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2015年08月31日

昇格基準

テーマ:06 人事管理

 現在、昇格の時の基準が人事評価のみで判断している。 第三者の機関で、公平に判断できる材料・・・例えば、係長に推薦された社員は、第三者が実施するセミナー、試験に参加して、合格であれば、昇格させる。不合格であれば、来期に再挑戦できるなど。他社事例が知りたい。

 

 昇格基準についての他社事例ということですが、

 

1.基本は人事評価の累積になります。

 
1年だけではなく少なくても2年以上の評価の累積により判定するのがほとんどです。

 

2.上記の基準をクリアした人に対して、さらに昇格試験などを行います。

 
この昇格試験は社内で作成し実施するところもありますし
外部の団体のものを利用する方法もあります。(当社でも行っております)

 

3.その他の昇格の条件として

 
・ 上司の推薦を必要とする
・ 公的資格の取得を必要とする(職種や等級による)
・ 指定する講座やセミナーを受講し終了すること
・ 役員の面接に合格すること

などがあります。

 

ホームページ「評価の疑問」の「昇格基準の例 」をご覧ください。

 

また、昇格試験につきましては「昇格・昇進試験 」のコーナーをご覧ください。

以上、よろしくお願いします。

 



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2015年08月30日

定量目標(数値目標)と業績目標

テーマ:06 人事管理

 業績目標とは定量目標(数値目標)のことでいいですか。

 

 業績目標と定量目標(数値目標)とイコールではありません。

 

業績目標とは、目標の内容によって区分したもので、次のような意味です。

 

1.業績目標


 ・ 到達基準であり、結果を示す目標になる。
 ・ 実行内容ではなく、実行した結果を示す目標になる。

 

2.遂行目標

 
 ・ 遂行基準であり、実行内容を示す目標になる。
 ・ 実行内容を「いつまでに~~を、この水準で完了する」というような目標になる。

 

定量目標(数値目標)とは、目標の表現によって区分したものです。

 

3.定量目標(数値目標)

 
 ・ 達成水準が数値化された目標であり、客観的に判定することが出来る目標。

 

4.定性目標

 
 ・ 達成水準を「どのような状態になった時に、達成されたのか」を質的に表現した目標。

 

 定量目標(数値目標)だから業績目標であるということではありませんが、業績目標は定量目標(数値目標)になることが多いです。言い換えれば、業績目標は定量目標(数値目標)になるように設定したほうがよいということになります。

 

また、遂行目標は定量化(数値化)することが難しい場合がありますので、定性目標になることが多くなります。

  

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2015年08月29日

労働条件の不利益変更

テーマ:06 人事管理
 労働条件の不利益変更の仕方を教えてください。
 
● 労働条件の基本
 
1.労働契約も「契約」ですから、契約の主要部分である賃金などの労働条件を変更するには、原則として、使用者・労働者双方の同意が必要です。
 
 したがって、労働者の同意のない一方的変更は無効です。
 
2.現実には、多くの会社では就業規則で労働条件を定めており、その場合は使用者が就業規則を変更することで、個々の労働者の同意を得ないで労働条件を変更することが可能です。
 
 しかし、その場合でも労働者に不利益な就業規則の変更(労働条件の切り下げ)は、それが合理的なものでない限り労働者を拘束しません。
 
 ということは、合理的な理由があれば不利益変更ができるということです。
 
3.なお、賃金等の労働条件は、法令・労働協約・就業規則・労働契約などで定められますが、その効力は、効力の強いほうから労働協約、就業規則、労働契約の順になります。
 
 たとえば、労働協約に違反する就業規則や労働契約は、その部分が無効となります。また、就業規則に違反する労働契約はその部分に限り無効となります。
 
● 不利益変更の合理的理由
 
 賃金、退職金など労働者にとって重要な権利、労働条件に関し実質的な不利益を及ぼす就業規則の作成又は変更については、「そのような不利益を労働者に法的に受忍させることを許容できるだけの高度の必要性に基づいた合理的な内容のものである場合」において、その効力を生ずるものというべきである、と判例で示しています。(最高裁:大曲市農協事件、第四銀行事件など)
 
1. 労働者が被る不利益の程度
2. 使用者側の変更の必要性の内容・程度
3. 変更後の就業規則の内容自体の相当性
4. 代償措置その他関連する他の労働条件の改善状況
5. 労働組合等との交渉の経緯,他の労働組合又は他の従業員の対応
6. 同種事項に関する我が国社会における一般的状況等
  
 
 の諸事情を考慮して,合理性判断をすべきであるとしています。
 
 要するに,合理的であるかどうかは,就業規則変更の必要性と労働者の受ける不利益を比較考量してケースバイケースで判断すべきということです。
  
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2015年08月28日

遅刻の評価

テーマ:06 人事管理
 遅刻をすると規律性でマイナス評価ということですが、理由のある遅刻や不可抗力での遅刻もマイナス評価になるのでしょうか?
 
 いいえそんなことはありません。規律性は取り組み姿勢や意欲のことを評価するわけですから、そのような理由のある遅刻は規律性には反映しません。
 
規律性に反映するのは本人怠慢による遅刻のみということになります。
 
 ただし、遅刻に関して言えば、いかなる理由があれ遅刻した時間は仕事をしていないわけですから「no work no pay」の原則で賃金カットになるのは当然です。
 
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2015年08月27日

合わない上司

テーマ:06 人事管理

 合わない上司についての相談です。この上司は毎年部下を潰して、その部下は一年ですぐ人事異動となっています。

 

今年度から私の上司になったのですが、すでに上司と仕事をしたくなくなっています。仕事が全然できなくなっていますと人事課へ相談しました。今後どうすればいいでしょうか?

 

 ご相談のお答えします。

 

どこの会社にも、変な上司はいるものですが、困った状況ですね。

パワハラの可能性がありますから、その上司のいけない発言や行動をメモしとくと良いと思います。

 

ご自分のその上司に対する悪い先入観やイメージだけでなく、具体的な事実を記録として残しておくことが必要です。

 

そのような記録を持っておれば、仮に裁判になった時にも、非常に有効な証拠になります。

 

すでの、人事課に相談されたということですから、何らかの対応をとってもらえると思いますが、いざという時のために準備しておくとよいと思います。

 

以上、よろしくお願いいたします。

  

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2015年08月26日

中期計画の目標管理

テーマ:06 人事管理

 会社の3ヶ年計画を社員にも意識させるために、個人の目標シートにも会社や部門3ヶ年計計画を書かせ、評価するというようなことを考えています。

 

そのようなことは可能でしょうか。また、他社でこのようにしているところはあるのでしょうか?

 



 個人の目標シートに会社目標や部門目標を記述して、全体を意識するようにすることは、多くの企業でも行われており、よいことだと思います。

 


 また、個人の目標が短期的に設定されてしまう傾向が出てきていますから、最近は中期計画を記述して、短期的にならないようにしている会社も出てきています。

 
目標設定の際に管理者がしっかり指導すればよいのですが、評価に連動するということで、どうしても短期的になってしまうようです。

 


 ただ、この中期計画はあくまでも今期の目標を設定する際の、ガイドラインとなるもので、中期計画そのものを評価の対象にするということではありません。

 
人事考課の考え方からしても、期間中の評価であるわけですから、過去3年分の評価をするということは整合性を欠きます。

 

人事考課とは別に何らかのインセンティブを考えるのはよいと思いますが。

 

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2015年08月25日

目標設定の順番

テーマ:06 人事管理

 私は第一次考課者の係長です。部下の個人目標の設定に当たり、当市ではまず部下が目標を設定し、その後、係長、課長(第ニ次考課者)、部長の順で目標設定する予定で進めていますが、この順は逆だと思うのですが、いかがでしょうか?目標は、まず上司から設定して下へさげていくべきと考えますが、どうでしょうか?(ある市役所の職員さんから)

 

 目標設定の順番は、おっしゃるとおり、上から順に行います。

 
組織目標を設定して、それを達成するために、部下が設定するわけです。

 

ただ、目標管理の目的により、いろいろの方法があります。

 
1990年以前の「古典的目標管理」では、社員の動機付けが目的であり、部門の目標とは関係なく「部下が自主的に設定する」方法を取っていました。

 


 今おこなわれている「今日的目標管理」では、組織目標達成が目的ですから、部門の目標を設定し、それをブレークダウンして部下の目標を設定します。

 

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2015年08月24日

人事管理でまず最初に整備すること

テーマ:06 人事管理
 社長が一代でやってきたというだけあって、人事に関することがすべて、社長の気分しだいというところがあります。
 
会社創立25年たとうとしていますが、すべて社長がしてきてしまって、なにも残っていない状況です。まずなにから整理していこうかと、悩んでおります。
 
人事、労務に関すること、まずはなにから整備していったらよいと思われますか
 
 やはり、賃金制度の整備が必要でしょう。
 
特に、何によって賃金が決まるのかを明確にする必要があります。
 
年齢なのか、勤続なのか、能力なのか、職務内容なのか、成果なのか、・・・ あるいはそれら複数の合計なのか?
 
 もし、年齢で決まるのであれば、何歳はいくら、
 もし勤続が必要であれば、勤続何年でいくら、
 もし、能力で決まるのであれば、どのような能力があればいくら という風に、1対1の対応で金額が決まるように考えます。
 
それらを勘案して、総合的にいくらというのはだめです。
 
 賃金決定要素が決まったら、その測定方法を考えます。 年齢や勤続は明確に測定できますが、能力や成果はすぐには測定できません。
   
当社で求める能力はどのようなものであり、どう測定するのか 当社で言う成果とは何であり、どう測定するのかを考えます。
 
 測定方法がないのに、能力給だ成果給だといっても、意味ありません。
 
 そうなると、その賃金制度にあった評価制度が必要になります。
 
誰が何を評価するのか、その基準は何かを決める必要が出てきます。  
 
また、評価者の訓練も必要になるでしょう。
 
 ここまでを一気に行うのがよいと思います。 方法は、
 ・ 社内でプロジェクトを組んで進める
 ・ 他社の例を参考に、自社用にアレンジして進める。
 ・ コンサルタントを依頼して、自社用に構築する など、あります。
 
 ここまで人事管理のベースを作っておけば、その後色々な方策も取れますし、 色々な事態にも対応できます。
 
 人事制度(特に賃金制度)を作る、変えるという事は相当のエネルギーを必要とします。それ相応の覚悟を持って取り組む必要があります。 がんばってください。
 
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2015年08月23日

目標のブレークダウン

テーマ:06 人事管理

 会社の目標や方針を参考に部門目標を作成し、これをブレークダウンして各人の目標を設定したのですが、実際の仕事とずれが生じて妥当性がありません。

どのようにブレークダウンすればよいでしょうか。
  
 基本的には会社の経営方針をブレークダウンした形で部門目標を設定するということでよいのですが、会社の経営方針は「今までやってきたことや、いつもやっていること」を前提に、今期特に重点を置いていこうということを掲げることが多くあります。
 
したがって、部門目標も「今期重点においていこう」ということだけになります。

部門目標としてはこれでよいのですが、部門によってはその目標以外にも、たくさんの仕事があります。

すなわち、会社の目標や部門目標には掲げていないけれど、部門としていつもやっていること、やらなければならないことがあるということです。
  
 以上のことを踏まえて、目標のブレークダウンの手順を示すと次のようになります。
 
1 各部門部署には、会社の今期の目標にかかわらず、本来行うべき役割があります。
 
その役割が何であるかを明確にした上で、今期その役割を全うするために、「誰がどの水準で行うか」、その役割分担を決めます。


2  また、今まで行っている仕事とはちょっと違うが、今期の会社の目標や方針に掲げられている内容で、部門の役割と関連するようなことが部門目標として掲げられていますから、これを達成するために「誰が、何を、どの水準で行うか」、その役割分担を決めます。
 
人事コンサルタントのブログ
 
このように設定すると次のような目標が出来上がります。

● 部門の役割を果たすための目標

● 今期の会社目標をブレークダウンした部門目標を達成するための目標。

営業や製造部門は、これらが一致することが多いので目標設定しやすいですが、管理部門などは一致しないことが多いので、分けて考えることが必要です。
 
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2015年08月22日

人事考課制度のたたき台

テーマ:06 人事管理
 設立したばかりの会社なのですが、まずはたたき台として、どのような点に着目して評価項目、制度を策定したらよいのでしょうか。何分、よろしく御願い申し上げます。

 

 人事考課制度が人事制度全体の要になりますが、次のように考えるとよろしいと思います。

 

なお、ホームページ評価の疑問の人事考課のコーナーに人事考課制度の作り方 を詳しく説明していますので、そちらも参考にしてください。

 

1.何を評価するのか

 
・ 実現して欲しい成果(期待役割・アカンタビリティ → 目標管理)
 

・ その成果を出すための重要業務(発揮能力・コンピテンシー → 行動評価)

 
・ その重要業務を行うために必要な知識・技能・技術(目に見える行動で表現する)

 
・ 組織風土の土台となる勤務態度(目に見える行動で表現する)

  

2.誰が評価するのか

 
・ 自己評価、上司評価(1次考課、必要なら2次考課も)、
 

・ 最初は評価決定会議ですり合わせ

 

3. どのように評価点を計算するのか

 
・ 重要と思われるもののウエイトを大きくする

 

4. 評価結果は何に反映されるのか



・ 指導育成に活用する。


・ 賃金改定、賞与、昇格・昇進など

 


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