまう。

 

 人事考課する前に、人事考課のルールと基準を明確にすることが大前提である。(それから、評価する人の意識改革も必要)

 

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2017年07月26日

業績連動賞与の基本

テーマ:06 人事管理

  業績連動賞与を導入する企業が増えているが、ここでちょっと整理してみる。

 

1.業績連動賞与とは

 
 賞与原資決定や配分の仕方を、主に業績数値の変動と連動して決定する賞与制度をいう。

 

普通は、事前にその計算ルールや支給基準、テーブルなどを公表して運用する。

 

2.業績連動賞与のねらい

 
・ 賞与決定方式に客観性をもたせ、労使交渉などで感情的な交渉や議論をなくすようにする。

 
・ 業績が良い時はより多く、悪い時は少なく支給することで、経営の健全化を図る。

 
・ 社員が会社の業績に今まで以上に関心を持つようにし、経営意識を高める。

 
→ 労使ともに、業績向上という共通目標を持つことで、会社の繁栄と個人の繁栄が両立するようにする。

 

3.業績連動賞与の種類

 
・ 何らかの会社の業績指標に連動して、会社の賞与原資が決まる。

 
・ 何らかの部門の業績指標に連動して、部門の賞与原資や部門別の配分が決まる。
 

・ 業績を重視した個人の人事考課に連動して、個人の配分が決まる。

 

 まず、会社業績が賞与連動する仕組みから導入するのが良い。

 
 部門業績の連動は、部門間対立を招く恐れがあるので、慎重に設定する必要がある。

 
 個人業績の連動は、結果だけでなくプロセスを加味することが必要である。

 

4.業績指標の選定

 
 ・ 「目的に合致する、理解しやすい、シンプルである。」ことを条件に選定する。

 
 ・ 事前にその指標と基準や割合を社員に明示することが必要である。

 
 ・ 経営数字についても、社員に対してガラス張りにしないと、信頼を得られない。

 

 

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2017年07月25日

自宅謹慎

テーマ:06 人事管理

 「自宅謹慎」をさせた場合、無給でよいのでしょうか? くだらない質問で申し訳ありませんがお教えください。

 

 いえ、決してくだらない質問ではありません。これもやっかいな問題です。

 

何か問題を引き起こしたので、「自宅謹慎」をさせたいという場合について考えてみます。

  

1. 懲戒処分として、就業規則に「自宅謹慎」が規定されていて、その処分として「自宅謹慎」を命ずるのであれば当然無給です。

 

(たたし、自宅にいることを強要し、外出まで禁止することはできません。あくまでも、会社にこなくてもよいという意味になります。)

 

2. 会社が自宅での行動まで制限するのはおかしいということで、通常「自宅謹慎」という懲戒処分は就業規則に規定されておらず、「出勤停止」という処分が規定されていると思います。

 

したがって、「自宅謹慎」ではなく「出勤停止」という処分にすれば、無給になります。

 

3. 懲戒処分になるような不正な出来事があり、その処分を決定するまでの間、「自宅謹慎」を命ずる場合などは、会社命令で休ませるわけですから、その間は有給になります。

 

有給ですから、不正の再発や証拠隠滅の恐れがある場合は自宅に待機するように命ずることは可能です。

 

 色々なケースがありますので一概に言えませんが、概略は上記のような感じでしょうか。

 

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2017年07月24日

スケジューリング

テーマ:06 人事管理

 スケジューリングとは、「工程、日程などの段取りを決定し、時間の単位に落としこむこと」であり、「いつ」「いつまでに」を事前に設定し、それを予定通り実行する、あるいは予定通り実行できるように行動を変えていくことに意義があると考えられる。

 

 それに加えて、「何を」を明確にすることができるので、「いつ」「いつまでに」が仮に、あいまいであってもスケジューリングすることは大事である。

 
「いつ」「いつまでに」が決定しないので、スケジュールに組み込まないでいると、いつの間にか「やるべきこと」が忘れ去られてしまうことがある。

 
「いつ」「いつまでに」にあまりこだわらないで、必要な「何を」を明確にして、ある程度の目安でスケジュールに入れてしまうほうが良いような気がする。

 

日時のズレは後でいくらでも調整できる。「何を」が抜けてしまうと取り返しがつかないことになってしまう。

 

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2017年07月23日

チャレンジ目標

テーマ:06 人事管理

 当社は、目標管理を中心に評価を行っていますが、近年、個人目標でチャレンジングな目標を設定するものがいなくなりました。目標は挑戦的に設定するようにと指導しているのですが、なかなかうまくいきません。何かよい方法はありますでしょうか。

 

 目標管理の運用について、色々な考えがあるのですが、次のどちらの考えに近いのでしょうか。

 

 一つは、以前からの目標管理で、「チャレンジ加点主義」の目標管理です。通常業務以外の別のテーマや能力開発、あるいは通常業務の一部を重点目標として設定します。

 
本人の自主性が重んじられ、チャレンジ目標を設定することが求められます。


達成すれば、高い評価となり、しなくてもマイナスはされない仕組みです。これはこれでよい目標管理です。

 

 もう一つは、近年多くの企業で行われている評価連動型目標管理です。これは通常業務そのものを、目標の形で設定します。

 
上司の要望が優先され、必達目標で設定します。
目標の達成度は、評価に連動します。(プラスマイナスあり)
これはこれでよい目標管理です。

 

 目標管理がうまく機能しない例として、この二つを混同して運用している場合が多くあります。


チャレンジ目標で評価連動する、すなわち、チャレンジ目標の評価連動型です。
このような中途半端な目標管理は機能するわけがありません。

 
 評価に連動することがわかっていて、チャレンジングな目標を設定する人はいません。

 

チャレンジ目標を設定するのであれば加点主義で、評価連動であれば必達目標で設定する。どちらかにすべきです。

 
社内でどちらの考えでいくのか検討して、統一させるのが良いと思います。  

 

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2017年07月22日

人事制度を社内で作りたい

テーマ:06 人事管理

 人事制度と呼べるものは全くないのですが、ホームページ には社内で人事制度を導入することが可能と書かれてあります。

 

現状の会社のレベルや人事部門の知識レベルにもよるかと思いますが、どのような状態でも社内のみで導入することは可能なのでしょうか。(社員数60名、創業10年)

 

 現状で、評価制度等が全くない状態ということですが、そのようなことはないと思います。

 

社員の方が50人以上もいらっしゃって、10年近くも存続しているわけですから、立派な人事の仕組みがちゃんと機能しているはずです。そうでなければ、存続していないと思います。

 
ただ、その人事の仕組みが社長さんの頭の中にあって、他の人にはわからないだけだと思います。

 

 ですから、まず、社長さんの考えていらっしゃる評価の基準や賃金の決め方を見えるようにすればいいわけです。

 

その中で、現状に合わせて微調整しながら作り上げていくのが一番いいと思います。

 
他社のマネや外部コンサルタントの言いなりになって今までと全く違った人事制度を、いきなり導入しても、社内が混乱するだけで良い結果にはなりません。

 

人事担当部門の自己満足に終わってしまうだけです。

 

 したがって、社長さんの考えていることを、社長さんが自らオープンにするか、誰かがヒアリングして解き明かしていくか、あるいは、それにプラスして今までの決定方法や幹部の方の意見を聞いて推測して、現状の人事の仕組みを見えるようにすれば良いわけです。

 

 その気になれば、社内で充分できますし、逆に社内の人の力がないとできないことです。

 

 ただ、そうは言っても現実的には社長さんから社員がヒアリングをして、本音を聞きだすということが難しい場合がありますので、そんな場合は、私のような外部の人間がお話を聞いて作り上げていくという方法をとった方が良いと思います。

 人事コンサルタントの活用 もご覧ください。

 

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