人気ブログランキングへ
1 | 2 | 3 |最初 次ページ >> ▼ /
2013年01月31日

改革前はムリ、改革後は当たり前

テーマ:01 仕事・人生

 「改革者はみな不幸である」という旧ソビエト連邦のゴルバチョフ元大統領の言葉がある。

 
改革を行う前は、多くの人がそんなことができるはずはないと言い、改革に成功すると、それを当たり前と言う、ということである。

 

 例えば、改革とは深い森に道を切り開くようなものといえる。

 

はじめはそんなことができるはずがないと言って、作業命令を拒んでいた人が、道ができると当たり前のようにその道を使う。

 

 改革には抵抗がつきものであり、仮に成功しても、それが当たり前となって、改革を推進した人の努力や功績を誰も認めてくれない。

 

でも、誰かが改革を進めないと成長できない。

 

JK式人事考課制度の作り方動画(24分)をご覧ください!

  

仕事の基本」研修動画(10分)もどうぞ!

    

ブログランキングに参加しています。応援クリックをお願いいたします。  


いいね!した人  |  コメント(0)  |  リブログ(0)
2013年01月30日

昇給計算の方法2

テーマ:04 賃金・手当

 昇給を以前のように、定昇とベアによって管理することが難しくなってきています。

 

賃金が上がることを前提とした「昇給」という言葉さえも、だんだんと使われなくなっています。

  

 そこで数年前からは、賃金体系維持分と賃金改善分に分けて管理するところが増えています。

 

★賃金体系維持分は以前の定昇にあたる部分で、これは賃金制度に則って昇給します。

 
 賃金制度策定において、組合と合意しているのでこの件については毎年組合とは交渉する必要がありません。

 

評価がAであればいくら昇給、Bならいくら昇給と決まっているので、(賃金表や号俸表などで)評価のいい人が多ければその年の昇給が増えることもあるし、少なければ減ることもあります。

 

あくまでも賃金体系の維持分であり組合交渉の問題ではないという考えです。

 
後は、評価をしっかりするための教育をしっかりするように要望することになります。

 

★賃金改善分は、以前のベアにあたる部分です。これを組合と交渉して金額を決めます。

 
 その配分方法は一律というよりは、若年層に手厚くであったり、中間層に手厚くであったり、家族手当の子供の扶養手当の充実であったり、状況に応じて行っています。

 

JK式人事考課制度の作り方動画(24分)をご覧ください!

  

仕事の基本」研修動画(10分)もどうぞ!

    

ブログランキングに参加しています。応援クリックをお願いいたします。  

いいね!した人  |  コメント(0)  |  リブログ(0)
2013年01月29日

昇給の計算方法

テーマ:04 賃金・手当

 絶対評価により昇給評価を行った場合、等級・号俸の上昇など評価如何によっては、大きな昇給原資が必要になってくると思います。

 

しかし、実際は組合側と交渉の上で総昇給原資が決まっている時には、調整が必要になりますがどうすればいいのでしょうか。

 

 おっしゃる通り、昇給を平均何%とか平均いくらというような決め方をしていると、そのような問題が発生します。

 

対応方法としては、3つあります。

 

1.一つは、総原資の金額に合うように各評価段階の人数を決めてしまう方法です。

 
 そうすればある程度予
定した(想定した)昇給金額に合わせることができます。

 

しかし、この方法はせっかく絶対考課で評価しておきながら、最終的に相対区分で昇給が決まってしまうため、好ましくありません。

 

○ 好ましくない理由

 
 社員に順位付けをして、上位何番までがA、何番までがBという風に評価段階を決めることになり、協力するよりは足を引っ張った方がトクということになります。

 

面接で話し合った時は点数がよくても、他の人がもっといいと評価段階が下がってしまい、面接で上司がウソをついたようになってしまいます。

 

その結果、職場内で同僚同士足を引っ張り、上司との信頼関係が悪くなります。

 

これは賞与も同じです。相対区分は好ましくありません。

 

2.もう一つの方法は、絶対考課で行った点数で評価段階を決めますが、その時の区切りの点数を調整して、妥当な金額になるようにする方法です。
 

 新制度導入時には、旧制度との調整の意味で行われますが、毎回、行うのは大変ですし、社員にも説明しにくいと思います。

 

3.最後の方法ですが、絶対考課で行った点数で評価段階を決め、昇給額を一旦計算します。

 
 そうすると、ご指摘の通り予定原資と比較して、多くなったり少なくなったりします。

 

その差額を全員に加算減算すれば予定原資になります。(賃金表で管理している場合は、賃金表の金額を書き換えれば予定の金額になります。)

 
 昔は、ベアということで多くの企業ではこのような方法で行っていました。最近は書き換えをするといっても、下方修正になることが多く、この方法を取っている企業も減っています。

 

昇給額が多い場合は、上記の方法で通用しましたが、最近はうまく機能しないようになってきました。

 

★すなわち、「昇給を平均何%とか平均いくらというような決め方」をしていると、昇給額が多い場合は問題ないが、そうでないときはうまく行かないということになります。

 
まして、賃金表に上限を設けた場合、上限になって昇給ストップの人が出た場合、総額管理をしているとその分ほかに人に昇給に回ってしまいます。

 

したがって、「昇給を平均何%とか平均いくらというような決め方」 はあまり好ましくない、ということになります。

 

最近は、このような決め方をする企業は減ってきています。では、「どうするか?」については、次回掲載します。

  

JK式人事考課制度の作り方動画(24分)をご覧ください!

  

仕事の基本」研修動画(10分)もどうぞ!

    

ブログランキングに参加しています。応援クリックをお願いいたします。  

いいね!した人  |  コメント(0)  |  リブログ(0)
2013年01月28日

結果とプロセス

テーマ:06 人事管理

 結果とプロセスについて、それぞれ「よい」「悪い」の2通りを考えた場合、次の4つの組み合わせが考えられる。

 

① 結果がよい、プロセスもよい → 当然の成功

 
② 結果がよい、プロセスは悪い → まぐれ

 
③ 結果は悪い、プロセスはよい → 不運

 
④ 結果は悪い、プロセスも悪い → 自業自得

 

 その組織の中で、まぐれでも結果のよい方がよく評価されるのか、たまたま結果は悪くてもプロセスのしっかりしている方がよく評価されるのか?

 

 あるいは、「運も実力のうち」と考えるのか「運はいつまでも続かない」と考えるのか。

 

 この辺をしっかり議論して、その組織として明確にすることが大事である。

 

JK式人事考課制度の作り方動画(24分)をご覧ください!

  

仕事の基本」研修動画(10分)もどうぞ!

    

ブログランキングに参加しています。応援クリックをお願いいたします。  

いいね!した人  |  コメント(0)  |  リブログ(0)
2013年01月27日

評価制度の見直し

テーマ:03 人事考課

 正社員の補充のため賃金規程を見直しています。順調に利益は出ているのですが、従業員には『やる気』、会社にとっては『業績や状況』に応じた給与体系を考えています。

 

評価制度を取り入れたいですが、少人数の会社の場合はシビアな評価できるのでしょうか?

  

 利益も出ており成長中の企業であるとお見受けします。これだけ利益を出して成長しているということですから、立派な人事制度(賃金制度や評価制度)があるはずです。もしなければ、これだけ成長しないと思います。

 

 御社には、立派な人事制度(賃金制度や評価制度)があるのです。ただ、それが明文化されていなく、社長さんの頭の中にあるだけで、他人から見えない状態になっているのです。

 

ですから、社長さんの頭の中にある立派な人事制度を、他人にもわかるように明文化すればいいわけです。

 

そして、その明文化する時に、より今後の経営環境に合うように微調整すればよいわけです。

 
これまで業績を上げ続けてきたすばらしい実績がある現行人事制度(社長さんの頭の中にある仕組み)を無視して、全く違った新しい人事制度を導入すると、逆に混乱して業績が落ちてしまうことになります。

 

 人事制度の見直しを考えていらっしゃるということですから、次の3点を見えるようにするとよいと思います。

 
個人の賃金は


・ 会社の業績とどう連動しているのか

  
・ 自分の評価はどうなっており、その評価とどのように連動しているのか

 
・ 自分の役職や等級、(場合によっては年齢や勤続)などとどのように連動しているのか
 

とうことです。

 

 今回は、評価ができるかどうかというご相談ですが、次のことを明確にすれば可能です。

 
 その人、その立場、役割の担当者に対して、どのような成果を上げてほしいのか、

 
また、そのためにどのようなことをして欲しいのか、この2点です。
私はこれを期待成果と期待行動と言っていますが、この2点を各役割について明確にすることが大切です。

 

○ 期待成果 (期待通りの成果を出してほしいという期待です)

 
 どんな成果を出して欲しいのか、明確にすればよいわけです。
 営業数値や生産性、不良率など仕事の結果について、評価するようにします。

 

○ 期待行動 (期待通りに業務を進めて欲しいという期待です)
 

 その仕事をどのように進めて欲しいのか、 どのよう仕事ぶりがよいのか明確にすればいいんです。

 

 これは文章で表現することになりますが、 後から判定できるように、表現に気をつける必要があります。

 

また、これは職種によって異なりますので、職種ごとに作るとよいと思います。

 

 その他、必要であれば、勤務態度に関する項目を入れるとよいと思います。

 

 評価に仕方については、評価をする人はもちろん、評価される人にも考課者訓練を行って評価ルールや基準の共有化をかかります。

 
評価される人にも基準やルールを公開することで、評価する方も安易にできなくなり、妥当な評価をするようになります。

 

JK式人事考課制度の作り方動画(24分)をご覧ください!

  

仕事の基本」研修動画(10分)もどうぞ!

    

ブログランキングに参加しています。応援クリックをお願いいたします。  

いいね!した人  |  コメント(0)  |  リブログ(0)
2013年01月26日

一般職だけの評価

テーマ:03 人事考課

 突然、経営者が、思いついたように人事考課表を他社からもらってきて、いきなり4月から公平な評価をするために人事考課表を作って査定すると言ってきました。

 

しかし対象となる社員は、一般職の女子だけです。男性の総合職の社員に対しては、人事考課は行われません。この男女差別は合法ですか?
 

 確かに理不尽な対応ですね。経営者は何を考えているのでしょうか。その目的と効果がわかりません。

 
ただ法律に反するかどうかという点については、難しい問題ですね。(私は法律の専門家ではありませんので、他企業の例などを紹介します。)

 

1.評価すること

 
 仕事の出来栄えや仕事上の行動を評価することは、上司(管理者や経営者)の当然の義務と責任です。よい点は認め、悪い点は注意して、今後よりよい成果を出し、よりよい行動をするように指導するべきです。

 
考課用紙があるかないか、処遇(昇給や賞与)に連動するかしないかの違いはありますが、評価そのものはどんな会社でも行っています。

 

 今回、内容が妥当なものかどうかは別にして、考課用紙を用意して行うということですから、評価する項目が明確になり、評価される方にとってもよいことだと思います。

 

努力する項目がわかるわけですから。

 

2.総合職と一般職

 
 今回、一般職だけに考課用紙があるということですが、考課用紙があること自体問題ありません。

 
逆に、総合職のほうに考課用紙がないということは、どのような項目が評価されるのかわからないので問題があります。

 

 ケースとして、総合職は営業数字で評価するから考課用紙はいらない、一般職は数字で評価できないから、勤務態度などの評価を考課用紙に記載して評価するということは、考えられますし、そのようなことは中小企業ではよくあります。

 
したがって、「考課用紙がある、ない」ということが法律に反するとはいえません。

 

3.処遇との連動

 
 今までもそれなりに評価をして、昇給や賞与が決まっていたと思います。(会社業績や本人の評価、世間相場などで)

 

今後は、評価の部分のウエイトを大きくして、今まで以上に連動性を大きくしたいということであれば、それはそれでよいことだと思います。

 

 ただ処遇に関することですから、よく説明して、納得性を高めることが必要です。
 

説明もせずに一方的に実施して、賃金や賞与を今までと比較して、不利益になるようなことがあれば、問題になります。

 

女性の賃下げの道具として、実施されたのであれば大問題です。

 

4.まとめ

 
・ 上司が部下の仕事上の評価をすることは、普通のことと考えられます。

 

・ 賞与や昇給を決めるときに、ある程度評価が連動するのも普通のことと思います。

 

多くの会社の就業規則には「昇給や賞与は勤務成績による」と書いてあります。

 

・ 賞与や昇給の決定方法が、変更になるのであれば、社員によく 説明し、納得させることが必要です。

 

説明もせずに、不利益な変更を行うのは問題があります。

 

 具体的に不利益変更があるようであれば、労働基準監督署などに相談なさるとよいと思います。

  

JK式人事考課制度の作り方動画(24分)をご覧ください!

  

仕事の基本」研修動画(10分)もどうぞ!

    

ブログランキングに参加しています。応援クリックをお願いいたします。  

いいね!した人  |  コメント(0)  |  リブログ(0)
2013年01月25日

接客業の人事考課

テーマ:03 人事考課

 接客業ですが、人事考課を取り入れたいという社の意向のもと、今年の夏までに作成することになりましたが、アルバイト・一般社員は、非常にモチベーションが低く、一般常識やビジネスマナーなどもできない者ばかりです。そんななかでも人事考課は有効なのでしょうか?また、評価項目はどのようなものがいいでしょうか。

 

 そのような状況であれば、逆に、人事考課が必要です。

 
明確な評価基準がないから、「これでいいだろう」ということで、そのような状態になっていると思います。上司も部下もそれでいいと思っているのではないでしょうか。

 

 あるべき姿、(行動や成果)をしっかり示してあげる必要があります。その示したものが、人事考課用紙であり考課基準になります。

 

 評価項目は、次のように考えるとよいと思います。

 

○ アルバイト・一般社員は技術や能力というよりは目に見える行動を評価項目にするとよいと思います。

 
  接客マナーなどの顧客対応や店内清掃など、行って欲しい行動を示して、そのように行っているかどうかチェックする方式でいいと思います。

 

例 顧客への対応

 
① 顧客に対して、ことば使いやマナーを守り、常に感じのよい対応をしている。

 
② 他の顧客に迷惑をかけている顧客に対して、適切に注意し対応している。

 
③ 顧客の苦情に対して、にこやかに適切に対応している。

 
④ 悪意のある苦情や言いがかりに対して、毅然とした態度で臨み、適切に対応している。

 
⑤ 不正をしている顧客に対して、規定どおりにすばやく対応している。
 
○ 主任リーダーなどの中堅。監督職は部下指導や機械管理などの行動を評価項目にするとよいでしょう。

 

○ 店長などの幹部は、部下指導や店舗管理の行動の他に、売上利益などの成果も評価項目に入れるとよいでしょう。

 

JK式人事考課制度の作り方動画(24分)をご覧ください!

  

仕事の基本」研修動画(10分)もどうぞ!

    

ブログランキングに参加しています。応援クリックをお願いいたします。  

いいね!した人  |  コメント(0)  |  リブログ(0)
2013年01月24日

人事考課の導入の順番

テーマ:03 人事考課

 社長の方針で人事考課をすることになりました。段階的に導入することになりましたが、一般職クラスから導入するのと、管理職クラスから導入するのとどちらがいいでしょう。

 

 理屈上は、上から順番(管理職から)に明確にしていく(考課用紙を作り、考課をして、管理者としてのレベルを上げる)のがよいですが、現実は、下から(一般職)導入することが多いです。

 

 それは、一般職の方が抵抗が少ないからです。管理職にいきなり導入しようとすると結構抵抗が大きくなります。(今まで人事考課をしてこなかったということは、過去に何度も話が持ち上がり、その都度、管理職がつぶしてきたと考えられます。)

 

 したがって、導入する時は、一般職だけでもしょうがないと思います。まず、導入することです。そうすると、一般職のほうから、管理職も人事考課するべきだという声が上がります。

 

また、「あんな管理職に評価されるのはイヤだ」という不満が出てきて、管理者に対する教育をせざるを得ない状況になります。

 

人事考課をしっかり行うためには、評価する管理職の方々のレベルが高いことが不可欠ということが明白になります。それから、管理職の方を導入してもいいと思います。

 

JK式人事考課制度の作り方動画(24分)をご覧ください!

  

仕事の基本」研修動画(10分)もどうぞ!

    

ブログランキングに参加しています。応援クリックをお願いいたします。  

いいね!した人  |  コメント(0)  |  リブログ(0)
2013年01月23日

海外にいる部下の評価

テーマ:03 人事考課

 海外事業部の幹部が、海外にいる部下の評価ができないと言って困っています。単純に5段階評価の中間の評価にしたり、好き嫌いで評価したりする状況です。どうしたらよいでしょうか?

 

 困った状況ですね。

 

 まず、理屈から言いますと、

 
「人事考課と考える前に、上司は部下の仕事のチェックや仕事ぶりの管理をしているはずである。

 

まずそれを行うように、管理職の意識または仕組みを変える必要がある。国内にいようが、海外であろうが、上司は部下の行動を24時間すべて見ているわけではない。

 

その中で、部下の仕事の管理や仕事ぶりのチェックができるようにすることが先決である。

 

具体的には、役割や目標を明確に設定して、その達成度のチェックをして、うまくいったときはなぜうまくいったのか、うまく行かなかった時はなぜダメだったのかを確認するようにする。」

 
といこと、幹部の方々に理解させるということになります。

 

 人事考課をただ単に処遇決めるための仕組みというよう考えているようですと、おっしゃるような状況になってしまいます。

 

「評価して、よいところを認めて、いけないところを指導して、業績が上がる状況を作り出して、その結果、業績を上げる」そのための評価であるということを徹底することが必要です。

 

 方法としては、考課者訓練等で指導教育するのも一つです。

 

事例研究やグループ討議で、自分の考えがいかに偏っているかを認識してもらうことで、改善することができます。

 

 また、「評価する人も評価される」という仕組みを徹底することが不可欠です。

 
「部下を評価し指導して、部下が頑張ることによって、上司の評価もよくなる。」という関係を作ることが大事です。

 
「部下の評価がよかろうが悪かろうが(単なる評価ではなく仕事の成果や仕事の内容)、上司の評価には関係ない。」ということであれば、上司は部下の人事考課は単なる点数付けになってしまいます。

 

適当に、「普通」とつけてしまったり、感情でつけてしまったりしてしまいます。

 

 上司の仕事を部下の仕事の連動、簡単にいえば、上司の目標に連鎖した部下の目標を設定する、(目標のブレークダウン)ことが大事です。

  

JK式人事考課制度の作り方動画(24分)をご覧ください!

  

仕事の基本」研修動画(10分)もどうぞ!

    

ブログランキングに参加しています。応援クリックをお願いいたします。  

いいね!した人  |  コメント(0)  |  リブログ(0)
2013年01月22日

サービス残業は悪

テーマ:06 人事管理

 サービス残業というと、社員がただ働きをして、それによって会社が儲かっているというように言われることが多いが本当にそうだろうか。

 

 確かに、サービス残業を行う社員にとってはマイナスである。(金銭的、肉体的、精神的に)それでは、サービス残業をさせている(仕向けている、許している)会社にとっては本当にプラスなのだろうか。

 

 サービス残業時間中は、賃金を払わないで仕事をさせているわけであるから、上司の管理は甘くなる。

 

サービス残業をしている社員も、タダ働きしてやっているのだからと、ワガママになってくる。

 

 上司も甘くなり、部下も緩んでくる。即ち、管理されていない状態(ナアナアの状態)で仕事をしているわけである。そして、そのような「ナアナアの状態」のサービス残業が続くと、通常の勤務時間も「ナアナアの状態」になってしまう。

 

サービス残業をさせる、仕向ける、許すことで、通常の勤務時間まで「ナアナアの状態」になってしまい全体の作業効率や仕事に対する意欲が下がってしまう。

 

 サービス残業時間の賃金をケチることで、すべての勤務時間の水準が下がってしまい、全体としてはマイナスになる。

 

ザービス残業は、行う社員はもちろん、それをさせている、仕向けている、許している会社にとってもマイナスなのである。

 

 

JK式人事考課制度の作り方動画(24分)をご覧ください!

  

仕事の基本」研修動画(10分)もどうぞ!

    

ブログランキングに参加しています。応援クリックをお願いいたします。  

いいね!した人  |  コメント(0)  |  リブログ(0)
1 | 2 | 3 |最初 次ページ >> ▼ /

AD

ブログをはじめる

たくさんの芸能人・有名人が
書いているAmebaブログを
無料で簡単にはじめることができます。

公式トップブロガーへ応募

多くの方にご紹介したいブログを
執筆する方を「公式トップブロガー」
として認定しております。

芸能人・有名人ブログを開設

Amebaブログでは、芸能人・有名人ブログを
ご希望される著名人の方/事務所様を
随時募集しております。