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2015年10月31日

勤務態度の評価

テーマ:06 人事管理

 「組織人としてふさわしい勤務態度であって欲しい」という勤務態度の評価項目は、組織風土を高めていく上で不可欠な項目です。

 

 そして、これは他の評価項目と違い全社統一で考えていく方がよいでしょう。一般的に考えられる評価項目は下表の通りです。この中から3~5項目程度選定するとよいと思います。

 

規律性

 
 日常の服務規律の遵守の度合い。定められた諸規則、諸規定、さらには上司の指示を守った度合い。職場の申し合わせ事項も含む。

 

責任性

 
 自分に与えられた守備範囲を守ろうとする意欲・姿勢の度合い。自分の役割や立場を自覚し、自分に期待し求められているものを全力を傾注して果たそうとする態度や行動のことをいう。

 

協調性

 
 チームの一員としての、他人の守備範囲をカバーする行動の度合い。お互いの仕事が円滑に行われるように自ら進んで上司、同僚、後輩と協力し合い、チームプレーに取り組もうとする行動や態度をいう。


積極性

 
 改善提案・継続的なチャレンジ・自己啓発など「現状以上に」という意欲とその姿勢の度合い。現状に甘んじることなく創意工夫したり、場合によってはリスクテーキングする態度のことをいう。


経営意識

 
 幹部としての自覚、全社的視野に立っての態度や行動の度合い。上記の規律性・責任性・協調性・積極性・安全意識などについては、すでに標準以上であり、さらに、求められるものである。

 

安全意識

 
 安全ルールを守ろうという態度や行動のことをいう。

 

 評価基準(例)は次のようになります。

 

協調性

 

 自分に余裕がない状況であっても、自分の責任を果たした上で、同僚などの手伝いをしていた。

 
3 自分に余裕があるときは、いつも自分から、同僚などの手伝いをしていた。

 

 自分に余裕があるにもかかわらず、同僚などの手伝いをしようとしなかった。

 
1 周りの人たちの仕事の邪魔をし、業務に支障をきたした。

  

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2015年10月30日

期待行動の評価

テーマ:06 人事管理

  「高い成果を上げるために、やるべきことをしっかりやって欲しい」という期待行動は、業績向上のためには不可欠なものであり、これを向上させることが安定的な業績の向上につながります。

 


 また、この期待行動こそが指導のポイントとなるわけです。

 

 期待行動は、期待成果を達成するために具体的にどのような業務をどの水準で(どのように)行うかということになります。

 

「何をするか」といことについては、数えきれないほどあると思いますが、ここでは重要業務ということで3~5項目に絞って設定します。

 
 また、「どのように行うか」ということですから、評価基準は文章で表現することになります。

 

すなわち「しっかり行う、模範的に行う」とはどうすることなのかを文章で表現し、そのように指導するとともに評価をしていくわけです。

 


 それぞれの業務について、「模範的に実施している」とはどのように実施することなのかを具体的にしていけばよいわけです。

 

評価基準を作るという風に考えると、「大変だ」と感じるかもしれませんが、実はこれが「当社のノウハウ」であり、成果を上げる方法なのです。

 

これを作成し、公開して、指導することで、会社の業績が上がるのです。

 

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2015年10月29日

期待成果とは

テーマ:06 人事管理

 期待成果とは、会社として「期待通りの成果を出して欲しい」内容であるが、その成果とは何なのかを明確にする必要がある。


成果には、企業業績に直結する「最終成果」と、その最終成果を上げるために確実に実施することが求められる「プロセス成果」がある。

 

 例えば、農業で春に田植えをし、水をやり、害虫駆除をし、色々手をかけて、秋に米100俵を収穫した場合、米100俵が最終成果である。

 

「適切な時期に適切な方法で害虫駆除を完了する」ことがプロセス成果となる。

 
人事コンサルタントのブログ

 

 その仕事の全体を担当していたり、全体を管理している人は最終成果をゴールに、その仕事の一部(分担業務)を担当している人はプロセス成果をゴールにすることになる。

 

目標管理の場合は、この最終成果を目標にしたものを業績目標、プロセス成果を目標にしたものを遂行目標という。


今までの失敗例を見ると、「最終成果」のみを成果として捕らえ、俗いう「結果主義」になってしまったというケースが多いようである。

 

 うまく目標管理を運用するためには、成果 を「最終成果」と「プロセス成果」に分けて考え考えることが必要だ。

 

ブログ記事「成果とは 」もどうぞ。

 


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2015年10月28日

人事考課制度作成のポイント

テーマ:06 人事管理

 どのような人事考課であっても、「期待成果」の項目と水準の設定が必要になってきます

 

(能力とか、態度とか、行動とかの他にこの期待成果の評価は絶対必要です。)



この期待成果を会社で明確にして、考課シートに最初から書き込んでしまう(毎年変更は可能)のか、この部分を空欄にして、上司と部下と話し合って決めるという方法(目標管理)をとるのかで違ってきます。

  

制度を導入するだけでしたら、目標管理制度を利用する形にして後は当事者にお任せという風にした方が簡単ですが、その後の運用で不都合が生じてくる恐れがあります。(目標管理の研修をしっかり行い、目標管理の考え方が浸透すれば運用できるようになります。)

  
制度を導入し、機能的に運用していくためには、会社として基準をしっかり作っていくようにした方がうまく行きます。

 

もちろん、この基準を作るのは大変ですが、会社としてどのような成果を求めているのかを明確にするわけですから、当然必要なことなのです。

 

目標管理で個別に設定する場合であっても、期待成果を明確にした上で行うようにする必要があります。

  

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2015年10月27日

快適な職場とは?

テーマ:06 人事管理

 「厳しい仕事を喜びに感じる職場」が、働く人にとって快適な職場ではないだろうか。

  
 本人が進んでやりたいと思っているか、それともやらされていると思っているかで、同じ仕事が苦痛になったり、喜びになったりする。

 

自分なりに明確な目標を持ち、その達成のために自分で考える、工夫 する、努力する。その過程に充実感があり、その達成には満足感がある。

 
 自分で達成しようとする目標もなく、ただ機械的に作業をしていたのでは、つらさだけが残ってしまう。

 
「社員が自分の目標に向かって楽しく厳しい仕事をこなしている。働くことに喜びを感じ、生き生きしている。自発的に、使命感を持って働いている。重労働が苦にならない、逆に喜びを感じている。」

 
 そのような職場が、経営者にとっても社員にとっても快適な職場と言えるのではないだろうか。

  

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2015年10月26日

成果主義が機能する企業

テーマ:06 人事管理

 成果主義について、色々批判的な意見が増えてきている。確かに、色々問題点も多いが、うまく機能している企業も無いわけではない。

 
そこで、成果主義が機能している企業の特徴を列挙してみた。これに当てはまる会社は、成果主義を導入したほうがよいであろう。

 

しかし、当てはまらない企業は、早く成果主義から脱却した方がよさそうだ。

 

1.企業は人なり

 
 「教育は自己責任」という考え方が浸透しており、社員教育やOJTなどはほとんど行わない。能力のある人間を外部から調達するという考えが主流である。
 

能力を高めるのは自己責任であり、その能力を使って成果を上げて初めて、企業に貢献したことになり、その成果に対して報酬を与えるとい考え方が浸透している。

 
 逆に、企業内で人材育成をするという考えの企業には、成果主義は機能しない。

 

2.技術の伝承

 
 企業特有の専門技術や管理技術を武器にしているのではなく、日々刻々と変わる最新技術を武器にしている。したがって、過去の技術を伝承するという必要は無く、最新技術をいかに取り入れ活用するか、の方が大事である。

 
 過去に蓄積した技術ノウハウを武器にしている企業では、成果主義は機能しない。

 

3.企業風土

 
 成果という物差しを通して、企業と個人は対等である。企業も帰属意識や忠誠心などは要求しない。あくまでも成果と報酬の関係である。

 

社員一人ひとりが個人事業主のような立場であり、社員一人ひとりが成果を上げれば、全体としての成果が上がるという考えである。

 

そこには協調性とか応援とかという考えは、存在しない。

 
 「和」を尊ぶ企業では、成果主義は機能しない。

 

4.人事評価

 
 人事評価は、報酬を決めるためのものであり、それ以外の何モノでもない。したがって、明確に判定できる数値目標が中心になる。

 

また、報酬を決める仕組みであるため、細かく規定しないと納得性が確保できない。フィードバックの面接も育成のための面接ではなく、報酬決定のための交渉の場である。

 
 年功で上がってきた管理職では、成果主義は機能しない。

 

5.事業領域

 
 高い成果を上げて、高い報酬を得ている人が存在するから、成果主義は機能する。能力がありそれなりの努力をすれば成果が上がり、報酬が高くなるというストーリーが成り立つからことが大前提である。
 

 斜陽産業や事業そのものが陳腐化しており、自己努力が報われない事業、企業では成果主義は機能しない。

 

 → 成果主義の問題点

  

 → 成果主義、結果主義ではない成果向上型人事制度

  

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2015年10月25日

成果主義の見直し2

テーマ:06 人事管理

 目標管理をしっかり機能させるための見直しの一つとして、次のような改善策が考えられる。

 

1.本来の役割に関してのアカンタビリティ(成果責任)を明確にした上で、それに関して「どのような成果を上げるか」という業績目標と、その成果を上げるために「どのようなことを実施するか」という遂行目標を区別して記述するようにする。

 


2.上記、業績目標、遂行目標の達成水準は経営目標に貢献できる水準とする。

 

3.さらに、チャレンジ目標として、経営方針等に基づいた課題を設定する。

 


4.目標管理一本ではなく、管理行動および勤務態度に関するプロセス(行動)の評価も行い、結果主義・競争主義にならないようにする。

 


5.処遇に連動する時には、取り合いにならないように、工夫する。頑張って会社の業績がよくならば、みなハッピーになるようにする。

 

6.すなわち、個人の評価よりも会社の業績を上げることが最優先である、ということを明確にする必要がある。

 

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2015年10月24日

成果主義の見直し1

テーマ:06 人事管理

 成果主義の導入ということで、目標管理1本で業績評価を行っている企業が、まだ見受けられるが、次のような点から見直しを図った方がよい。

 

1.目標管理一本で評価することは、個人目標、部門目標だけの達成を考えてしまい、他部門との連携や全社最適を考えなくなってしまう恐れがある。

 

2.目標管理(業績目標)一本で評価することは、結果を出すためのプロセスを顧みず、結果主義になってしまう恐れがある。仕事の進め方やノウハウの蓄積がおろそかになってしまう。

 

3.目標管理一本で評価することは、多くの場合数値目標になり明確に評価できることになるが、結果だけで評価することになる。

 

結果というのは、本人の能力・努力だけでなく、ラッキーアンラッキーに左右されることが多く、本人の能力・努力などが反映されない恐れがある。

 

見直しの方向については、次の記事で!

 

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2015年10月23日

成果とは

テーマ:06 人事管理

 「成果」という言葉の意味を辞書(角川類語国語辞典)で調べたら次のように書いてあった。

 

結果 ある物事が原因となって生じた状態。

 
成果 できあがった(よい)結果。まとまった結果。

 

ということは、成果は結果に含まれる。

 
「結果の中で、良い結果、または、まとまった結果のことを成果という」ということである。

 

例えば、営業の仕事で考えた場合、「売上が上がった」は成果である。「売上を上げるために営業活動(訪問)をしっかり行った」は成果ではなくて、行動や努力である。それでは、「売上は上がらなかったが、見込み客ができた、効果的な販促ツールができた」は成果といえるのだろうか。

 

結果というのは、「ある物事が原因となって生じた状態」ということであり、「見込み客ができた、効果的な販促ツールができた」ということも、「営業活動を行ったことにより生じた状態」と考えることができる。ということは、「見込み客ができた、効果的な販促ツールができた」は結果であり、成果ということになる。

 

 しかし、「売上が上がった」という成果と、「見込み客ができた、効果的な販促ツールができた」という成果とは、ちょっと性質がちがうようである。

 

すなわち、成果には、企業業績に直結する「最終成果」と、その最終成果を上げるための「プロセス成果」があるということだ。

 

 今までの失敗例を見ると、「最終成果」のみを成果として捕らえ、俗いう「結果主義」になってしまったというケースが多い。

 

うまく成果主義を機能させるためには、成果を「最終成果」と「プロセス成果」に分けて考え考えることが必要だ。

 

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2015年10月22日

目標管理を使った人事考課

テーマ:06 人事管理

 評価制度の検討を行っていますが、目標管理との連動の仕方がよくわかりません。目標管理と評価制度の関係はどう考えればよいのでしょうか。

 

 どのような評価制度であっても、成果(期待役割)に関する評価項目は絶対に必要であり、その評価基準の設定が必要になってきます。

 

(成果の他に能力とか、態度とか、行動とかなどの評価も必要です。)

 

この成果の関する評価基準(達成水準)を、目標管理という手法を使って、毎期、上司と部下と話し合って決めるようにします。


ただし、制度を導入するだけでしたら、目標管理制度を利用する形にして後は当事者にお任せという風にした方が簡単ですが、その後の運用で不都合が生じてくる恐れがあります。

 

ですから、目標管理を利用して人事考課を行うう場合は、目標管理の研修をしっかり行い、目標設定がうまく出来るようにすることが大事です。

 

また、事前に各部署別に目標項目一覧表などを作成しておくことも効果的です。

 

最近は目標管理と連動した評価制度の会社が多くなっていますが、目標管理の教育をしっかり行うことが必要です。

 

 



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