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2015年07月31日

制度変更による賃金減額

テーマ:06 人事管理
 新年度より、管理部門向け新人事制度が施行、今までの職能給の考え方から、職務給の考え方に大きく変換しました。私は、職務の再格付けで今までよりランクの低い格付けとなり、年収ベースで100万超の収入減となります。新人事制度説明会を聞く限り、通常あるはずの移行措置、昇格・降格要件はまだ決まっていません。
(そもそもない?今後検討?)
 
年収がダウンする従業員に対しては、会社から個別に説明がありますが、それも新年度に入ってから随時、ということのようです。職務内容が具体化されていない、昇格・降格条件、移行措置などが確定していない人事制度を、無理やり施行するというのは、違法ではないのでしょうか?なお、私の会社には労働組合はありません。
  
 賃金制度をどうするかは、会社の人事権の裁量の範囲であり、 状況に応じて変更することは問題ありません。
 
ただ、賃金制度の変更を理由に、(賃金制度変更による格付けの違いにより) 個人の賃金を一方的に減額することは、違法となる判決があります。
 
行っている仕事が変わらないのに、制度が変わったからといって、賃金が減額になることは、大きな問題なあります。
 
 現実的には職能主義から職務主義に変更する企業が増えており、それに伴って、能力はあるが行っている仕事の価値が低いということで、低い格付けになるケースは多くあります。
 
 このような場合、本人とよく話をして、納得の上、導入します。 本人が納得するためには、それなりの移行措置が必要です。
 
 移行措置を設けず、一方的を迫り、いやなら辞めろ、と言うような会社も ありますので注意してください。
  
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2015年07月30日

人事考課制度の作り方

テーマ:06 人事管理

 人事考課制度の導入を検討しています。ブロクの記事は大変参考になるのですが、必要な記事を見つけるのに苦労します。人事考課制度の導入に関する記事を教えてください。

  

 そうですね。ブログではその都度の質問に答えているので、どうしてもバラバラになっていますね。

 

人事考課制度の作り方に関して、まとめたものはホームページ「評価の疑問」 に掲載しておりますので、こちらをご覧ください。

  

 具体的には、次のように進められると良いと思います。(全て無料で提供しています。)

 

1.JK式人事評価制度作成の手引き(PDF) をダウンロードして印刷してください。

 

2.この印刷した資料を手元において、JK式人事評価制度作成の手引きの動画 をYouTubeで視聴してください。

 

3.JK式人事評価制度作成の手引きに基づいた人事評価シートの見本(PDF) をダウンロードして印刷してください。

  

4.この見本を参考に自社用の人事評価シートを作成してください。

 

5.人事考課基本研修の動画 をYouTubeで視聴してください。

 
最初に人事担当者が視聴して内容を理解してください。

 

その上で、考課者(できれば被考課者も含めた全員)にも視聴してもらってください。

  

6.これで人事考課制度の導入と人事考課研修ができます。

 
疑問点や不明点がありましたら、お問合せメールフォーム でご連絡ください。

 

7.考え方はわかるが、社内で作成するのは大変だという場合は、人事考課シートやマニュアルの完成品 を販売しております。

 

8.人事考課研修 も実施いたします。

   

人事考課基本研修動画(抜粋見本11分) をどうぞ!

      

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2015年07月28日

人事考課の調整方法

テーマ:06 人事管理

 人事考課の結果、各部門でバラツキがあります。技術系、事務系等部門間で平均点に差があり、全社一括で評価した場合に妥当かどうか疑問が残ります。このような場合、どうやって部門間格差を是正するのでしょうか。

 

 ご相談にお答えします。

 

 人事考課の調整は、「評価基準の明確化」や「考課者訓練」など事前に行う「事前調整」をしっかり実施すべきであり、考課後の「事後調整」は、理屈上は意味がないものです。

 

 しかし、実際は、評価基準の不明確や考課力不足のため、甘辛やバラツキが生じ、処遇に活用するとき、事後調整せざるを得ない場合が見受けられます。この場合、次善の策として次のような方法で調整を行います。

 

1.数学的手法で行う

 

・ 各集団の平均値を求め、全体の平均点との差を個人の点数にプラスマイナスする。

 
・ 各集団の平均値と標準偏差を求め、標準偏差を使って区分する。

 

・ 各個人の偏差値を求め、その点数で使う。

  
人事コンサルタントのブログ
  

2.人物比較法


・ 事前に等級ごとに標準人物を選定し、その標準者と各集団から3~4人選定し人を比較して、甘辛度をチェックする。

 

特に問題なければ、その集団からの考課結果を認める。問題ある場合は、その集団全員のチェックを行い再評価する。

 
・ あるいは、総合評価の区切り点の前後の人に関して、標準者と比較して調整する。

 

3.事後調整における留意点・・・調整結果のフィードバック

 

・ 事後調整を行った場合は必ずその結果を考課者にフィードバックすることが必要である。

 
・ これは、部下の質問に対して説明するためであり、上司として当然知っておく事柄である。

 
・ また、今後の考課の改善のためにも調整結果をフィードバックすべきである。

 
・ 特に「あまい」管理者には厳重に注意する必要がある。あまくなる原因は「期待水準の低さ」と「部下へのゴマすり」が考えられるが、管理能力の低い上司ほど期待水準が低くなり、リーダーシップのない管理者ほど部下にゴマをするようになってくる。

 
したがって、人事考課の「甘い」管理者は管理者失格であることをしっかり認識させるべきである。

 

以上、よろしくお願いします。

 

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2015年07月27日

人事考課の処遇への活用

テーマ:06 人事管理

 人事考課の目的の一つに、公正処遇に結びつけることがあるが、何に結びつけるのか、どのように結びつけるのかをよく検討する必要がある。

 


1.何に結びつけるのか?

 

・ 賞与:半期ごとの考課結果を結びつける。

 

・ 昇給:年間の考課結果を結びつける。

 

・ 昇格:複数年の考課結果と昇格試験などの結果を結びつける.。

 

・ 昇進:考課結果だけでなくて、適性なども考慮する。

 

← 半期1回の人事考課で判断できるくらいの「人事考課の精度」が必要である。

 
人事コンサルタントのブログ
 

2.どのように結びつけるか?

 

・ 評価ウエイト:結果とプロセスのバランスが大事。

 

・ 評価区分:取り合いの仕組みにならないようにすることが必要。工夫が必要。

 

・ 評価段階の格差:メリハリを大きくするのであれば、その前に「人事考課の精度」を高めることが必要。

 

無理をせず、人事考課の精度と納得性を高めながら進めるのが良いのではないだろうか。

 

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2015年07月26日

人事考課が機能する組織

テーマ:06 人事管理

 人事考課が機能するためには、上司の仕事と部下の仕事が連鎖していて、部下がよい仕事をすることが上司の仕事の成果につながるようになっていることが必要である。

 

そうなっていると、上司は部下の仕事に関心を持ちチェックする。指導もするし、アドバイスもする。適切な目標設定ができる。

 

 逆に、上司は上司、部下は部下、バラバラに仕事をしており、仕事の連鎖がないと、人事考課は機能しなくなる。

 

上司は部下の仕事に関心がなくなり、チェックしない。指導もしない、アドバイスしない。目標設定も部下任せになってしまうからである。

 

 民間企業の営業部門や製造部門はしっかりと連鎖した形になっているが、管理部門や自治体などでは連鎖していないケースがある。

 

 人事考課をしっかり行うようにすることで、仕事が連鎖している組織に変えていく必要がある。

 


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2015年07月25日

同僚・後輩とよい関係を保つための注意点

テーマ:06 人事管理

 同僚・後輩との関係はうまくいっていますか?

 

1. 仕事上、協力を求めたり、協力を得たりすることに工夫している。

 
2. 仕事上はもちろん、仕事外でも積極的な仲間づくりのための努力をしている。

 
3. 後輩指導の方法や、問題の対処の仕方について、日頃からよく話し合っている。

 
4. 仲間の建設的な意見に耳を傾けるようにしている。

  
5. 自分の知識や経験を惜しみ無く後輩・部下に伝え、教えるようにしている。

 
6. 後輩・部下といつでもどこでも気楽に話せる雰囲気をつくるようにしている。

 
7. エチケット・マナーについては、いつも後輩・部下の模範になるようにしている。

 
8. ほめる時はきちんとほめている。

 
9. 後輩・部下が故意に規律を犯したようなときは、遠慮なく叱っている。

 

10. 成果が上がらないときでも、努力を認め、労をねぎらっている。

 
11. 自分が援助して成功した時でも、後輩・部下の功績にしている。

 
12. 後輩・部下が難問にぶつかった時、その打開策を一緒に考えている。

 
13. 後輩・部下の担当業務と必要能力を知っており、かつ教育必要点を把握している。

 
14.目先の利害にとらわれず、後輩・部下の将来を考えた長期的な視点も持っている。

 

15. 同僚とはいい意味でのライバル心を持っている。
 

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2015年07月24日

指示命令を受ける時、報告する時の注意点

テーマ:06 人事管理

 一般職レベルのチェックシートです。全部できていて当たり前。

 

① 呼ばれたらすぐ返事をしていますか。

 
② 呼ばれたらメモを持って聞きに行っていますか。
 

③ 質問がある場合は上司の話が終わってからしていますか。

 
④ 内容を正しくうけとったかどうか復唱して確認していますか。
 

⑤ メモは5W1Hで書いていますか。

 

⑥ 直属以外の上役から命令を受けた時は直属の上司にも必ず命令を受けたことを伝えていますか。

 
⑦ 急ぎかどうかいつまでやるのかを聞いていますか。

 
⑧ 報告は必ず命令された人にしていますか。

 
⑨ 仕事が終わったら必ず報告していますか。
 

⑩ 予定より長びくと思われる場合には途中で中間報告をしていますか。

 

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2015年07月23日

説得の仕方

テーマ:06 人事管理

 自分の考えの良さを伝え、相手を納得させるためのポイントをまとめてみた。 

 

① 動かない事実をベースに話をする。

 
② その際、時系列で話をする。

 
③ 客観的な証拠や記録を示して話をする。

 
④ 統計データなどの正確な数字を使って話をする。
 

⑤ 具体例を挙げて、話をする。

 
⑥ 成功事例を紹介しながら、話をする。

 
⑦ 権威をさり気なく使って、話をする。

 


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2015年07月22日

説得するときの注意点

テーマ:06 人事管理

 説得とは、「よく話し聞かせて相手に納得させること。」であり、その納得した方向に相手が変化した場合(行動した場合)、説得に成功した、と言う。

 
1. 送り手の信憑性が高いと、一般に説得の効果が高まる。
 

2. 説得される相手がその内容について、ほとんど知識を持っていない場合には、「良い面だけを提示する」ほうが効果が高い。

 

3. 説得される相手がその内容について、あらかじめ様々な知識・情報を持ってたり、教育水準が高い場合には、「良い面と悪い面の両方を提示する」ほうが効果が高い。

 
4. 弱い恐怖を喚起する場合は概ね効果的である。

 
5. 喚起される恐怖の度合いが強すぎると、説得者に対する反発やそのメッセージ自体に対する拒絶などから説得の効果が減じてしまう。

 
6. 説得しようという相手の意思が受け手に明確に意識されたとき、抵抗が生じたり、態度を硬化させたりする。

 

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2015年07月22日

自治会の仕事

テーマ:12 日記

 今まで町内や自治会の行事にはとんと無関心で、集まりなどもほとんど妻にまかせっきりできたが、今年の4月から、今までの罪滅ぼしの意味で自治会の役員を引き受けることした。

 
 あまり意味も分からずに、「はい」「はい」と言っていたら、自治会の副会長、連合会の執行部に入っていた。

 

自治会の行事はすべて連合会単位で行われるが、執行部に入るとすべての行事に関わることになる。

 
 ただ行事に参加するだけでなく、その行事の準備や手配までしなければならない。

 

例えば、9月に行う敬老会。75歳以上の参加者が600人以上になるが、その名簿の整理や招待状の作成と配布。当日の出し物の立案や手配、来賓への連絡など企業で行う展示会などと同じように準備が大変である。

 

防災訓練や体育大会、お祭りも同様である。

 

 今まで当日の行事の参加すらも面倒がっていたが、当日のためにこれだけの準備をしていることがわかると、これまでの役員の方に頭が下がる思いである。

 

何事もやってみないとわからない、ということを実感した。

 

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