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2015年09月30日

賃金とは

テーマ:06 人事管理

 賃金とは、労働基準法では、賃金、給料、手当、賞与その他名称を問わず、労働の対償として使用者が労働者に支払うすべてのものを賃金といいます。(労基法第11条)

 

 賃金には3つの性格があります。

 

1.企業活動の費用

2.社員の生活費

3.労働の対価

  

企業が社員の賃金について考えていくうえで、以上の3つの性格を抜きにして考えることはできません。

 

賃金の決め方は、経済社会の変化とともに次第にかわってきています。 世の中の動きに応じて、自社の賃金制度を見直していくことが必要です。

 

そうした中で注目すべきことは、賃金をますます明確に、そして納得できるように決めなければならなくなってきたということです。

 

賃金制度の整備を進めるにつれて、次第にその周辺の制度の整備も必要になってきます。そして周辺の人事諸制度の整備があって初めて賃金制度は効果的となります。

 

とくに能力主義的な賃金とするためには人事考課制度の整備は欠かせません。

  

人事考課基本研修動画(抜粋見本11分) をどうぞ!
 

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2015年09月29日

自己評価の順番

テーマ:06 人事管理

 評価シートの「自己評価」の欄に評価点を記入するのは、面接の後の方が良いのでしょうか?

 
私は事前に記入させるものだと思っていましたが、評価する者から質問があったので、いかがなものなのでしょうか?

 

 そうですね。おっしゃる通り自己評価は先に行うのが一般的ですね。

 

期末の流れとしましては
自己評価 → 1次評価 → 面接 → 2次評価
(1次評価と2次評価に差異があった場合は、再度面接を行う)

 

または、自己評価 → 1次評価 → 評価調整会議(2次評価) → 面接 
(評価調整会議でお墨付きをもらってから、自信を持って面接に臨む)
となります。

 

 また、面接では1次評価はしているが評価シートには記入していない状態で行うと良いです。

 

以上、よろしくお願いいたします。

 

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2015年09月28日

人事制度の作成で最初にすること

テーマ:06 人事管理
 今年中に人事評価制度を作成しないとならないのですが、自社で作成するとして、シンプルで皆が納得するような制度を作るには、何と何をしたらいいでしょうか。評価制度と賃金制度との関連付けも、どのように考えたらいいのでしょうか。
 
資料を見ても、総論は書いてあるのですが、具体的にどうしたらいいのかがわかりません。ご教示いただければ幸いです。
 
 人事評価制度を作成されるということでが、簡単に考えるといいと思います。
 
1.賃金制度の整備
 
 まず、賃金制度の整備、あるいは、自社の考えの明確化が必要でしょう。
 
何によって賃金が決まるのかを明確にする必要があります。
 
年齢なのか、勤続なのか、能力なのか、職務内容なのか、成果なのか、・・・ あるいはそれら複数の合計なのか?
 
もし、年齢で決まるのであれば、何歳はいくら、もし、勤続が必要であれば、勤続何年でいくら、もし、能力で決まるのであれば、どのような能力があればいくら という風に、1対1の対応で金額が決まるように考えます。
 
それらを勘案して、総合的にいくらというのはあまりよくありません。
 
2.評価制度
 
 賃金決定要素が決まったら、その測定方法を考えます。年齢や勤続は明確に測定できますが、能力や成果はすぐには測定できません。
 
自社で求める能力はどのようなものであり、どう測定するのか自社で言う成果とは何であり、どう測定するのかを考えます。
 
測定方法がないのに、「能力給だ」「成果給だ」といっても、意味ありません。
 
そうなると、その賃金制度にあった評価制度が必要になります。
 
誰が何を評価するのか、その基準は何かを決める必要が出てきます。
 
成果向上型人事制度の作り方(HP版) で、詳しく説明しておりますので、参考にしてください。
 
 「人事制度(特に賃金制度)を作る、変える」という事は相当のエネルギーを必要とします。それ相応の覚悟を持って取り組む必要があります。 がんばってください。
 
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2015年09月27日

部門特性にあわせた目標設定

テーマ:06 人事管理

 部門の特性により目標項目の内容やゴールが違ってくる。少なくても、ラインとスタッフでは求めるものが違うので、目標設定もそのへんのところを考慮して設定する必要がある。

 

ライン部門とスタッフ部門の違い

 

1.Goo辞書による意味

 
(ライン部門) 企業で、生産・販売など直接的な活動に関する部門。

 
(スタッフ部門) 企業組織で、製作・販売に直接携わらず、その企画・助言・補佐を行う間接的部門。

 

2.業績指標

 
(ライン部門) 組織としての最終業績指標を売上や利益などの数値で明確に捉えることができやすい部門。

 
(スタッフ部門) 組織としての最終業績指標を数値で捉えにくい部門。

 

3.業績責任

 
(ライン部門) 利益責任、部署によっては収益責任。

 
(スタッフ部門) 部門として費用責任、会社全体の業績責任。

 

4.業績目標と遂行目標

 
(ライン部門) 部門単位での業績(最終成果)が明確であり、また、業務遂行の結果がストレートに業績に反映されるので、業績目標のウエイトが大きくなる。

 

(スタッフ部門) 部門の業績(最終成果)が判定しにくいため、会社全体の業績に対する責任と、それを達成するための遂行目標のウエイトが大きくなる。

 

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2015年09月26日

目標管理の成功事例

テーマ:06 人事管理
 人事考課と連動した目標管理を導入していますが、なかなかうまく運用出来ません。うまく運用する良い方法はないでしょうか。
  
 目標管理は各企業によって色々なやり方がありますが、私のかかわっている「うまくいっている企業」の例を参考に説明します。
 
 評価連動型目標管理をうまく運用するポイントは、各人の通常業務の内容(どのような仕事をどのレベルで実施することが求められているのか)を明確にするということです。
 
「どのような仕事をどのように行ってどのような成果が求められているのか」を事前に一覧表にしてしまえば、後はそれをどの水準まで行うか、経営目標との兼ね合いで水準が決まります。これが目標です。
 
目標というと違和感があるかもしれませんが、「役割にゴールを明確にしたもの」ということもできます。
 
この本来行う仕事(役割)を明確にしないで、評価連動型目標管理を導入しますと、自分の都合のいい目標を設定するようになり、目標管理が業績向上に対して逆効果になってしまします。
 


 空欄の目標シートだけを作成して、後は当事者で目標を決めてください当やり方では成功せいません。

各部署ごとの目標項目一覧表を作成するとうまく運用できすようになります。
 
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2015年09月25日

アカンタビリティの明確化

テーマ:06 人事管理

 目標管理を実施している会社からよく出る質問が「スタッフ部門の目標が設定できない、難しい、あいまいになる」である。

 

 これはスタッフ部門の役割が明確に認識されていなく、漠然と仕事をしている証拠である、と思われる。目標管理をしっかり運用するためには、各部門の役割を明確にする必要がある。

 

役割といっても、ただ単に職務記述書(職務分掌)などによって職務内容を示すだけではなく、「どういった成果が求められているか」を明確にするということである。最近の流行の言葉で言えばアカンタビリティ(成果責任)を明確にするということになる。

 

アカンタビリティは説明責任と訳される場合が多いが、組織においては「その役割分担のなかで生み出すべき説明可能な成果に対する責任」という意味で使われる。

 

例えば、プロ野球で同じ打者でも打順によって役割は違っている。2番打者は走者を進めることが求められ、犠打の数が評価の中心となる。4番打者は点数を入れること(走者をホームに還すこと)が求められ、打点の数が評価の中心となる。

 

同じように企業においても、同じ部長であっても営業部長と人事部長では役割や責任はそれぞれ異なっており、その役割や責任を成果の形で表したものがアカンタビリティということである。


ただ、ここで注意しなくてはいけないことは、「何をするか」ではなく「どういった成果が求められているか」を取り上げるということである。

 

 アカンタビリティを明確にするためには、次の3つの質問を繰り返すことである。

 
1 あなたの役割は何をすることですか?
2 その役割を全うしたらどのようになりますか?
3 それはどうやって測定しますか?

 

そして、「今期の経営目標に貢献するために今期はどれだけやりますか?」が、今期の目標水準ということになる。

 

アカンタビリティは毎年変わるものではなく、ある程度恒常的なものであるから、最初にアカンタビリティを明確にしておけば、それを目標項目に後はその達成水準を経営目標にあわせて設定することで、目標設定が明確にできることとなる。

 


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2015年09月24日

賃金表と定昇・ベア

テーマ:06 人事管理

 それぞれの基本給項目に対して、賃金表を作成する必要があります。賃金表を作成するのは、賃金管理をあいまいではなく明瞭なかたちで行うためであり、公正な賃金管理には欠かせないものです。

 

 賃金表がないと、社員が安心して仕事のできる環境とはいえませんし、企業にとっても、賃金管理を合理的に進めていくことができません。

 

賃金表を整備していない企業は、できるだけ早く、賃金表の整備が必要です。

 

よく昇給表で管理している企業がありますが、これもよくありません。

 

昇給表は「差額」を決めているだけであり、賃金総額を管理しているわけではありません。やはり、「絶対額」で示す賃金表が必要です。

 

 また、賃金表があると、定昇とベアを分けて考えることができます。
 

定昇とは同じ賃金表での位置の移動による差額(昇給)をいいます。

 

たとえば、年齢給表で18歳の金額が1年たって19歳の金額に変更になった場合の、差額が定昇ということです。

 

ベアとは、賃金表の金額そのものを、引き上げることを言います。同じ18歳の年齢給であっても、ベアが実施されると、その分上乗せした金額になります。

 

定昇をするのかしないのか、するとすればどれくらいするのか、定昇の根拠を年齢や勤続による自動定昇にするのか、能力や業績による査定定昇にするのか、制度設計においては非常に重要になってきます。

 

また、ベアについても、どのような根拠で行うのか、ベースダウンもあるのか、なども決めておく必要があります。

 

定昇の意義

 

・ 社員の生計費の増加への対応
・ 社員の能力、経験や業績の向上に対する賃金面での配慮
・ 社員の労働意欲の維持・向上
・ 賃金の後払いを可能にする仕組みだった

 

ベアの意義

 

・ 物価上昇への対応
・ 他の企業の賃金改定と歩調を合わせるため
・ 初任給の上昇に対応
・ 企業の業績配分の手段

 

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2015年09月23日

目標水準をどうするか

テーマ:06 人事管理

 目標の水準は、「組織目標達成に貢献する水準(会社が求める水準)」ということと「本人が努力をすれば達成可能な水準であること。」が前提になる。

 

達成不可能な目標や簡単にクリアできるもの、また、達成しても組織目標に貢献しないものは、適切な目標水準とはいえない。

 

 ココで問題になってくるのは、この「組織目標達成に貢献する水準(会社が求める水準)」と、「本人が努力をすれば達成可能な水準」とのギャップである。

 

この2つの水準が、同じであれば問題ないが、多くの場合、「組織目標達成に貢献する水準(会社が求める水準)」が高く、「本人が努力をすれば達成可能な」水準のほうが低い。

 

したがって、このギャップをどうするかということが大事になってくる。

 

 目標管理のよい点は、このギャップが明確になることで、そのギャップを埋めるために、仕組みを変える、やり方を変える、改善する、など手を打つことができ、その結果、全体のレベルアップにつながるという点である。

 

ところが、ギャップが明確になっているにもかかわらず、何も手を打たないで、一方的に「組織目標達成に貢献する水準(会社が求める水準)」を部下に求め、部下の意欲を低下させて失敗するケースや、「本人が努力をすれば達成可能な水準」に迎合して、ギャップそのものを見えなくししまうケースが見受けられる。

 

いずれにしても、上司・経営者の手抜きであるが、せっかくの目標管理のよい点を活かさないで、結果的に「目標管理に嫌悪感」を抱かせることとなっている。

 

社長や役員が目標を決めるだけで、部下に責任を押し付けるような形になっていると、誰もその目標達成に必死にならないし、逆にしらけてしまい成果も出なくなってしまう。

 

まず、社長はじめ役員が目標を設定して、その達成のために、仕組みを変える、やり方を変えるなど必死になる。

 

そうすれば、社員も自分の目標達成に必死になり、成果も上がる。

 


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2015年09月22日

業績連動賞与の付加価値基準

テーマ:06 人事管理

 ホームページ「評価の疑問 」の「.これからの賞与 」の「いろいろな成果配分方式」で、付加価値基準がおすすめなのは、どういう理由からでしょうか。


 成果に対する配分ということで、「企業の成果」という観点から見れば、営業利益がふさわしいと思います。


ただ、営業利益で考えた場合、役員報酬や減価償却など従業員の努力と関係しない項目も反映してしまいます。


その点、付加価値であれば従業員の努力がストレートに反映するので良いであろうという意味です。


 それをもう一段階進めて、「付加価値額-社員管理可能経費」で基準を作るのがもっとよいと思います。

 



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2015年09月21日

繰越された年次有給休暇の消化

テーマ:06 人事管理

 当社の就業規則では、「繰越された年次有給休暇と、新しく付与された年次有給休暇がある場合、新しく付与されたものから順次消化していくものとする。」となっています。

 
 これだと、翌年に残った分は消滅することになってしまいます。これって問題ありませんか。

 

 そうですね。有給休暇の時効は2年ですから、おっしゃる通り翌年に残った前年の分は消滅します。

 

ご指摘の「翌年に持ち越した分と新しく付与された分とどちらを先に使うか」は、特に労働基準法では決まっていません。

 

その会社の決め事ですから、就業規則に決められた通りに行うということになります。

 
もし、不都合があるようでしたら、労使で話し合って変更されると良いと思います。

 

 ちなみに、民法の「弁済の充当」に関する規程(下記)では、当該期間のものを先にするようになっているようです。(有給休暇とは違いますが、一応参考に)

 

民法489条1項1号の規定では、「総債務中、弁済期に在るものと弁済期に在らざるものとあるときは弁済期に在るものを先にす」

 
同2号で「総債務が弁済期に在るとき又は弁済期に在らざるときは債務者の為に弁済の利益多きものを先にす」

 


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