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2016年12月31日

目標は数値化した方が良い?

テーマ:06 人事管理

 目標を数値化するように言われるのですが、本当に数値化することが良いのですか?

  

 確かに目標を数値化することは良いことです。ですが、あまり数値化にこだわると良いことはありません。

 

最終成果をゴールにする業績目標は、数値化すべきです。しかし、プロセス成果をゴールにする遂行目標は無理に数値化しないで、言葉で示したほうが良い場合が多いです。

 

遂行目標を無理に数値化して、単純に回数や件数を目標にしてしまうのは問題です。

 

売上や粗利、不良率の削減など結果を示す業績目標は、数字が大事です。

 

しかし、実行内容を示す遂行目標は回数や件数よりも効果があったか、なかったかの方が大事です。

 

遂行目標は無理に数値化せずに、言葉で表したほうが良い場合が多いです。

 

この場合、後から計測できるように、納期、品質、状態を明確にしておくことが必要です。

 

最終成果とプロセス成果については、こちらをご覧ください。

 

 

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2016年12月30日

等級制度の意味

テーマ:06 人事管理

 今度、職能等級制度が導入されて、役職ほかに等級与えられました。何のために等級が必要なのですか。

 

 人事管理を公正に行うために、なんらかの等級制度を構築する必要があります。

 
 等級制度には、職務遂行能力で区分する職能等級制度や担当職務や役割で区分する職務等級制度、役割等級制度などがあります。

 

 職能等級制度は、役職ではなく本人の職務遂行能力により等級の格付を行い、その等級により賃金等処遇を管理する制度です。

 

等級は昇格基準を満たすことによりだれでも昇格します。等級に定員はありません。本人の努力が報われることになります。

 

 役職は、ある一定の等級の中から、組織の必要に応じて任命する形をとり、権限の高さを表すものです。組織に都合により定員があります。

 

等級(処遇)と役職(権限)を分けて運用することにより、人事管理がより公正に行うことが可能になります。

 

 職能等級制度は、能力開発を促す面ではよいのですが、ある程度期間がたつと、能力は高まってもそれに見合った仕事がないというようなことが発生することがあります。

 

 

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2016年12月29日

残業時間を代休で相殺できますか。

テーマ:06 人事管理

 代休はあくまでも休日勤務を行った場合にのみ与えられるものだと思っていましたが、残業時間が貯まったときにも代休で相殺できるのですか。

 

 ご存知と思いますが、まず、代休と振替休日について説明させていただきます。

 

振替休日は事前に休日を振り替えるわけですから、休日出勤にはなりません。

 

代休は、休日出勤に対して後で休みを与える訳ですから、休日出勤の割り増し分を支給する必要があります。

 

休日出勤に対して、本来1.35の賃金を払うところを、

代休 + 0.35 で済ませることができます。

 

これと同じを論理で、例えば残業時間8時間分に対して1.25の賃金を払うところを、

 
代休1日(8時間分) + 8時間分の割増0.25 を払う
というようにすることはできます。(同一期間で)

 

割り増し分まで相殺することはできません。

 

 

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2016年12月28日

相対区分の問題点2

テーマ:06 人事管理

4.全体最適を考えれば、絶対区分を採用する方が望ましいと考えられます。

 

昇給の総原資の問題については、当面、区切りの点数を上下させることで調整し、ある程度データが出たら、あるべき姿に見合う点数に固定するようにします。

 
5.上記4の昇給原資の問題も、会社の業績に連動した個人の評価を行っていれば、何ら問題になりません。

 

すなわち、絶対評価で行った個人の評価がよいということは、会社の業績もよいということであり、昇給原資が多くなるのは当たり前、絶対評価で行った個人の評価が悪いということは、会社の業績も悪いということで、昇給原資が少なくなるのは当然である、と考えることができます。

 
6.相対区分で行うと、社員がみんな頑張って会社の業績がよいにもかかわらず、無理やり評価区分の悪い人を作り、逆に業績が悪くても無理やり評価区分のよい人を作るということになり、業績に関係ない昇給になってしまう恐れがあります。

 
7.絶対区分は評価結果がストレートに反映するため、評価基準や評価ルールを明確にする必要があります。(全体的に甘くなってしまう傾向があります。)

 
8.相対区分は最終的に社員の順位付けになってしまい、いくら基準作成やルールの勉強をしても、結局は感情面が反映してしまいます。

 

 

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2016年12月27日

相対区分の問題点1

テーマ:06 人事管理

1.相対区分で行う場合は、母集団の大きさをどうするかという問題が出てきます。

 

母集団を小さくするとその集団内では競争意識が強くなり、協力意識が弱くなってしまいます。母集団を大きくすると、部門間の調整が必要になります。

 
2.相対区分では一人の人の「評価の甘辛」が他人の評価段階に影響します。絶対区分では他人の評価には影響しません。

 
3.相対区分で総合評価を決定した場合、結局は順位付けによる判定になり、絶対評価での良さが消えてしまう恐れがあります。

 

ただし、原資が決まっている賞与などでは、相対的に配分せざるを得ない場合がありますが、なるべく相対的に見えないように計算する方式が社員からの納得が得やすくなります。

 

 

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2016年12月26日

人事制度の適切な運用のために3

テーマ:06 人事管理

● 評価の方法は絶対評価にする。処遇上の評価区分は相対区分にしない。

 

 「評価の方法は絶対評価にする。処遇上の評価区分は相対区分にしない。」ためには、人事考課と処遇との連動について、工夫することが必要です。

 
 処遇のための原資はある程度決まっています。それを従業員に配分するわけですから、「取り合い」の仕組みになるのは致し方ないことです。それを、どのように表現するかが大事です。

 
 大企業で取り合う相手が多く、ある一定の水準の高い金額を保証された上で、それ以上の分を「取り合う」のであれば、「取り合い」の仕組みはプラスの働き、やる気にも結びつくこともありますが、そうでない場合は、職場風土が悪くなってしまうことが多いようです。

 
 すなわち、取り合う人数が少なく、相手が同じ職場で働いており、少ない金額を「取り合う」場合は、足の引っ張り合いになってしまう恐れがあるのです。

 
 やはり「取り合い」のイメージをなくすような仕組みに工夫することが必要です。

 

 

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2016年12月25日

人事制度の適切な運用のために2

テーマ:06 人事管理

● 評価結果を本人にフィードバックする。評価の理由を丁寧に説明する。

 

 「評価結果を本人にフィードバックする。評価の理由を丁寧に説明する。」ためには、フィードバックに耐えうる評価の整合性が不可欠です。

 
 そのためには、次の3点をしっかり行うことが必要です。

 
① 合理性のある人事考課の仕組みやルール・基準を作成して、事前に公表する。

 
② 人事考課する人がしっかり勉強して、事実に基づいて、ルール・基準通りに人事考課を行う。

 
③ フィードバック面接で丁寧に面接を行う。

 
 中途半端な人事考課が、会社に悪影響を及ぼす人事上の一番の問題です。

 

ルール・基準作りだけでなく、導入後の教育に力を入れることが大事です。

 

 

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2016年12月24日

人事制度の適切な運用のために1

テーマ:06 人事管理

● 昇給のルール、賞与配分のルールを明確にして、公表する。

 
 「昇給のルール、賞与配分のルールを明確にして、公表する。」するためには、公表に耐えうる制度にする必要があります。

 
 すなわち、企業経営の観点から合理性があるということと、働く人(従業員)の観点から納得性がある制度になっているということです。

 
 企業の論理があまり強すぎると、従業員はやる気を失い定着しないでしょうし、従業員の論理が強すぎると、企業経営が行き詰ることになります。どちらにとっても都合の良い制度をつくり上げることが大事です。

 
ただ、ここで注意したいのは、どのような従業員の納得性を重視するかということです。会社には色々な従業員がいます。

 

それらすべての従業員が納得するような制度を作ることは非常に難しいことです。やはり、前向きな従業員、努力している従業員に報いることができる制度にすることが大切です。

 

 「正直者が馬鹿をみる」ことのない仕組みを作ることです。

 

 

 

 

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2016年12月23日

昇格試験問題の作成

テーマ:06 人事管理

 昇格試験を外部試験を用いて実施予定です。係長昇進資格試験に適切な問題はありますか。

 

 この度は、昇格試験(筆記試験)の件で、お問い合わせいただきありがとうございます。

 

当社の昇格試験(筆記試験)のシステムは2つあります。

 

● ひとつは、標準問題による昇格試験です。

 
 これは当社で毎年作っている標準問題を使っていただく方式です。

 
必要人数分の問題用紙をお送りしますので、試験を実施して返送してください。

 
採点と集計を行って、お送りいたします。

 
採点には最大1週間(通常は3日間)のお時間をいただきます。
 

費用はお一人分3,000円(消費税別)で、採点後請求させていただきます。

 

問題の種類は次の3種類になります。
 

 1.上級管理職(部長クラス)
 2.初級管理職(課長クラス)
 3.監督職(係長、主任クラス)

 

● また、もうひとつのシステムはオリジナル問題作成による昇格試験です。

 
 これは御社の要望に応じて、当社が問題を作成します。

模範解答もお付けしますので、採点は社内行うことができます。

 
内容は、事前にお打ち合わせが必要になりますが、指定の教材や社内報などがあれば、それらを使って問題を作成いたします。

 

費用は1階層、60分の問題作成で、150,000円(消費税別)となります。

 
指定のテキストにより、問題を作成する場合は若干追加になります。(3~5万円)

 
採点も当社で行う場合は、一人1,000円となります。

 
問題作成には最低1ヶ月はかかります。

 

ホームページ「評価の疑問 」の昇格試験のコーナー をご覧ください。

 

 

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2016年12月22日

目標の水準

テーマ:06 人事管理

 「目標は高いほどよい」という人がいるが、本当にそうであろうか。

 

 期待理論によると「モチベーションの強さ(高さ)」は、達成の魅力と達成の可能性によって決まるそうである。

 

 モチベーションの強さ(高さ)=達成の魅力×達成の可能性

 

 目標管理で考えた場合、達成水準が高すぎて達成の可能性が低い目標は、逆にモチベーションを下げてしまうということになってしまう。

やはり、達成可能な妥当な目標に設定したほうがよいということになる。

 

 ただ、ここで注意しなくてはいけないのは、ここでいう「達成の可能性」というのは、本人が感じる「達成の可能性」ということである。

 

仮に高い水準の目標であっても、目標面接等で話し合って、本人が「達成できそうだ」と感じることができれば、モチベーションは強くなるということである。

  

逆に、妥当な水準の目標であっても、本人が「無理だ」と思ってしまうと、モチベーションは低くなってしまうということである。

 

目標管理をしっかり運用するためには、その目標の水準も大事であるが、設定時の話し合いや設定のプロセスがもっと大事であるといえる。

 

 

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