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2015年06月30日

他の場所にいる部下の評価方法は?

テーマ:06 人事管理

 考課者と被考課者が違う事業所に在籍しており、普段の行動が見えない場合、どのように評価すればよいのかわからない。

 

 評価のために仕事をしているわけではありませんから、特別にチェックするとかの必要はありませんが、通常業務の中で部下の仕事振りをよくみておく努力は必要です。そしてその中で知りえた事実で評価することになります。

 

 成果に関する評価項目は、目標(与えた仕事)の達成度を見るわけですから、離れていても結果を見ればわかります。

 

 そのような結果になった事情を本人から聞いたり、関係者からの情報を本人に確認したりして、取り組みの状況を確認し、その妥当性から能力や行動に関する評価項目の判定をします。

 

 ここで注意したいのは、周りの情報だけで判断するのではなく、本人に確認してから評価に反映するということです。

  

仕事の結果を見れば成果に関する評価ができ、また、その結果になったのは何か理由があるはずです。その点を確認すれば、能力や行動に関する評価項目の判断もできます。

 

判断する事実や情報がない場合は「特に問題なかった」と判定します。

 

 職能資格制度の能力考課については、判断する事実がなかった場合は、前年の評価点を保障します。

   

人事考課基本研修動画(抜粋見本11分) をどうぞ!

     

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2015年06月29日

人事考課制度の運用

テーマ:06 人事管理
 人事考課制度はしっかり運用して初めて価値が出てくる。人事考課価制度を適切に運用するためには次のような点を考慮するとよい。

 

① 人事考課が機能する組織体系にする。

 
 上司は上司、部下は部下といったような仕事の割り振りではなく、上司と部下の仕事が連動しており、部下の成長が上司の成果に結びつくような体系にする。

  

② 管理職の管理職としての意識を高める。

 
 部下を評価し指導育成することが、管理職の大事な仕事であることを自覚するようにする。

  

③ 考課者に対して人事考課研修を継続して実施し、基準・ルールを浸透るようにする。
 

 人事考課制度の導入時はもちろん、導入後も3年程度は継続して人事考課研修を行う。

 

3年後からは、新任の考課者に対して人事考課研修を定期的に行うようにする。

  

④ 考課者だけでなく、被考課者に対しても人事考課に関する研修を行う。

 
 被考課者に対して、共通のルール・基準で自己評価できるように、また、人事考課制度の目的を誤解しないように被考課者研修を実施する。

  

⑤ 導入当初は試行期間を設ける。

 
 処遇に連動するとなると色々な思惑が出てくるので、最初は処遇には関係しないことを明言した上で人事考課を行い、問題点や不都合点を抽出し実情にあるように修正する。

  

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2015年06月28日

人事考課の負担

テーマ:06 人事管理

 人事考課の必要性や重要性は、御社のホームページなどを見て、十分認識しているのですが、実際に行うとなると、かなり大変な感じ(負担が大きい)がします。どう考えればよいでしょうか。

 

 人事考課は人事制度(賃金制度など)を運用していく上で、非常に大事なことです。人事制度を機能させるためには、ここを避けては通れないところです。

 
ただ、おっしゃるようにイメージとして大変だ、負担が大きいと感じる点もあると思います。

 

 評価をすると考えるのではなく、上司がその役割と一つとして、部下の仕事ぶりをよく見て、よい点はほめる、いけない点は叱る、注意するということをしっかり行う。

 

そして、そのほめた点を考課シートの合致する項目に4、5点をつける、叱ったり注意したりした点を考課シートの合致する項目に1、2点をつけるとう風に考えてください。

 

上司が本来行うべき管理監督活動をしっかりすることが大事です。

  

 そうはいっても、いきなりは大変でしょうから、考課シートを記入しやすいように工夫したり、考課者研修や被考課者研修などで教育したりすることも必要だと思います。

  

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2015年06月27日

尊敬できる上司

テーマ:06 人事管理

 Gooランキングに「尊敬できる上司の特徴」ランキングがあった。「なるほど」と感心させられた。詳しくは下記URLへ。
http://ranking.goo.ne.jp/ranking/014/boss_respect/


 

○ 尊敬できる上司の特徴ランキング

 

1.責任転嫁しない
2.決断力がある
3.正当に評価できる
4.頼感がある
5.偉ぶらない

 

6.部下を守ろうとする包容力がある
7.人間的な魅力がある
8.差別、ひいきがない
9.部下の仕事を理解している
10.厳しさを使い分けられる

 

 1位、2位の「責任転嫁しない」「決断力がある」は当たり前として、3位に「正当に評価できる」が入っていることに驚いた。8位にも「差別、ひいきがない」が入っている。

 

 能力主義、成果主義が浸透してきて、それだけ上司の評価の影響が大きくなってきているからなのだろうか。

 

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2015年06月26日

目標水準の高さ

テーマ:06 人事管理

 期待理論によると「モチベーションの強さ(高さ)」は、達成の魅力と達成の可能性によって決まるそうである。

 モチベーションの強さ(高さ)=達成の魅力×達成の可能性

 

 目標管理で考えた場合、達成水準が高すぎて達成の可能性が低い目標は、逆にモチベーションを下げてしまうということになってしまう。

やはり、達成可能な妥当な目標に設定したほうがよいということになる。

 

 ただ、ここで注意しなくてはいけないのは、ここでいう「達成の可能性」というのは、本人が感じる「達成の可能性」ということである。

 

仮に高い水準の目標であっても、目標面接等で話し合って、本人が「達成できそうだ」と感じることができれば、モチベーションは強くなるということである。

  

逆に、妥当な水準の目標であっても、本人が「無理だ」と思ってしまうと、モチベーションは低くなってしまうということである。

 

目標管理をしっかり運用するためには、その目標の水準も大事であるが、設定時の話し合いや設定のプロセスがもっと大事であるといえる。

 

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2015年06月25日

情報の質と量

テーマ:06 人事管理

 情報の質はとる量に比例する。その件に関して、かたっぱしから膨大な量の情報を集めていく。そうすれば、その中から本当に必要な質の高い情報が見えてくる。

 

 その件に関して、持っている情報量が少ないと、後から入る新しい情報の影響力は大きい。新しい情報にほれ込んで、間違った判断をしてしまうかもしれない。


もともと多くの情報を持っていれば、新しい情報が入っても、その情報の占める割合が小さいので、冷静に考えることができる。

 

 質の高い情報だけをピンポイントで得るような特別な方法を探すよりは、まず、たくさんの量の情報を集める努力の方が大事だろう。

 

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2015年06月24日

評価すり合わせ会議

テーマ:06 人事管理

 人事考課が一通り終了し、全体で評価のすり合わせをする予定です。その際、会議進行として、部署毎に具体的な行動などが異なるため、結局のところ、一次の直属上司の評価で落ち着くのではないか、という懸念があります。すり合わせの会議はどのようにすればよいでしょうか。

 

 評価のすり合わせの会議を行うことはよいことだと思います。その際、注意していただきたいことは、人間の評価ではなく、具体的な行動事実や仕事の結果の評価を行うということです。

 

 「誰々はA(4点)だ、B(3点)だ。」という議論ではなく、「誰々のこのような行動、あるいはこのような業績は、A(4点)に相当する、B(3点)に相当する。」という内容です。

 

 ただ、おっしゃるとおり具体的な事実(行動や業績)は直属上司がよく知っているわけですから、その内容を認めた上で、どう評価するかということです。

 

 言い方を変えれば、直属上司が提示して具体的事実を題材に、事例研究を行うことです。そして、その話し合いの中で、どのような事実がどのような評価点になるか、共通認識を持つようにしていきます。

 

 一度、考課者訓練等で事例研究を行っていれば要領がつかめると思いますが、それぞれの事実について、会社としてどう判断するか、意見交換することで基準があってきます。
  
 評価のすり合わせ会議を、実例による考課者訓練と言う意味に考えて、ぜひ実施してください。

  

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2015年06月23日

組織の重さ

テーマ:06 人事管理

 組織が「重い」と、新たな方策を立てて組織が一丸となって行動しようとすると、多大な労力がかかったり、結局何も変わらなかったりする。(「組織の“重さ”―日本的企業組織の再点検」日本経済新聞出版社より)

 

 逆に、「軽い」組織は、思い切った政策転換が容易で、新しいものを生み出していく創発力を持っている。

 

組織の重さを形成する4つの要素

 

1.過剰な和志向
 一人でも反対意見が出るとまとまらない。変化を拒み、現状維持への志向が強くなる。

 

2.内向きの合意形成
 市場や業界の動向よりも、組織内部の事情が優先される。

 

3.フリーライダー問題(「社内評論家」の存在)
 評論家のように口は出すけれど責任は取らない人が多い。

 

4.経営リテラシー(基本的考え方)の不足
 経営に関する基本的な考え方を理解していない管理職が多いと、的外れの方向に組織が動く。

 

 「組織の“重さ”―日本的企業組織の再点検」日本経済新聞出版社 (2007/08)は、一橋大学の教授・准教授たちが、2003年から2007年にかけて、日本の組織の問題点を実証的に明らかにするために遂行されたプロジェクトの結果をまとめたものであるが、さらに、次のようなことも言っている。

 

 個人的なネットワークや情報源を増やすことはよいことと思えるが、実際にはそれ以上のデメリットがつきまとう。

 
 組織内に知人が増えるということは、支持者が増えることにつながるが、それ以上に説得者が増えることになる。

すなわち、根回しの必要な人数が増えてかえって手間がかかるということである。

 

今まで勘違いしていたかもしれない。

  



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2015年06月22日

人事考課の記入時間

テーマ:06 人事管理

 当社では、部下及び自身の成績評価を用紙に記入しています。その時間は労働時間なのか、また、成績評価用紙に記入する時間が所定労働時間外に及んだ場合は時間外労働にあたるのでしょうか。

 
 人事考課も大事な仕事の一部ですから、労働時間になります。当然、時間外で行えば時間が手当の対象になります。

 

 また、自己評価も上司の命令で行うわけですから、仕事の一部であり、時間外で行えば時間が手当の対象になります。目標面接やフィードバック面接も、労働時間です。

 

 ただ、時間外勤務の場合は、勝手に自主的に行って、後で時間外手当の請求をするよりは、はじめに残業申請して、承認を得てから時間外勤務をするなど、自社のルールの沿って行ってください。

 

 業務の必要性があれば、自主的なものでも時間外手当の対象になるという判例もありますが、やはり、先に残業申請して承認を得てから行うことが必要です。

  

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2015年06月21日

時間割引率

テーマ:06 人事管理

 プレジデント(10/5号)に時間割引率の記事があり、喫煙者と禁煙した人のデータを使って説明してあった。自分に当てはまる内容だったので、ビックリした。

 

 期間割引率とは、将来を「割り引く」割合のことで、現在の利得と将来の利得の交換比率を表す。今日の100円と1年後の150円が等価だと考えれば、割引率は50%となる。

 

 ヘビースモーカーの時間割引率は高くて、「1年後にいくらもらえたら今日の100円を我慢できるか」の平均金額が223円であり、生涯非喫煙者は183円となっている。そして、驚くことに、過去喫煙者(禁煙成功者)は158円と一番低いデータになっている。

 

 時間割引率が高い人はせっかちで目先の利得にとらわれやすく、低い人はのんびりしていて、長期的な目で考えるという説明であった。

 

 自分にあてはめてみると、確かに、喫煙していた時はかなりせっかちだったが、禁煙して3年以上経った今はせっかちの部分がかなり減ったように思う。

 

 このようなことは、喫煙だけでなく、肥満や飲酒、商売のあり方(目先の利益だけを求める詐欺的商法など)などにも言えるらしい。

 

 成果主義の失敗も、時間割引率を高く考えたこと(目先の利得を大きく考えたこと)によるのであろう。

  


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