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2015年02月28日

評価するのは気が重い

テーマ:06 人事管理

 評価するのは気が重い。どのようにすればお互いに満足できるのか。どうしても形だけの面接になりやすいので、何を準備すれば良いのか、どんなスキルが必要か知りたい。また期待される自分の役割を果たせたかどうかという自己評価の仕方について知りたい。

 

 例えば、病院の先生が患者を診察します。そして、診察結果が悪かった場合、


1.診察結果をともに、なぜそのような診察結果になったかを説明します。

  
 人事考課も同じです。なぜそのような評価をしたのかの説明が大事です。

  
 しかし、もっと大事なことがあります。

  

2.病院の先生はその診断結果をもとに、健康になるように治療してくれます。

 
診察して、ほったらかしでは患者は怒ってしまいます。
 

よくなる手立てや治療してくれるから、医者を信頼します。

 

 同じように評価した後、問題があれば指導して、本人が成長するように仕向けることが大事です。

 

それが上司と部下の信頼につながってきます。

 

3.病院の先生に求められるのは医療技術と対人対応能力だと思います。

 

 同じように、部下指導力と対人対応力(コミュニケーション力)が求められるでしょう。

 

「自分の役割を果たせたかどうか」は部下の成長によって判断できるのではないでしょうか。

 

現実的に考えると、処遇を決めるための評価であれば、おっしゃる通り気が重くなると思います。

 
しかし、評価する人が指導する人であり、処遇を決める人であることが大事です。

 
管理監督者の大事な役割だと思って、覚悟を決めて、頑張ってください。

  

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2015年02月27日

不満をなくすしかけ

テーマ:06 人事管理

 社員の不満をなくし、イキイキと仕事をするための対応・仕組み・しかけ

 

① 結果だけの評価ではなくて、やることをやっているかどうかの評価も重要視している。

 
② 人に仕事を教える人は高く評価されるようになっている。

 
③ 指導する人が評価する人であり、処遇を決める人になっている。

 
④ 「一人だけできるよりみんなができる方が、業績も上がりみんながよくなる」ということが職場に浸透している。

 
⑤ 昇格や昇進の理由が本人はもちろん、周りの人にもわかるようになっている。

 

⑥ 賃金や賞与の決め方を見えるようになっている。(自分で自分の昇給が計算できるようになっている。)

 
⑦ 会社の評価項目に入っていなくても、目に見えない貢献をした場合は、職場内で賞賛されるようになっている。

 
 例えば、朝礼などみんなの前で拍手して表彰するようになっている。

 
⑧ 自社の商品やサービスに自信が持てるような働きかけをいつもしている。

 

 例えば、当社の商品やサービスに対するお客様からの喜びの声を掲示板に貼ったり、会議で発表するようになっている。
 

⑨ 会議では、できない理由やできない人に叱責するのではなく、できた人にうまくいったやり方や方法を発表してもらうようになっている。

 
⑩ 自分のやりたい仕事ができるようになっている。あるいは、やりたい仕事ができるように会社や上司が努力しているのを知っている。

  

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2015年02月26日

正直者がバカを見ないようにするために

テーマ:06 人事管理
 文句を言った社員にコッソリ給与や賞与を上げる、文句は言わないでまじめに仕事している社員の給与や賞与は据え置くなど、「正直者がバカを見る」ようなことは絶対あってはいけない。
 
 正直者がバカを見ないようにするためには、・・・
  
1. 賃金や賞与の決め方を見えるようにする。
 
2. 昇格や昇進の理由が本人はもちろん、周りの人にもわかるようにする。
 
3. 外的要因に影響を受ける結果だけで評価しない。「やるべきことをやっているかどうか」という自己努力が反映する項目も評価の対象とする。
  
 さらに、成長するためには
  
1. 必要な技術・技能の一覧表を作成し、誰が何をどれくらいできるかを明確にする。
 
2. 人に仕事を教えると自分の存在感が下がるということはないと宣言する。逆に人に仕事を教える人は高く評価されるようにする。
 
3. できない理由やできない人を叱責するのではなく、できた人からうまくいったやり方や方法を聞きだし、みんながわかるようにする。
 
4. 一人だけができるより、みんなができる方が業績も上がりみんながよくなる、ということがわかるようにする。
 
5. 指導する人が、評価する人であり処遇を決める人となるようにする。これが指示命令系統の一本化につながる。
 
 人事制度を整備することが、正直者がバカを見ないようにすることにつながる。
 
 人事制度は社員を成長させ、業績を上げる仕組みである。
 
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2015年02月25日

人事考課の効果を上げるために

テーマ:06 人事管理
 エラーのない公正な人事考課を行うためには、まず、仕組みを整備することが必要である。
 
 せっかく人事考課を行うのであるから、結果としてよい影響を与えるようでないと意味がない。
 
不信感を抱かせたり、やる気を低下させたりするような人事考課ならしない方がよい。
 
中途半端が一番悪影響を及ぼすことになる。人事考課を行うならしっかり行うことが大切である。
 
 人事考課をしっかり行うための要件は次の通りである。
 
① 人事考課の仕組みをしっかり作る。
 
② 評価基準と評価ルールを明確にする。
 
③ その評価基準と評価ルールをしっかり浸透させる。(上司、部下ともに)
 
 ただし、
これは「部下の評価をする上司の管理監督者としての意識が高い」ことが大前提である。
 
 もし、そのような意識が低い場合は、人事考課の前に人事考課を行う管理監督者に対する教育が必要である。
 
逆に、管理監督者に「管理監督者としての、役割や心構えをしっかり植えつけ、経営意識を高める。」ことが、人事考課に限らず、その他の管理監督業務がスムーズに実施できることになり、全体のレベルアップにもつながることになるのである。
 
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2015年02月24日

目標管理制度導入の注意点2

テーマ:06 人事管理
 主に従業員の生産性、モチベーション向上を目途に独自の目標管理制度を検討しています。目標に対する評価を賃金に反映させたいと考えていますが、まずは従業員の生産性とモラールアップを最優先と考えています。

 目標管理は各企業によって色々なやり方がありますが、私のかかわっている「うまくいっている企業」の例を参考に説明します。

● 今回の相談
 
 目標管理の評価結果を賃金に連動したいということですから、評価連動型目標管理を導入するということになります。
 
その場合のポイントは、各人の通常業務の内容(どのような仕事をどのレベルで実施することが求められているのか)を明確にするということです。
 
「どのような仕事をどのように行ってどのような成果が求められているのか」を事前に一覧表にしてしまえば、後はそれをどの水準まで行うか、経営目標との兼ね合いで水準が決まります。これが目標です。目標というと違和感があるかもしれませんが、「役割にゴールを明確にしたもの」ということもできます。

この本来行う仕事(役割)を明確にしないで、評価連動型目標管理を導入しますと、自分の都合のいい目標を設定するようになり、目標管理が業績向上に対して逆効果になってしまします。
 
● 動機づけを考えるのなら
 
 動機づけを目的に目標管理を考えるのであれば、評価に連動しない(マイナスしない)ようにする必要があります。評価に連動するのであれば、誰も高い目標にチャレンジしません。低い目標を無難にこなすようになってしまします。

 そこで、上記の評価連動型目標管理にプラスしてチャレンジ加点型の目標管理を付加します。
本来やるべきことをしっかりやった上で(評価連動型目標管理で評価する)、自らチャレンジ目標を設定してもらい、達成すれば加点する、未達であってもマイナスしないという仕組みにします。そうすれば、プラスαの目標を設定するようになります。

● まとめ(成功事例)

1.本来やるべき仕事を明確にして、「今期どのような仕事をどの程度行って欲しいのか」上司の方からその期待像を示す。
これが評価連動型目標管理の目標にあたる部分であるが、勘違いするので「役割」と呼ぶ。
 
2.この役割に関連した内容で、特に重点的に行う個別のテーマや改善目標を部下の方から申告し、業務に生かされる内容であれば上司が承認する。これがチャレンジ加点主義の目標管理の目標にあたる部分であるが、わかりやすくするために「チャレンジ目標」と呼ぶ。
 
3.役割の評価は達成度に応じて、プラスマイナスの評価とするが、チャレンジ目標の評価はプラスのみとし、未達であってもマイナスいないようにする。 
 
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2015年02月23日

目標管理制度導入の注意点1

テーマ:06 人事管理
 主に従業員の生産性、モチベーション向上を目途に独自の目標管理制度を検討しています。目標に対する評価を賃金に反映させたいと考えていますが、まずは従業員の生産性とモラールアップを最優先と考えています。どのように進めるといいでしょうか?
 
 目標管理は各企業によって色々なやり方がありますが、うまくいっている企業はあまりありません。私のかかわっている数少ないうまくいっている企業の例を参考に説明します。

● 一般論
 
 ご承知かと思いますが、目標管理には運用上、大きく分けて2つの考え方があります。ひとつは「チャレンジ加点主義の目標管理」であり、もう一つは「評価連動型目標管理」です。
 
チャレンジ加点主義の目標管理」は通常業務をしっかり行うということを前提に、それにプラスして、「改善目標や重点目標」を設定するという考え方で、本人の自主性が重んじられます。
 
本人自らがチャレンジして、成果と能力の向上を図ろうという目的で実施します。

 これに対して、「評価連動型目標管理」は通常業務そのものを、目標として明確にし、その達成度合いに応じて「通常業務の成果」を測定しようというものです。通常業務ですから、本人自主性よりも組織の要望が優先されます。
 
何をどのレベルまで行うかは上司の要望により決まります。本人は、そのやり方や方法について自主性を発揮することとなります。
 
 このように、同じ目標管理であっても目的や運用方法によって、目標に設定する内容がちがってきます。
 
「評価連動型目標管理」を行っているのに、本人が自主的に目標を設定するような形になっていると、当然、自分に都合のいい目標設定になってしまい、目標管理そのものが機能しなくなってしまいます。
 
 この点を注意してください。(続く)
 
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2015年02月22日

360度評価

テーマ:06 人事管理
 「360度評価」を取り入れられたらと考えています。「360度評価」のメリット、デメリット、導入における注意点など、アドバイスをお願いします。
 
 360評価(上司、同僚、部下の評価)は自己評価との差異をフィードバックして、 今後の能力開発等に生かすのが目的です。
 
人事評価に連動すると、部下にゴマをする等の問題があり、 あまりふさわしくないといわれていました。
 
ただ、最近は人事評価の参考資料として、 360度評価を使う企業も増えています。
 
評価基準や項目はコンピテンシーを使うケースが多いです。

 方法は複数の上司部下同僚の評価をそれぞれ平均して、自己評価を対比させたものを 本人にフィードバックします。
 
人事評価の参考にする会社もあります。その点数を直接的に、人事評価に反映するところはまだ少ないと思います。


 ブログの記事「社員同士の考課 」も参考にしてください。

 

ホームページ「評価の疑問」の360度評価のすすめ もどうぞ!



 



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2015年02月21日

初めての評価制度導入

テーマ:06 人事管理

 今まで賞与の査定は役員が実施していましたが、今後は部署長が行うようにしたいと思います。

 
部署長は部員の評価というものに馴れていませんので、沢山の項目を出しても混乱すると思います。
 

従いまして評価させる項目も少なくして、評価点も「良くやっている」「普通」「少し問題がある」をA・B・Cとしたいと考えています。
 

そこで、評価項目としてどんな内容を選択したら良いか教えていただきたく存じます。宜しくお願いします。

 

 部署長が行うようにするということは、よいことだと思います。仕事ぶりをよく見ている人が評価すべきです。

 
たまにしか仕事ぶりを見ない役員さんよりは、いつも一緒に仕事している人が評価するのがよいと思います。

 
また、評価した後、賞与等の査定に利用するとともに、問題点があれば当然指導するわけですから、指導責任のある直属上司が評価すべきです。

 

 評価段階も、おっしゃる通りABCの3段階くらいがよいと思います。最初から、難しくしないでわかりやすいのがよいと思います。

 

 評価項目につきましては、会社が期待する内容を評価項目、評価基準にするとよいと思います。通常、会社から社員に対する期待は、2つあります。一つは、期待成果でありもう一つは期待行動です。

 

期待成果 (期待通りの成果を出してほしいという期待です)

 
 どんな成果を出して欲しいのか、明確にすればよいわけです。

 営業数値や生産性、不良率など仕事の結果について、評価するようにします。

 

期待行動 (期待通りに業務を進めて欲しいという期待です)
 

 その仕事をどのように進めて欲しいのか、 どのよう仕事ぶりがよいのか明確にすればいいんです。

 
 これは文章で表現することになりますが、 後から判定できるように、表現に気をつける必要があります。

 
 また、これは職種によって異なりますので、職種ごとに作るとよいと思います。

 

その他、必要であれば、勤務態度に関する項目を入れるとよいと思います。

 

成果向上型人事制度の作り方(HP版) で、詳しく説明しておりますので、参考にしてください。

  

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2015年02月20日

人事制度の作成の基本

テーマ:06 人事管理
 今年中に人事制度を作成しないとならないのですが、自社で作成するとして、シンプルで皆が納得するような制度を作るには、何と何をしたらいいでしょうか。
 
評価制度と賃金制度との関連付けも、どのように考えたらいいのでしょうか。
 
人事制度を作成されるということでが、簡単に考えるといいと思います。

1.賃金制度の整備
 
 まず、賃金制度の整備、あるいは、自社の考え方の明確化が必要でしょう。
 
何によって賃金が決まるのかを明確にする必要があります。年齢なのか、勤続なのか、能力なのか、職務内容なのか、成果なのか、・・・ あるいはそれら複数の合計なのか?

 もし、年齢で決まるのであれば、何歳はいくら、もし、勤続が必要であれば、勤続何年でいくら、もし、能力で決まるのであれば、どのような能力があればいくら という風に、1対1の対応で金額が決まるように考えます。
 
それらを勘案して、総合的にいくらというのはあまりよくありません。

2.評価制度
 
 賃金決定要素が決まったら、その測定方法を考えます。
 
年齢や勤続は明確に測定できますが、能力や成果はすぐには測定できません。
 
 当社で求める能力はどのようなものであり、どう測定するのか、当社で言う成果とは何であり、どう測定するのかを考えます。
 
測定方法がないのに、「能力給だ」「成果給だ」といっても、意味ありません。
 
そうなると、その賃金制度にあった評価制度が必要になります。
 
誰が何を評価するのか、その基準は何かを決める必要が出てきます。

成果向上型人事制度の作り方(HP版) で、詳しく説明しておりますので、参考にしてください。

 「人事制度(特に賃金制度)を作る、変える」という事は相当のエネルギーを必要とします。それ相応の覚悟を持って取り組む必要があります。 がんばってください。
 
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2015年02月19日

人事考課の必要性

テーマ:06 人事管理
 人事考課は必要である。人材の活用と育成のために必要である。しかし、人事考課を直接的に金銭に大きく連動することは好ましくない。
 
 人事考課の結果を賃金(昇給)や賞与などと直接的に大きく連動させると、「モチベーションが下がる。」「職場風土が悪くなる。」「会社への信頼感(将来への安心感)がなくなる。」ことになってしまう。
 
 人事考課で業績を上げるというと、「金銭をエサにやる気を出させる」とイメージする場合があるが、そういうことではない。
 
「成果の出る仕事の進め方を見つけて指導する」また、「それを考課基準に入れることによって実行するように仕向ける」そして、その結果として業績を上げるということである。
 
→ アメとムチ
 
 「期待像を明確にした上で、育成する、改善する」また、「より成果が出るように仕事の与え方を考える」ための人事考課は必要である。
 
 報酬決定のための個人の能力や成果の評価制度を作るとなると大変な労力が必要となるであろう(それでもできるかどうかわからない)。
 
さらに、それを通常の仕事をしながら運用するとなる大変な負担となって、逆に成果が上がらなくなってしまう可能性がある。
 
 報酬決定と人事考課はゆるやかな連動になるように考えたほうがよいのでないだろうか。
  
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