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2016年04月30日

目標管理が不安

テーマ:06 人事管理

 目標管理について研修を終え、目標管理について詳しく理解できていない状況ですが、最近管理職にに昇進し、目標管理を実践しなければなりません。部下の面接を実践する上で得られることはどのようなことですかまた、目標管理を理解しないで実施するとどのようなことが困ると想定されるのですか?

 

 ご相談のお答えします。

 

1.部下の面接を実践する上で得られることはどのようなことですか?

 

 面接は目標を設定したり、評価結果をフィードバックしたりすることも大事ですが、一番大事なのは、部下の話を聞くことです。 それによって、日ごろ見えない部下の行動や考え方がわかります。また、話を聞くことで、部下との信頼関係を築くことができます。 上司が一方的に話すような面接はよくありません。

 

2.目標管理を理解しないで実施するとどのようなことが困ると想定されるのですか?

 

 目標管理制度の導入の目的が達成できません。何のために目標管理制度を導入したのか、その目的が達成できないことになります。

 

 また、部下も目標管理制度の本当の目的が理解できずに、批判的になります。評価に連動するのであれば、自分の都合のよい目標を設定するようになります。自分の目標だけすればいいのでしょ、ということになります。職場風土が乱れることになります。

 

 よい仕事をして、よいサービス、よい成果を上げようということが目的のはずなのに、それが、簡単な目標を設定して、楽して、評価をよくしよう、という風になってしまいます。

 

 気をつけてください。

 

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2016年04月29日

目標水準

テーマ:06 人事管理

 目標値の水準は、「組織目標達成に貢献する水準(会社が求める水準)」ということと「本人が努力をすれば達成可能な水準であること。」が前提になる。達成不可能な目標や簡単にクリアできるもの、また、達成しても組織目標に貢献しないものは、適切な目標水準とはいえない。

 

 ココで問題になってくるのは、この「組織目標達成に貢献する水準(会社が求める水準)」と、「本人が努力をすれば達成可能な水準」とのギャップである。

 

 この2つの水準が、同じであれば問題ないが、多くの場合、「組織目標達成に貢献する水準(会社が求める水準)」が高く、「本人が努力をすれば達成可能な」水準のほうが低い。したがって、このギャップをどうするかということが大事になってくる。

 

 目標管理のよい点は、このギャップが明確になることで、そのギャップを埋めるために、仕組みを変える、やり方を変える、改善する、など手を打つことができ、その結果、全体のレベルアップにつながるという点である。


 ところが、ギャップが明確になっているにもかかわらず、何も手を打たないで、一方的に「組織目標達成に貢献する水準(会社が求める水準)」を部下に求め、部下の意欲を低下させて失敗するケースや、「本人が努力をすれば達成可能な水準」に迎合して、ギャップそのものを見えなくししまうケースが見受けられる。


 いずれにしても、上司・経営者の手抜きであるが、せっかくの目標管理のよい点を活かさないで、結果的に「目標管理に嫌悪感」を抱かせることとなっている。


 社長や役員が目標を決めるだけで、部下に責任を押し付けるような形になっていると、誰もその目標達成に必死にならないし、逆にしらけてしまい成果も出なくなってしまう。

 

 まず、社長はじめ役員が評価連動型の目標を設定して、その達成のために、仕組みを変える、やり方を変えるなど必死になる。

 

 そうすれば、社員も自分の目標達成に必死になり、成果も上がる。


 やはり、成果の上がる目標管理を行って欲しいものである。

 

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2016年04月28日

目標の難易度の誤解

テーマ:06 人事管理
 目標の難易度設定というと、「低い目標など設定しない、目標とは高いものだ」などの意見があり、目標の難易度設定について、誤解されている部分があるので、ここでもう一度、説明します。

  

 ここで言う難易度とは本人にとってということではなく、本人の格付け等級としてという意味です。

  
 通常、目標は本人にとって、がんばれば達成できる水準を設定するものであり、本人にとってはいつも能力よりはちょっと高い目標水準を設定することが原則です。

  
 すなわち、「目標水準=本人の能力(見込み)+ムリ」ということになり、このムリの部分を何とかしようとすることで、能力開発や業務改善、業績向上につながるわけでです。

  

 したがって、目標水準を設定する際には、本人の格付け等級は参考にするものの、最終的には本人の能力やおかれている環境や見込み等を勘案して、がんばれば何とか達成できそうな水準を設定することになります。

  
 そうなると、客観的に見るれば、能力の高い人は等級に関係なく高い目標、能力の低い人は低い目標となるわけです。
目標設定としてはそれでよいのですが、評価するときの公平感が損なわれることになりますので、その目標は格付け等級としてどうか(難易度)を設定しようというものなのです。

 

 例えば4等級の人が本人の能力が高いことから、5等級相当の目標であっても達成できそうであるということで5等級相当の目標を設定した場合、その目標は本人にとっては適切な目標であっても、本人格付け等級にとっては難易度が高い目標ということになるということです。

  

 その逆に、4等級の人が能力が低いことから3等級の相当の目標を設定した場合、本人にとってはちょうどよいも目標であっても、格付け等級として難易度が低いということになるわけです。

 

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2016年04月27日

目標管理がうまく運用できない

テーマ:06 人事管理

 伝統のある老舗企業ですが、昨年から評価連動型の目標管理制度が導入されました。その結果、「目標に入っていないことはやらない」など、社内に混乱が起きています。目標管理制度をうまく運用するための方法をアドバイス願います。

 

 ご相談にお答えします。

 

1.制度を運用するためには、教育が必要です。
 

 経営者を含めた目標管理の研修が必要です。
 特に、目標設定に関しての考え方を明確にすべきです。

  

2.その制度は、しっかり運用すると本当によくなるのか、の検証が必要です。

 

 会社にとっても、社員にとってもよくなる制度であれば、運用の意味がありますが、自分のクビを絞めるような制度であれば、誰もしっかり運用しません。

 

3.目標管理や人事考課は、管理職にそれなりの能力が求められます。

 

 経営者を含めた管理者が、ある一定水準以上でないと、いくら立派な制度を導入しても、機能しません。目標管理の前に、管理職としての教育研修を行う必要があるようです。

 

 以上のことから、まとめてみますと

 

1.目標管理制度を運用することが目的でない。企業の業績を上げることが大事である。

 

2.そのためには、経営者や管理者がしっかり管理運営することが必要である。

 

3.そのために、管理者能力の向上が必要である。

4.管理者がしっかり管理するために、一つのツールとして目標管理制度を運用する。

 

5.目標管理の結果は、処遇にも活用する。


 という、ことではないでしょうか。 これを、逆の順番で考えると、多分うまく機能しなくなると思います。

 

 以上、よろしくお願いします。

 

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2016年04月26日

ノルマ管理と目標管理

テーマ:06 人事管理
 当社でも目標管理が導入されましたが、以前のノルマ管理のような気がして、非常に嫌悪感を覚えます。ノルマ管理と目標管理とどこが違うのでしょうか。
 
 ノルマとは、ソビエトなどの旧社会主義国などで労働者に与えられていた仕事の分担のことです。一方的に与えられた数値的な責任や義務を指します。
 
 目標とは「目的に、期間と達成レベルを加えたもの」であり、一方的に上司が決めるのではなく、よく話し合って決めたものという違いがあります。
 
 しかし、評価連動型目標管理では、上司の要望が優先するので最終的にはノルマのように押し付けられた様になってしまう場合もあります。したがって形式的にはほとんど同じになります。
 
 それでは本当の違いは何でしょうか。
 
 評価のための目標管理ではなく、業績向上、組織目標達成のための目標管理であるということです。そして、この組織目標達成のための目標管理をするためには、目標設定段階で大事なことが3つあります。
 
 一つは、組織目標達成に貢献できる(連動した)目標であること。
 
 二つ目は、本人が努力をすれば達成可能な水準であること。
 
 三つ目は、上の二つが一致するように、指導育成や援助を行い、また、達成できるような仕組み作りや環境を作ることです。
 
 ところが、組織の都合で達成不可能な目標を押し付け、何の支援や仕組み作りもしないで社員を苦しめる、というノルマ管理になっている場合があるのです。
 
 なかには、上司がサバをよんでわざと目標を上乗せして、それで安心しているケースもあります。これでは、目標管理とはいえません。
 
 目標設定がいくら高くてもあまり意味がなく、問題はどれだけの成果を出したかで大事なのです。
 
 そして、その成果を出すための仕組み作りや指導育成によって、組織全体の水準を上げることが目標管理の最大の利点です。そこを忘れてしまうと、ノルマ管理になってしまいます。
 
 もう一つ、ノルマ管理と目標管理の違いがあります。
 
ノルマ管理は、ゴールを決めて、やり方や方法も決まっている。(汗をかくだけ)
 
目標管理は、ゴールはある程度会社の要望で決まるが、やり方や方法はある程度自分で考えて工夫する。(頭を使う)
 
これも、大きな違いだと思います。
 
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2016年04月25日

目標が高すぎる

テーマ:06 人事管理

 成果主義ということで目標管理制度が導入されました。賞与にも連動するということですが、目標が高すぎて、明らかに達成できそうもありません。そうなると、目標管理は賞与を下げるための方便としか思えません。みんなあきらめムードになっています。このような制度でいいのでしょうか?

 

 目標管理制度が失敗する典型的な例です。

  
 チャレンジ加点主義の考え方で目標設定して、評価連動型として運用するのは最悪です。

 
区別して運用する必要があります。評価連動型目標管理の場合は、確実に目標を達成できるようにしていくことが大切です。

 

組織の都合でチャレンジングな目標を設定する場合は、それに見合った権限を委譲することが必要です。権限も同じ、やり方や方法も同じで結果だけ高い水準を求めるのでは、部下は苦痛を感じるだけです。トップの方も評価連動型目標管理を理解する必要があります。

 

 期待理論では、「動機付けは、職務遂行の努力が何らかの個人的報酬に繋がるであろうという期待と、その報酬に対して人が持つ主観的価値の二つの要因で決まる。」ということですから、目標管理で考えた場合、達成水準が高すぎて達成の可能性が低い目標は、逆にモチベーションを下げてしまうということになります。

 

モチベーションの強さ(高さ)=達成の魅力×達成の可能性

 

 やはり目標を与えるほうの責任を明確にすることが大事です。

 

例えば、会社目標を高く設定してもし達成できなかった場合、その会社目標の未達に対して誰がどのように責任を取るのかということです。この辺が明確になっていないと、部下に高い目標を押し付けることが多くなります。 

 

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2016年04月24日

自発残業の扱い

テーマ:06 人事管理

 社員が勝手に残って残業している時間についても、残業手当の対象になるのですか。また、支給しないとサービス残業(賃金不払残業)になってしまうのですか。

 

 難しい問題ですね。

 
 「労働基準法においては、労働時間、休日、深夜業等について規定を設けていることから、使用者は、労働時間を適正に把握するなど労働時間を適切に管理する責務を有していることは明らかである」(労度時間適正把握基準)として、厚労省は使用者に労働時間の把握を求めています。

  

 したがって、「部下が自発的に居残り残業をしているのに、上司が中止命令を出さないのは、黙示の残業命令として割増賃金の対象になる」(結果説)という考え方もないわけではありませんが、判例上は、「業務上の必要性、緊急性等の事情と使用者の残業認識意思とを合わせて判断しなければならない」(客観説)となっています。

  

 吉田興業事件(1990年5月30日名古屋高裁)では、「就業開始時刻である午前八時より前に行った労働及び公団職員退庁後にしたものであっても翌日の就業開始後にすれば足りる後片付け等をした労働は、被控訴会社ないし公団の指示に基づくものと認めることはできず、控訴人の自発的な行為というべきである。」として、労働時間に含まれないと示してします。

  

 簡単に言うと、上司の指示がなく、業務の必要性がない(翌日勤務中に行えばよい)仕事を、自分勝手に行っても時間外手当の対象にならないということです。

 

 逆に、上司の指示がなくても、業務の必要性がある場合は、時間外手当の対象になると判断できます。

  

また、上記のような必要のない残業が習慣化しており、上司も黙認している場合も、時間外手当の対象になると判断されるようです。

 

 いや、難しい問題ですね。

 

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2016年04月23日

サービス残業の評価

テーマ:06 人事管理

 勤務時間が過ぎてから自主的に残業して(残業申請をしないで)、改善業務を行っているのは、どう評価すればいいでしょうか。サービス残業で頑張っているので、プラスの評価をしたいのですが。

 

 一昔前までは、おっしゃるように「サービス残業で頑張っているので、せめて賞与では少しでも多くなるように積極性でプラスに評価する」というような考えがありました。

  

 しかし、サービス残業をプラス評価するということは、「会社ぐるみでサービス残業を奨励している」ことになってしまいます。したがって、プラス評価は好ましくありません。

 

 必要なことは、上司に申請し、許可をもらってすべきです。勝手に勤務時間以外に仕事をするのは困ります。そのことを注意して、指導することが必要です。

 

 それでも、同じようなことが続くようであれば、規律性等の項目でマイナス評価せざるを得ません。

 

参考

 
 業務の必要性のないことを、勤務時間を超えて自主的に残って行っているのは、時間外手当の対象にならないという判例があります。ただし、そのようなことを上司が知っており、恒常的になっている場合は、時間外手当の対象になると考えられます。

 

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2016年04月22日

相対区分の問題点

テーマ:06 人事管理
 相対区分には次のような問題点がある。


1.相対区分で行う場合は、母集団の大きさをどうするかという問題が出てくる。母集団を小さくするとその集団内では競争意識が強くなり、協力意識が弱くなってしまい、母集団を大きくすると、部門間の調整が必要になる。

 

2.相対区分で行うと、社員がみんな頑張って会社の業績がよいにもかかわらず、無理やり評価区分の悪い人を作り、逆に業績が悪くても無理やり評価区分のよい人を作るということになり、業績に関係ない処遇になってしまう恐れがある。(原資の決め方を工夫する必要がある)

 

3.相対区分で総合評価を決定した場合、結局は順位付けによる判定になり絶対評価の良さが消えてしまう恐れがある。原資が決まっている賞与などでは、相対的に配分せざるを得ない場合があるが、なるべく相対的に見えないように計算する方式など工夫することが必要である。

 

4.相対区分は最終的に社員の順位付けになってしまい、いくら基準作成やルールの勉強をしても、結局は人物評価になってしまう恐れがある。

 

5.相対区分では一人の人の「評価の甘辛」が他人の評価段階に影響する。

 

6.全体最適を考えれば、絶対区分を採用する方が望ましい。昇給の総原資の問題については、当面、区切りの点数を上下させることで調整し、ある程度データが出たら、あるべき姿に見合う点数に固定する。

 

7.(絶対区分の問題点)絶対区分は評価結果がストレートに反映するため、評価基準や評価ルールを明確にする必要がある。(全体的に甘くなってしまう傾向がある。)

 

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2016年04月21日

絶対区分と相対区分

テーマ:06 人事管理

 総合評価点により総合評価の段階を決定するが、その決定方法には「絶対区分」という方法と「相対区分」という方法がある。

 

 絶対区分とは、上記のウエイト計算により算出された点数をそのまま使用する方法で、全員Aとか、全員Dということが起こりうる可能性がある。

 

 また、相対区分は算出された点数で上から順に並べ、分布規制により総合評価を決めていく方法である。S何人、A何人と規定の人数が該当する。これは、定員(原資)の決まっている賞与の配分に利用されることがある。

 
人事コンサルタントのブログ

 

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