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2014年11月30日

人事考課面接に対する考え方

テーマ:06 人事管理

 人事考課制度や目標管理を円滑に運用するために、目標面接や評価育成面接(フィードバック面接)など人事考課面接制度を導入している企業が多いが、その面接に対する考え方をまとめてみた。

 

① 面接の究極の目的は部下の成長である。

 

② 上司部下の2人の大事な時間を費やすわけであるから、無駄にしない。

 

③ やってよかったという結果になっていることが求められる。すなわち部下の気持ちが上がっている状態にすることである。
 

部下が、すっきりした、誤解が解けた、上司に信頼を感じた、元気が出た、やる気が出た、方向性がつかめた、疑問が解消した、やり方が分かったなどの状態になっていることである。

 

④ 部下のやる気を削ぐような面接はしないほうが良い。

 

⑤ しっかり準備して成果が上がるようにする。

 

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2014年11月29日

話が長い部下

テーマ:06 人事管理

 無口な部下も困りますが、話しだしたら止まらない部下の対応にも困っています。どうすればいいでしょうか。

 

 それも大変ですね。

 

 まず、上司の側が話をコントロールする必要があります。

 

上司が事前にストーリー(面接のおおまかな流れ)を作っておき、話の大筋からそれないようにコントロールすることが必要です。

 

大筋から脱線したら話をもとに戻して、ゆっくりとゴールに導くようにします。

 

 もう一点は、理解していることを示すことです。

 
わかってもらいたいと思って長々話す場合があります。ですから十分理解していることをアピールする事が大事です。大きくうなずいたりしてちゃんと反応することです。

 

相手の言ったことを復唱するのも効果的です。

 

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2014年11月28日

無口な部下への対応2

テーマ:06 人事管理

 もともと無口な部下には、 意見を言いやすい言い方をすることも大事です。


 例えば、「何か質問はありますか」ではなくて、次のように変えると話しやすくなります。

 

「ここまでのところで、気になるところはありますか」

 

「話の中で、少し確認したい点はありますが」

 
「どんな小さな事でもいいですから、何かあれば話してください」

 
「思いつきでも、なんでも結構です」

 
「あまり難しく考える必要はありません」

 

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2014年11月27日

無口な部下への対応

テーマ:06 人事管理

 人事考課の面接で部下にしゃべらせるようにしなさいと研修で教えられたのですが、無口な部下がいてなかなかしゃべってくれません。どう対応すればいいですか。

 

 面接で部下にしゃべらせるようにすることは大変良いことです。ぜひ、実行してください。

 

ただ、そうは言ってもなかなかしゃべってくれない部下もいますから、うまく対応することが大事です。

 

 まず、無口な部下といっても色々な場合があります。

例えば、いつも無口、上司と話すときだけ無口、都合の悪い時だけ無口などです。

 

ですから、タイプに分けて考えていく必要があります。

 

1.いつも無口

 
 決して悪気あるわけではないので、あまり追い詰めないように対応します。

 
本人が答えやすい質問をゆっくり投げかけ、十分「間」を取ってあげることが大事です。

 
本人の関心あることを質問して、突破口を開くと、その後は意外とよくしゃべるようになります。

 

2.上司にだけ話さない

 
 上司に話をしても良いことがない、逆にやり込められてしまってイヤな思いをすると思っているのです。

 

多分、過去にそのように思わせてしまった上司がいるのでしょう。

 
 この様な人には、上司に話をすると良いことがあるということをわからせる必要があります。

 
誠実に話を聞いて、ちょっとした要望でも聞き出してそれを叶えてあげるなど、時間をかけて気持ちを変えさせるようにします。

 

3.話すと自分が不利になるから話さない

 
 一方的に責めないで、聴く姿勢で待つことが大事です。「間」を取ることです。

 
また、相手の心情を思いやって、相手の感情を代弁してあげるとしゃべり出すことがあります。

 

 いずれにしましても、狭く絞った答えやすい質問をすることが大事ですね。

 

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2014年11月26日

遅刻の評価

テーマ:06 人事管理
 遅刻をすると規律性でマイナス評価ということですが、理由のある遅刻や不可抗力での遅刻もマイナス評価になるのでしょうか?

 いいえそんなことはありません。規律性は取り組み姿勢や意欲のことを評価するわけですから、そのような理由のある遅刻は規律性には反映しません。
 
規律性に反映するのは本人怠慢による遅刻のみということになります。

 ただし、遅刻に関して言えば、いかなる理由があれ遅刻した時間は仕事をしていないわけですから「no work no pay」の原則で賃金カットになるのは当然です。
 
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2014年11月25日

上司の推薦

テーマ:06 人事管理

 昇格基準に上司の推薦を入れると、「昇格できないのは上司のせいだ」になってしまいませんか。

 

 昇格基準の1つとして、上司の推薦を入れるケースはよくあります。

 

人事考課の累積による基準も上司の評価が反映されますが、これは過去についての評価です。

 
上司推薦は、将来の可能性を加味して判断します。

 

上司の推薦を得られないのは、上司のせいではなくて自分に責任があります。

 
やはり、上司の推薦を得られるように努力することが必要です。

 


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2014年11月24日

人事考課の配点表の公開

テーマ:06 人事管理

 人事考課の配点表は公開したほうが良いですか。公開するとその配点を意識して評価してしまうような気がします。

 

 昔はマル秘にするケースが多かったですが、今はオープンにする企業が多いと思います。

 

 人事考課の配点は、何を会社が重視しているかの会社からのメッセージです。公開しないと伝わりません。

 

また、昇給や昇格、賞与の配分などのルールをオープンにして、どうすれば昇格するのか、どうすれば賞与の配分が多くなるのかを自覚するようにすることが大事です。

 

その上で、正しく人事考課できるように教育することが必要です。

 

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2014年11月23日

目標は数値化した方が良い?2

テーマ:06 人事管理

 数値化にこだわって、単純に回数や件数を目標にしてしまうという問題の他に、数値化しやすい目標ばかり設定してしまい、数値化しにくい重要な目標が欠落するという問題も生じます。

 

 数値化しやすい目標とは、業績目標であり、今期の結果を示す目標になります。

 
確かに、今期の結果も大事ですが、将来を見据えた仕組み作りの目標も大事です。しかし、数値化にこだわりすぎて、そのような仕組み作りの目標などが欠落してしまうことがあります。

 

 仕事というのは、現在と未来、短期と長期のバランスを考えて行うものです。

 

あまり数値化にこだわると、現在の短期目標、すなわち今期の結果目標ばかりになってしまい、将来を見据えた長期的な目標が欠落してしまいます。

 

特に役職が上の方は、将来を見据えた長期的な目標が大事だと思います。

 

数字で表現できない戦略的な目標ぜひ設定して欲しいものです。

 

 評価のために目標管理をするのではなくて、良い仕事をして良い会社にするために目標管理をするわけですから、評価しやすいからといって数値目標ばかり設定するのは好ましいことではありません。

 

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2014年11月22日

目標は数値化した方が良い?

テーマ:06 人事管理

 目標を数値化するように言われるのですが、本当に数値化することが良いのですか?

  

 確かに目標を数値化することは良いことです。ですが、あまり数値化にこだわると良いことはありません。

 

最終成果をゴールにする業績目標は、数値化すべきです。しかし、プロセス成果をコールにする遂行目標は無理に数値化しないで、言葉で示したほうが良い場合が多いです。

 

遂行目標を無理に数値化して、単純に回数や件数を目標にしてしまうのは問題です。

 

売上や粗利、不良率の削減など結果を示す業績目標は、数字が大事です。

 

しかし、実行内容を示す遂行目標は回数や件数よりも効果があったか、なかったかの方が大事です。

 

遂行目標は無理に数値化せずに、言葉で表したほうが良い場合が多いです。

 

この場合、後から計測できるように、納期、品質、状態を明確にしておくことが必要です。

 

最終成果とプロセス成果については、こちらをご覧ください。

 

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2014年11月21日

等級制度の意味

テーマ:06 人事管理

 今度、職能等級制度が導入されて、役職ほかに等級与えられました。何のために等級が必要なのですか。

 

 人事管理を公正に行うために、なんらかの等級制度を構築する必要があります。

 
 等級制度には、職務遂行能力で区分する職能等級制度や担当職務や役割で区分する職務等級制度、役割等級制度などがあります。

 

 職能等級制度は、役職ではなく本人の職務遂行能力により等級の格付を行い、その等級により賃金等処遇を管理する制度です。

 

等級は昇格基準を満たすことによりだれでも昇格します。等級に定員はありません。本人の努力が報われることになります。

 

 役職は、ある一定の等級の中から、組織の必要に応じて任命する形をとり、権限の高さを表すものです。組織に都合により定員があります。

 

等級(処遇)と役職(権限)を分けて運用することにより、人事管理がより公正に行うことが可能になります。

 

 職能等級制度は、能力開発を促す面ではよいのですが、ある程度期間がたつと、能力は高まってもそれに見合った仕事がないというようなことが発生することがあります。

 

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