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2016年05月31日

発揮能力の評価

テーマ:06 人事管理

 今年度より、等級基準をこれまでの保有能力から発揮能力に変更して、業績貢献につながらない能力は評価しない制度としました。これに伴い考課の件で質問です。これまでは、成績、情意、能力の3要素で考課を行なってきましたが、基準を発揮能力とした場合、成績と発揮能力の2つとすべきでしょうか?

 

 そうですね。成績考課と発揮能力の考課(例えば行動考課など)にするのがよいと思います。

 

また、考課要素に入れるかどうかは別にして、情意考課の規律性や協調性などは行動や態度ですから、発揮能力ということができます。

 

 能力に関しては、おっしゃるように保有しているだけでは意味がないので、それを行動に結び付けたかどうかの評価がよいと思います。
 

「~~ができる」という能力の基準を「~~をしている、いていた」という風に目に見える行動に置き換えるとよいと思います。

 

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2016年05月30日

目標の変更

テーマ:06 人事管理

 当社では目標管理を行っていますが、期の途中で目標が変更してもよいのかどうか、社内で議論しております。どう考えたらよいでしょう。

 

 評価のための目標管理ではなく、業績向上のためにどうしたらよいかという観点で、議論されるとよいと思います。

 

 私の考えは 「目標の変更はやむを得ない場合におこなう。目標はむやみに変更するべきではない。特に、やっていくうちにできそうもないと目標を変えたり、目標のレベルを低くしたりすることはあってはならないことである。

 

しかし、仕事を機動的に運営するために、次のような場合には目標を変更する必要がある。」です。

 

・ 市況や環境の変化に対応する場合

 
・ はじめに考えていたことよりも、ずっとすぐれたアイディアがでた場合

 
・ 思いがけず簡単に達成できた場合や、方針を変えなければ打開できない場合

 

 そして、状況の変化等で期中に目標を変更する、廃止する、追加する場合は、中間面接でしっかり話し合って決めることが大事です。

 

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2016年05月29日

他の場所にいる部下の評価方法は?

テーマ:06 人事管理

 考課者と被考課者が違う事業所に在籍しており、普段の行動が見えない場合、どのように評価すればよいのかわからない。(子会社出向、研究機関への出向、事業所をまたぐ所属、他部署への派遣)

 

 評価のために仕事をしているわけではありませんから、特別にチェックするとかの必要はありませんが、通常業務の中で仕事振りをよくみておく努力は必要です。そしてその中で知りえた事実で評価することになります。

 

 成果に関する評価は、目標(与えた仕事)の達成度を見るわけですから、離れていても結果を見ればわかります。

 
そのような結果になった事情を本人から聞いたり、関係者からの情報を本人に確認したりして、取り組みの状況を確認し、その妥当性からプロセスの評価を判断します。

 
ここで注意したいのは、周りの情報だけで判断するのではなく、本人に確認してから評価に反映するということです。

 

 仕事の結果を見れば成果に関する評価(目標管理)ができ、その結果になった理由を確認することで、プロセスの評価(行動なり発揮能力など)ができます。

 

実は、育成型人事考課ではこの理由の確認が一番大事です。良い結果が出たのであれば、良い結果が出るような良い仕事の進め方をしていたハズです。

 

その部分を見つけ本人の評価に反映するだけでなく、他の社員にも教えて全体のレベルアップにつなげることが大事なことなのです。

 

また、悪い結果が出たということは何か悪い点があったのです。その点を見つけて指導することが必要です。

 

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2016年05月28日

期の途中で入院した場合の人事考課

テーマ:06 人事管理

 考課期間の半端を過ぎた当たりで、交通事故や病気で入院してしまった場合はどのように扱うべきなのでしょうか

 

 理由に関係なく、明らかに仕事ができない事情がある場合は、仕事をしていた期間の行動や仕事の結果で評価することになります。

 

・ 情意考課など態度に関する評価や行動に関する評価は、仕事をしてきた期間で通常通り評価します。

  

・ 能力考課も考課時点の直近事実を参考にするわけですから、入院する前が直近事実になりますから問題ありません。

  

・ 厄介なのは成績考課で目標管理をしている場合ですが、・・・・

 「成績考課はありのまま」の原則で、入院しようが何しようが最初に決めた目標と実績で判断するという考えもありますが、明らかに仕事ができないのに、目標をそのままにして、最後に評価だけするということは好ましいことではありません。

 

 入院が決まった時点(明らかに達成できないとわかった時点)で、通常は目標の変更をするはずです。当事者の目標については、そこまでの実績でストップし、残りの分は他のメンバーに振り分けするはずです。

 

 そうなると当事者の目標管理の結果は入院する前までの経過目標値に対するそれまでの実績による達成率で判断することになります。

 

 例えば、当初の目標が100で期の途中(ちょうど半分)で入院した場合それまでの実績が60であれば
  実績60/目標100 ではなく、実績60/目標(100÷2)で評価するということです。

 

 以上が評価の時点での考え方です。

 

 処遇に反映する時は、その期間仕事をしていないので、仕事をしている期間で按分して反映させるようにするとよいでしょう。

 

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2016年05月27日

昇格基準の考え方

テーマ:06 人事管理

 現在、昇格の時の基準が人事評価のみで判断している。 第三者の機関で、公平に判断できる材料・・・例えば、係長に推薦された社員は、第三者が実施するセミナー、試験に参加して、合格であれば、昇格させる。不合格であれば、来期に再挑戦できるなど。が知りたい。

 

 昇格基準についての他社事例ということですが、

 

1.基本は人事評価の累積になります。


 1年だけではなく少なくても2年以上の評価の累積により判定するのがほとんどです。

 

2.上記の基準をクリアした人に対して、さらに昇格試験などを行います。

 

 この昇格試験は社内で作成し実施するところもありますし 外部の団体のものを利用する方法もあります。(当社でも行っております)

 

3.その他の昇格の条件として

 

 ・ 上司の推薦を必要とする

 ・ 公的資格の取得を必要とする(職種や等級による)

 ・ 指定する講座やセミナーを受講し終了すること

 ・ 役員の面接に合格すること

 などがあります。

 

ホームページの「昇格基準の例 」をご覧ください。

 

また、昇格試験につきましては「昇格・昇進試験 」のコーナーをご覧ください。

 

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2016年05月26日

業績連動賞与の部門業績

テーマ:06 人事管理

 業績連動型賞与を検討しております。会社業績は営業利益などを指標に考えておりますが、 部門業績の指標に悩んでおります。部門業績を判断するための指標にはどのようなものがあるでしょか。

 

● まず、部門業績を反映することについて、お答えします。

 

 営業と製造など関連ある部署をそれぞれ分けて計算すると、利害が対立し部門最適に走ってしまう恐れがあります。

 
別会社(カンパニー制)や事業部など仕事が完結するくくりであれば問題ありませんが、営業や製造など機能別に分けた部門で部門業績を考える時は注意が必要です。

 

● 部門業績を反映する場合の指標について、お答えします。

 

 営業や製造など機能別に分けた部門で、部門業績を反映する場合は、反映の度合いをあまり大きくしないようにした方が良いと思います。

 

部門業績を反映する場合の部門業績の指標には次のようなものが考えられます。

 

これらの中から、社内でなじみが良くて、計算しやすいものを選ぶとよいでしょう。

 

------------- 部門別の業績指標(例) --------------


1.営業部

 

① 販売利益
② 売上高目標達成率
③ 市場占有率
④ 販売効率(回収率.期間.受注率)
⑤ 販売チャネル効率(直/闇比率)
⑥ 新分野開拓度

 

2.営業管理部

 

① 営業支援への対応度(特注見積対応率,特注見積即応率)
② 販売促進企画の改善度(引合件数/1人当たり企画の増加数)
③ 処理ミスによる損失防止率
④ 提供した業績データの有効率

 

3.技術部

 

① 開発成果
 ・ 新製品売上高比率
 ・ 開発件数、開発工数/目標工数
 ・ 新製品コスト/目標コスト
② 設計成果
 ・ 作図枚数、作図工数
 ・ 新製品部品流用率
 ・ 設計原価
③ 現有製品の競争力指標
④ 工業所有権の増加
⑤ 特注売上高

 

4.品質管理部

 
① 品質目標達成率
② クレーム・不良減少率
③ クレーム・不良即応率


5.生産部

 
① 生産性向上度
 ・ リードタイム短縮率
 ・ 生産高/工数
 ・ 生産台数/工数
 ・ 生産貢献利益向上度
② 納期信頼度
 ・ 出荷遅れ日数/出荷台数
③ 安全性指標(事故発生件数、損失労働時間およぴコスト)

 

6.生産管理部

 
① 操業効率(限界利益一固定費)
② 資材調達率
 ・ 変動費率
 ・ 受入納期遵守率

 

7.経営企画室

 
① 提案課題の採択実績(提案採択率/提案課題数)
② 提案課題の評価(難易度、革新度、業績向上度)
③ 提案課題の達成率(進捗ステップ数/全ステップ数)
④ 全社業績目標達成度

 

8.情報システム部

 
① 機械化実績(件敷、削減工数)
② メンテナンス実績(件数)
③ 情報処理コスト(リース、保守料、投下資本)

 

9.人事部・総務部

 
① 人材採用目標達成率
② 人材成長度・成長機会提供度
③ 人件費目標達成度
④ 操業損失ロス減少度
 ・ 社屋不具合に等による損失労働時間・損失コスト

-----------------------------------------------

 

以上、よろしくお願いしたします。

  

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2016年05月25日

制度変更による賃金減額

テーマ:06 人事管理
 新年度より、管理部門向け新人事制度が施行、今までの職能給の考え方から、職務給の考え方に大きく変換しました。私は、職務の再格付けで今までよりランクの低い格付けとなり、年収ベースで100万超の収入減となります。
  
新人事制度説明会を聞く限り、通常あるはずの移行措置、昇格・降格要件はまだ決まっていません。(そもそもない?今後検討?)年収がダウンする従業員に対しては、会社から個別に説明がありますが、それも新年度に入ってから随時、ということのようです。
 
職務内容が具体化されていない、昇格・降格条件、移行措置などが確定していない人事制度を、無理やり施行するというのは、違法ではないのでしょうか?なお、私の会社には労働組合はありません。
 
 賃金制度をどうするかは、会社の人事権の裁量の範囲であり、 状況に応じて変更することは問題ありません。
 
ただ、賃金制度の変更を理由に、(賃金制度変更による格付けの違いにより) 個人の賃金を一方的に減額することは、違法となる判決があります。
 
行っている
仕事が変わらないのに、制度が変わったからといって、賃金が減額になることは、大きな問題なあります。
 
 現実的には職能主義から職務主義に変更する企業が増えており、それに伴って、能力はあるが行っている仕事の価値が低いということで、低い格付けになるケースは多くあります。
 
 このような場合、本人とよく話をして、納得の上、導入します。 本人が納得するためには、それなりの移行措置が必要です。
 
 移行措置を設けず、一方的を迫り、いやなら辞めろ、と言うような会社も ありますので注意してください。
 
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2016年05月24日

賃金制度の移行方法

テーマ:06 人事管理

 人事制度を再検討し、新たに導入しようと思っています。なるべくスムーズに導入できるよう現在の給与を一切変更しないで新しい制度に移行したいのですが、そのような事は可能でしょうか。

  

 賃金の明細を変更し、総額は調整給で対応して、賃金総額は変更しないという方法が一般的です。あとは、その調整給をどのように処理するかの問題です。

 

 また、賃金制度はまったく変更せず、賞与で評価を大きく反映する方法も取れます。

 

問題は、何のために人事制度を再構築するのか、その目的にあっているかどうか、だと思います。

 

導入のスムーズさを優先しすぎると、今までとあまり変わらないものになってしまったり、また、賃金をそのままにしておくと、いくら評価しても過去の既得権益のほうが大きくて、意味のないものになったりします。

 

 何らかの目的のために、人事制度を再検討していらっしゃると思いますが、いつの間にか、導入しやすいことが目的になってしまうことのないように注意することが必要です。

 

人事考課基本研修動画(抜粋見本11分) をどうぞ!
  

JK式人事考課制度の作り方動画(24分)をご覧ください!

    

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2016年05月23日

どうしても好き嫌いの評価になってしまう

テーマ:06 人事管理

 考課者訓練で「人事考課は仕事上の行動や結果を評価するものであり、性格や人柄などの人物評価ではない。」と言っているが、そこがなかなか難しい。

 

 いくら仕事上の行動や結果を客観的に評価すると言っても、気に入った人はよい行動ばかりが目に映り、気に入らない人は悪い行動ばかりが目に映る。

 

 考課者は好き嫌いで評価している自覚はなくても、結果的には、気に入った人はよいことばかりが記憶や記録に残り高い評価に、気に入らない人は悪いことばかりが記憶や記録に残り低い評価になってしまう。結局は、好き嫌いの評価と同じになってしまう。

 

 考課者の心の中までは見えないので、意識的に好き嫌いで評価している人もいれば、上記のように、無意識のうちに好き嫌いで評価している人もいるであろう。そのようなことを全くゼロにすることは不可能であろう。

 

 ある程度は考課者の感情に左右されるものであると考えざるを得ない。その上で、考課者が好きになる被考課者はどのような人かを考えると、見えてくる。

 

 上司の仕事と部下の仕事がしっかり連鎖している組織であれば、考課者(上司)が好きになる部下は、仕事をしっかりしてくれる部下(被考課者)ということになる。


仕事をしっかりしている部下というのは、すなわち客観的に見ても「よい行動をし、よい成果を出している」ということである。仮に、考課者の感情が入ったとしても、それは何ら問題ないことであり、逆にそれが正しいかったということになる。

 

 ところが、上司の仕事と部下の仕事が連鎖していない組織では、考課者(上司)が好きになる部下は、仕事をしっかりしてくれる部下(被考課者)ではなく、「組織ではなく、自分にとって都合のいい人」「ゴマをすってくれて心地よくしてくれる人」「自分に文句を言わずに服従する人」などになってしまう。

 

逆に、上司より仕事をしっかりしている人は煙たがられ嫌いな人になってしまう。

 

 このようなことは、甘い体質の組織でよく見受けられるが、人事考課を実施する前に、組織管理体制の見直しや管理者意識の向上を高めることが必要である。

 

それをしないで、人事考課制度だけを導入して実施すると、最悪の結果になってしまう。

 

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2016年05月22日

職能資格制度の運用

テーマ:06 人事管理

 当社は職能資格制度を導入して、職能要件書を作っていまが、職能資格制度は本当にいい制度なのでしょうか。

 

 ご質問にお答えします。

 

 育成を重視した人事制度では、職能資格制度をベースに考えるのがよいと思います。また、その等級の定義や意味を明確にするために、職能要件書も作った方がよいと思います。

 

ただ職能資格制度を単純に運用していくと、いろいろな問題が出てきます。

 

 例えば、昇格運用について、多くの場合は、職能要件書で昇格を決めるのではなくて、過去の人事考課の累積で昇格を決めます。人事考課には成果や勤務態度なども項目に入っており、職能要件書に明記した能力がなくても、昇格することが発生します。単純な仕事をまじめにやっていれば、上級の能力はなくても、昇格してしまうことがあります。

 

せっかく等級定義や要件書を作っても、それに関係なく、長くやっていれば年功で昇格者が出てしまいます。

 

 このように、職能資格制度は基本的な考え方はよいのですが、運用上問題が生じることがあるので、運用をちょっと工夫する必要があります。

 

 ひとつの方法として、職能資格制度の昇格は通常「卒業方式」で行いますが、ある一定の等級以上の昇格について、その卒業方式に加えて、入学基準を設定する方法があります。

 

人事評価の累積による昇格基準だけでなく、「○○業務を担当する」という入学基準も設定しています。こうすることで、単純業務の担当者が上位等級に昇格するということを防止できます。

 

 他にもいろいろな方法がありますが、自社の状況に合わせて工夫されるとよいと思います。

 

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