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2015年01月31日

評価制度をどうする

テーマ:06 人事管理
 工場の正社員の評価制度はどのようにしたらよいか?

 

 「評価制度をどうするか」と言うことで、非常にテーマが大きいのですが、基本的には次の5点を一つ一つ決めていくことが必要です。

 

1.何を評価するのか・・・評価項目、評価基準

 

2.どのように評価するのか・・・ 評価の方法、評価ルール

 

3.誰が評価するのか・・・ 評価者と被評価者の区分

 

4.どのように評価点を計算するのか・・・ 評価項目のウエイト

 

5.評価結果は何に反映されるのか・・・ 指導育成への反映、総合評価の決定

 

 また、ホームページも掲載してありますが、評価基準について簡単に説明しますと次のようになります。

 

 評価基準は会社の期待像を書き表したものです。

 

社員または部門に対して、何を期待しているのかを明確にして その期待に対して、どうであったかを判定すればよいわけです。

 

 また、これは評価の基準であり、成果を上げるための自社のノウハウになります。 (特に期待行動の部分) 自社のノウハウの整理をするつもりで、期待行動を明確するとよいと思います。

 

ホームページで「成果向上型人事制度の作り方」というのを 順に掲載しておりますので、詳しくは、そちらをご覧ください。
http://www.sabcd.com/02jinnji/index.htm#5

 

また、「人事制度の見直しと対策」というコーナーもありますので そちらも参考にしてください。
http://www.sabcd.com/81minaosshi/index.htm

 

評価制度の再構築の考え方  http://www.sabcd.com/02jinnji/32teiann.htm#10

 

人事考課用紙の例(営業)  http://www.sabcd.com/02jinnji/34teiann.htm#20

 



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2015年01月30日

創業社長の人事管理

テーマ:06 人事管理

 仕事柄、中小企業の社長を話をする機会が多いが、特に創業社長と賃金の話をしていると、次のようなことを感じる。

 
 創業社長の場合、自分の評価が一番正しいと思っている。実際、それで良かったから会社もここまで成長してきたわけである。

 

少なくても過去の分について、社長の評価が正しいかどうかは別にして、会社の成長にはプラスの効果があったのは事実である。

   

 また、社長もそのように自負しているので、人事に関しては「規則やルールに縛られる」よりは、「自分の判断で行った方が良い」と思っている。

 

 昇給や賞与はもちろん役職なども、「体系的なもの」ではなく、その時々で「会社の発展に良かれ」と思って決まってきている。

 

 そのような社長が、急に「賃金制度を作れ」「評価基準を作れ」という時がある。それは自分引退を意識し始めた時だ。自分で想定する引退時期の5年位前から急にルール作りを急ぐようになる。

  

 「今まで自分は正しい判断ができた」けれど、「後継社長はそれはムリだから自分がいるうちにしっかりしたルールを作っておこう」ということだろう。

 

まあ、これくらいの自信がないと創業社長として、やっとこれないであろう。

 

創業社長が元気なうちに人事制度の見える 化をすることが必要である。

 


 




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2015年01月29日

考課制度作成のポイント

テーマ:06 人事管理

 どのような評価制度であっても、仕事の結果、すなわち「期待成果」の項目と水準の設定が必要になってきます

 

もちろん、この結果の他に、能力とか、態度とか、行動とか、のプロセスの評価も必要ですが、まず、この結果に関する評価をどうするかを決めることが第一です。

 
 この部分を会社で明確にして、評価シートに最初から書き込んでしまう(毎年変更は可能)のか、この部分を空欄にして、上司と部下と話し合って決めるという方法(目標管理)をとるのかで違ってきます。

 

 制度を導入するだけでしたら、目標管理制度を利用する形にして後は当事者にお任せという風にした方が簡単ですが、その後の運用で不都合が生じてくる恐れがあります。


(目標管理の研修をしっかり行い、目標管理の考え方が浸透すれば運用できるようになります。)

 
 制度を導入し、機能的に運用していくためには、会社として基準をしっかり作っていくようにした方がうまく行きます。

  

もちろん、この基準を作るのは大変ですが、会社としてどのような成果を求めているのかを明確にするわけですから、当然必要なことなのです。

 目標管理で個別に設定する場合であっても、期待成果を明確にした上で行うようにする必要があります。

 

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2015年01月28日

昇格基準の考え方

テーマ:06 人事管理

 現在、昇格の時の基準が人事評価のみで判断しているが、その他どのような基準があるのか知りたい。

 

1.基本は人事考課の累積になります。

 
1年だけではなく少なくても2年以上の評価の累積により判定するケースが多いです。

 

2.上記の基準をクリアした人に対して、さらに昇格試験などを行います。

 
この昇格試験は社内で作成し実施するところもありますし外部の団体のものを利用する方法もあります。(当社でも行っております)

 

3.その他の昇格の条件として

 
・ 上司の推薦を必要とする
・ 公的資格の取得を必要とする(職種や等級による)
・ 指定する講座やセミナーを受講し終了すること
・ 役員の面接に合格すること

などがあります。

 

当ホームページの「昇格基準の例 」をご覧ください。

 

また、昇格試験につきましては「昇格・昇進試験 」のコーナーをご覧ください。

 

以上、よろしくお願いします。

 


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2015年01月27日

賃金制度作成の進め方

テーマ:06 人事管理

 賃金制度の見直しを考えています。見直しのポイントや注意点を教えてください。

 

 賃金制度を作るために決めるべきことは次の5つです。

 

① 賃金体系はどうなっているのか 基本給や手当等含めて全体の体系をどうするか

 

② 賃金を決める要素は何か 年齢なのか、勤続なのか、能力なのか、成果なのか、役割なのか・・・

 

③ 評価結果はどのように反映されるのか 積み上げ式にするのか、洗い替え式にするか

 

④ 賞与の配分方法はどうするか 賞与総原資の決め方、個人への配分の仕方は

 

⑤ 会社の業績をどのように反映するか 賞与へ反映させるか、昇給に反映させるか

 


 まず、基本給を含めた賃金体系全体を設計し、その上で基本給の決定要素を明確にしていくようにします。

 

その後、基本給の賃金表を作成し、評価結果の連動方法を考えます。賃金の仕組みが決まってから、賞与配分方法を検討するとよいでしょう。

 

会社業績の反映については、最後に検討します。


● 賃金制度改定の注意点

 

 賃金制度改定において、注意すべき点は次の通りです。


① 賃金制度が変わったという理由だけで、急に個人の賃金が増えたり減ったりということは好ましいことではありません。移行時には賃金の変動がないようにします。

 

② 新制度移行後、新しいルールで運用するようにします。

 

③ 新制度に当てはめた場合の差額については移行期間を設け、激変を緩和するようにします。

 

④ 移行期間を設ける場合であっても、賃金が減額の対象になる人にはよく説明をし、納得してもらうことが必要です。

 

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2015年01月26日

能要件書の作成方法3

テーマ:06 人事管理

(前回の続き)


職能要件書の作り方


1.職種ごとに仕事を洗い出す

 
 この場合、実施業務を中心に行う。

 

2.課業の割り出し

 
 各仕事を課業まで分解し、課業カードに記入する。課業名と具体的内容を記入し、誰でもがわかるようにする。(目で確認できる行動で表現する。)

 

3.等級付け

 
 各課業に難易度をつける。または等級定義を参考に等級を付ける。
 

この場合、課業の習熟レベルは「独力でできる」レベルとする。
同じ難易度または等級のものどうし分類する。
この時点で、職掌ごとにすり合わせし、極端なズレがないようにする。

 

4.課業一覧表の作成

 
 課業一覧表を作成し、現状とのズレを確認する。理想と現実のギャップを埋める。

 

5.職種別等級別職能要件書に転記

 

 習熟能力は上位等級から順番に記入する。

 

該当する課業がない場合は、習熟レベルを変えることで前後1等級に割り振ることができる。

 
 修得能力は下位等級から順番に積上げ式で記入する。


下位等級に書いたものは上位等級に書く必要はない。

 

この場合、文章表現に(特に文末)注意すること。

 



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2015年01月25日

職能要件書の作成方法2

テーマ:06 人事管理

(前回の続き)


部署別定義 部署別または職種別 仕事(まとまり課業)レベルの作り方について説明します。

 

1.等級定義の確認

 
 すでに作成された等級定義の内容を確認して、等級のイメージをつかむ。

 

2.部門別等級定義の検討

 
 部門別の等級定義を検討する。

 
3.部署別等級定義の作成

 
 さらに、参加者の部署の部署別等級定義を作成する。

 

4.注意点

 
 卒業方式 「基準を満たすと上の等級に上がることができる」という基準の考え方

 
 入学方式 「基準を満たすとその等級に上がることができる」という基準の考え方

 
 職能資格制度では通常「卒業方式」で考える。

 

5.あるべき姿

 
 等級定義や職能要件書は「会社が求める能力の期待像」であるため、現状を考慮しつつもあるべき姿で考えるものである。

 

6.独力でできる  

 
 能力の期待像であるため「~~ができる」ことを明示することになるが、この「できる」とは独力レベルで「できる」ことを言う。

 

(続く)



 



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2015年01月24日

職能要件書の作成方法1

テーマ:06 人事管理

 当社では育成型能力主義の人事制度を採用しており、しっかり運用するために、職能資格制度を作っているところです。職務調査を行いました。これを「職種別・等級別職能要件書」に仕上げたいのですが、その方法がよく分かりません。ご教授くださいませんか。

 

 どこまで進んでいるのかわかりませんが、一通り注意点とその流れをお知らせします。


● 職能資格等級の定義について

 
 職能資格等級をしっかり運用するためには、その等級の定義を明確にする必要があります。しかし、等級定義はあくまでも定義であり、抽象的に作ってあるため、さらに、具体的にする必要があります。この具体的にしたものが「職種別・等級別職能要件書」ということになります。


 ただここで注意が必要なのは、あまり細分化してしまうと管理ができなくなり、陳腐化してしまう恐れがあるということです。

 
 以前は細分化した「職種別等級別職能要件書(課業レベル)」を作成するケースが多かったのですが、作成に時間がかかるという点と、その後のメンテナンスが大変になる点で、最近は「まとまり課業レベル」で作成するケースが多くなっています。

 

 下記を参考に、どの程度の大きさで作成するかを決めてください。

 
1. 大まかな部門別定義 部門別 やや抽象的な文章

 
2. 部署別定義 部署別または職種別 仕事(まとまり課業)レベル

 
3.職種別等級別職能要件書 職種別または機能別 作業(課業)レベル

 

ここでは、上記2の部署別定義 部署別または職種別 仕事(まとまり課業)レベルの作り方について説明します。(続く)

 


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2015年01月23日

社内での昇格問題作成

テーマ:06 人事管理

 社内で昇格試験の問題を作ろうと思っていますが、どのように考えればよいでしょうか。

 

 昇格試験の目的は昇格にふさわしいかどうかの判断をすることなのですが、その判断の観点を「昇格したいという熱意(昇格に向けての努力)」と「昇格にふさわしい素養(日頃からの努力)」の2点に分けて、その観点から問題を作成するようするとよいと思います。

 

・ 昇格したいという熱意(昇格に向けての努力)

 
 昇格試験対象者に事前にテキストを配布(指定)し、その中から出題します。勉強すれば誰でも満点が取れる内容とします。

 
 このテキストは、この機会にぜひ勉強して欲しい内容のものとし、昇格の有無にかかわらず本人にプラスになるものを選定します。

 
また、過去1年間の会社の出来事(会社方針、朝礼、会議、社内報などで公表されたもの)からも出題するようにし、会社に関心をもっていれば、誰でもわかるようにします。

 

・ 昇格にふさわしい素養(日頃からの努力)

 
 昇格する等級として身につけてほしい素養(一般的教養)を昇格試験に組み入れることで、日頃から社会の出来事に関心を持ち、基本的な教養を自ら身につけるようにしむけます。

 
階層に応じて、部下指導や経理財務知識、仕事の進め方や報連相などに関する問題を組み込みます。

 

なお、昇格試験の問題は、昇格選考終了後公開し、次期受験者の参考資料とします。

 

この試験問題を公表するということは非常に大事なことで、これによって会社が昇格する社員に何を求めているかが社内に浸透することになり、それを知った一般の社員が日頃からそれらを意識するようになります。

 

なお、当社でも昇格試験問題を作成しておりますで、ホームページ「昇格試験」 をご覧ください。

 

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2015年01月22日

考課区分の考え方

テーマ:06 人事管理
 誰が誰を評価するのがいいか、考課者の区分を検討しています。アドバイスをお願いします。

 

1.1次考課

 
 1次考課については、指示命令を与える直属上司が行う必要があります。指示命令をし、指導責任がある人が評価して初めて意味があります。

 

指導しない人や直接指示命令をしない人が評価しても意味がありません。

 

 逆に、直属上司を飛び越えて、評価する人に目を向けてしまいます。指示命令系統をしっかりさせるためにも、直属上司が責任を持って評価することが必要です。


当然、評価する人たちは、事前に、評価の考え方や考課基準、評価ルールを勉強しておく必要があります。

 

2.2次評価の意味

 
 直属上司のその上の上司が2次考課を行います。これは直属上司(1次考課者)がルール通り行なっているかどうかのチェックを行います。

  

 1次考課者の評価を2次考課者が勝手に書き換えたり、2次考課の点数のみが処遇に反映するというようなことは絶対にしないようにします。

 

1次考課重視にしたほうが良いです。 


3.評価決定会議

 
 2次考課者は、配下の1次考課者(評価をする直属上司)を集めて評価決定会議を行い、評価のすりあわせを行うことが効果的です。

 

 「誰々が5点だ4点だ」というすりあわせではなく、「誰々のこのような行動は5点に相当する、誰々のあのような行動は2点に該当する」という風に、事実に基づいた考課者の会議を行い、1次考課者同士ですり合わせることが必要です。

 

こうすることで、評価に自信が持て、部下への評価のフィードバックも自信をもって行うことができます。

 

 最初はこの評価決定会議が絶対に必要です。ここで、喧々囂々(けんけんごうごう)と議論することで、自社の社員に対する期待像が明確になっていきます。これを怖がって避けてしまうと、形だけの評価になってしまいます。

 


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