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2012年12月30日

人生の連続性

テーマ:01 仕事・人生

 人生は連続している。突然変異で人生が変わるということはめったにない。

 

 今日の自分は、過去の自分の行動の結果によってなりたっている。

 

あの時、あの子に声をかけたから、今の妻と一緒に生活しているわけであるし、あの時、英語の勉強をしなかったから、このような仕事をしているのである。

 

 過去のあの行動が今の自分を作っているのである。

 

 そして、同じ様に今の自分の行動が将来の自分を作るのである。

 

 将来、こうなりたいという夢や希望があるならそれに見合った行動を、今、しなければ実現しない。

 
今と同じ流れで、今までと同じ様な行動をしていれば、将来も今と同じ様な将来になってしまう。

 

 自分は今と同じままなのに、「いつか、星の王子様が現れて、幸せにしてくれる」なんていう妄想は、決して現実にはならない。

 
 自分の将来は自分が作るものであり、決して他人が作ってくれるものではない。

 

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2012年12月29日

人事考課制度の作り方7

テーマ:03 人事考課

人事考課の基本ルール

 

 人事考課は絶対評価という方法で評価を行うようにします。
 

 社員同士比較するようやり方(相対評価)はよくありません。相対評価をすると、チームワークが乱れ組織風土が崩壊します。絶対評価で行うための評価ルールを明確にし、事前に公表します。

 

絶対評価で行うときの一般的な評価ルールは次の通りです。

 


① 事実評価の原則

 
 想像や推測でなく、客観的な業績や職務行動等の事実に基づき、評価を行います。


② 考課期間独立の原則
 

 過去の実績などにとらわれることなく、考課期間内の職務行動の状況や結果に基づいて評価を行います。

 

③ 平等の原則

 
 経歴、年齢、性別、信条などを考慮せず、評価を行います。

 

④ 職務行動評価の原則

 
 評価の対象になるのは職務活動であり、私生活など職務に関係ないことは評価の対象になりません。

私的な行動であっても、職務に影響があればその時点で評価対象となります。

 

⑤ ハロー効果防止ルール

 
 人事考課で一番よく発生するエラーが「ハロー効果」です。これは、一つの出来事や部分的印象で、全体評価をしてしまうことをいいます。
 

 そのハロー効果防止ルールは、「一つの出来事では同じ評価項目グループからは最大1回しかカウントしない」というものです。

 

⑥ 期待成果の評価はありのまま

 
 期待成果の評価とは「仕事の結果を評価すること」ですが、仕事の結果は本人の能力や努力だけでなく、外部要因にも影響を受け ます。

 

しかし、期待成果は仕事の結果を評価する項目ですから、それら外部要因の影響を考慮せず、「ありのままに評価する」ことが原則です。

 

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2012年12月28日

人事考課制度の作り方6

テーマ:03 人事考課

勤務態度の評価

 

  「組織人としてふさわしい勤務態度であって欲しい」という勤務態度の評価項目は、組織風土を高めていく上で不可欠な項目です。

 

 そして、これは他の評価項目と違い全社統一で考えていく方がよいでしょう。

 

一般的に考えられる評価項目は下表の通りです。この中から3~5項目程度選定するとよいと思います。

 

規律性

 

 日常の服務規律の遵守の度合い。定められた諸規則、諸規定、さらには上司の指示を守った度合い。職場の申し合わせ事項も含む。

 

責任性

 

 自分に与えられた守備範囲を守ろうとする意欲・姿勢の度合い。自分の役割や立場を自覚し、自分に期待し求められているものを全力を傾注して果たそうとする態度や行動のことをいう。

 

協調性

 

 チームの一員としての、他人の守備範囲をカバーする行動の度合い。お互いの仕事が円滑に行われるように自ら進んで上司、同僚、後輩と協力し合い、チームプレーに取り組もうとする行動や態度をいう。

 

積極性

 

 改善提案・継続的なチャレンジ・自己啓発など「現状以上に」という意欲とその姿勢の度合い。現状に甘んじることなく創意工夫したり、場合によってはリスクテーキングする態度のことをいう。

 

経営意識

 

 幹部としての自覚、全社的視野に立っての態度や行動の度合い。上記の規律性・責任性・協調性・積極性・安全意識などについては、すでに標準以上であり、さらに、求められるものである。

 

安全意識

 

 安全ルールを守ろうという態度や行動のことをいう。

 

評価基準(例)は次のようになります。


 ● 協調性

 

4 自分に余裕がない状況であっても、自分の責任を果たした上で、同僚などの手伝いをしていた。
 

3 自分に余裕があるときは、いつも自分から、同僚などの手伝いをしていた。

 
2 自分に余裕があるにもかかわらず、同僚などの手伝いをしようとしなかった。

 
1 周りの人たちの仕事の邪魔をし、業務に支障をきたした。

 

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2012年12月27日

人事考課制度の作り方5

テーマ:03 人事考課

 知識・技術の評価

 

 ここでいう知識・技術とは「期待行動をしっかり実行するための知識・技術」であり、学力ではありません。

 
 また、知識・技術があるだけで、仕事に生かしていない場合も評価の対象にはなりません。あくまでも期待行動をしっかり行うための知識・技術であり、実際に活用されているものに着目します。

 

したがって、評価基準は「~の知識を持っている」「~を知っている」「~ができる」という表現ではなく、「~している、していた」と目で見える行動で表現します。

 

 商品知識の評価基準の例(5段階)

 

 業務を遂行するための商品知識はすべて持っており、その知識を職場全体に広げていた。

 

4 業務に必要な商品知識はかなり持っており、他の社員にもわかりやすく教えていた。

 

 業務に必要な知識は一通り持っており、支援を得ずに実施していた。

 

 業務に必要な最低限の知識は持っているが、業務遂行においては、支援や援助が必要だった。

 

 業務に必要な商品知識がついておらず、業務遂行には、いちいち人に聞いていた。

 

公的資格を持っているということ自体は、ここでは評価しません。あくまでも持っている知識・技術を使って仕事に生かしているかどうか、という点を評価します。


 

 公的資格については、必要であれば、昇格の条件に入れるようにします。

 

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2012年12月26日

人事考課制度の作り方4

テーマ:03 人事考課

 期待行動の評価

 

 「高い成果を上げるために、やるべきことをしっかりやって欲しい」という期待行動は、業績向上のためには不可欠なものであり、これを向上させることが安定的な業績の向上につながります。

 

 また、この期待行動こそが指導のポイントとなるわけです。
 

 期待行動は、期待成果を達成するために具体的にどのような業務をどの水準で(どのように)行うかということになります。

 

「何をするか」といことについては、数えきれないほどあると思いますが、ここでは重要業務ということで3~5項目に絞って設定します。

 

 また、「どのように行うか」ということですから、評価基準は文章で表現することになります。すなわち「しっかり行う、模範的に行う」とはどうすることなのかを文章で表現し、そのように指導するとともに評価をしていくわけです。

 

 それぞれの業務について、「模範的に実施している」とはどのように実施することなのかを具体的にしていけばよいわけです。

 

 評価基準を作るという風に考えると、「大変だ」と感じるかもしれませんが、実はこれが「当社のノウハウ」であり、成果を上げる方法なのです。

 

これを作成し、公開して、指導することで、会社の業績が上がるのです。

 

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2012年12月25日

期待成果明確化のためのポイント

テーマ:03 人事考課

期待成果明確化のためのポイント

 

1.何のために、その部門、その部署があるのか、という観点で考えていけば、部門の使命は判明します。

 

2.期待成果は「行うこと」ではなく、「行った結果、どんないいこと」があるのか、という風に考えます。

 

3.「何をするか」ではなく「どういった成果が求められているか」を取り上げるということです。

 

 従来、職務記述書(職務分掌)などによって職務内容を示してはいましたが、成果については記述されていないのが普通でした。

 

期待成果とはその成果の部分を明確にしたものであるということができます。


 人事制度云々ではなく、企業として当然明確にしていく必要があるものです。

 

 目標管理制度を導入するにしても、この期待成果が明確になっていないと、うまく運用できません。

 

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2012年12月24日

人事考課制度の作り方3

テーマ:01 仕事・人生

 期待成果とは

 

 期待成果とは、会社として「期待通りの成果を出して欲しい」内容と書きましたが、成果とは何でしょう。

 

 営業であれば、売上高、粗利額などすぐイメージがつきますが、総務の成果とは、一般事務の成果とは何でしょう。

 

普通に考えれば、成果とは「活動を行った結果」であり、例えば、営業活動ではなく、営業活動を行った結果としての売上高や粗利額を成果といいます。

 

営業活動すること自体を成果ということはありません。

 

 そう考えると、総務などスタッフ部門にも業務を行うことだけではなく、その結果どのような成果を出すのかを明確にすることが必要です。

 

事務処理をすばやく行うとか、ミスなく行うことが成果ではありません。それらを行った結果として会社にどのような貢献をしたかが成果ということになります。

 

各部門は会社の収益向上のために存続しており、そのために何を行いどのような成果を生み出すかという観点で部門の役割を明確にします。

 

まず、部門の期待成果を明確にすることが必要です。

 

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2012年12月23日

人事考課制度の作り方2

テーマ:03 人事考課

 何を評価するのか

 

 「何を評価するのか。」これは、会社が社員に何を求めているかを考えれば、明確になります。

 

 普通に考えれば、まず「期待通りの成果を出して欲しい」という期待があります。これを期待成果といいます。

 
しかし、結果だけ求めたのでは、社員は成長しません。やはり、期待通りの成果を上げるためには、それに見合った行動をしなければいけません。

 

 成果の出ない社員に「やる気だ、根性だ」といっても、成果は出ません。

 

成果を上げるためには、成果を上げるための行動が必要です。これを期待行動といいます。

 

その「成果を上げるための行動」とは何かを、社内で明確にし、それをみんなができるように指導することで全体の成果が上がるのです。

 

 したがって、「高い成果を上げるために、やるべきことをしっかりやって欲しい」という、期待行動は業績向上のためには、不可欠な評価項目となります。

 
また、期待行動を実行しようと思っても、それを行うだけの知識や技術がないとできません。

 

当然、会社ももっと知識をつけて欲しい、もっと技術を磨いて欲しいと期待しているでしょうから、知識・技術も評価項目に入ります。

 

 それから、組織人として当然守ってほしい規律や協調性なども必要になってきます。

 

そんなことは、我が社ではみなできているという意見もあるかもしれませんが、今後新入社員も入ることでしょうし、一旦、評価項目に入れて、全員が問題ない勤務態度になれば、あとではずせばよいわけですから、最初は項目に入れておいた方がよろしいと思います。

 
このように考えると、次の4点が考課項目になります。

 

期待成果   「期待通りの成果を出して欲しい」
 

期待行動   「高い成果を上げるために、やるべきことをしっかりやって欲しい」

 
知識・技術  「期待行動をしっかり実行するための知識・技術を身につけて欲しい」

 
勤務態度   「組織人としてふさわしい勤務態度であって欲しい」

 

これらの期待項目を書き表したものが「人事考課シート」になるわけです。

 

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2012年12月22日

人事考課制度の作り方1

テーマ:03 人事考課

 人事考課制度の作り方を順に掲載していきます。よろしければ参考にしてください。

 

 人事考課制度を作るために、決めることは次の5点です。

 


1.何を評価するのか・・・評価項目、評価基準

 

2.どのように評価するのか・・・ 評価の方法、評価ルール

 

3.誰が評価するのか・・・ 考課者と被考課者の区分

 

4.どのように評価点を計算するのか・・・ 評価項目のウエイト

 

5.評価結果は何に反映されるのか・・・ 指導育成への反映、総合評価の決定

 

 この中の「① 何を評価するのか」と「④ どのように評価点を計算するのか」は考課シートを作成することで完了します。

 

自社の実情にあった独自のものを作る必要があります。

 


  「② どのように評価するのか」は一般的な評価ルールがありますので、それをベースにすればよいでしょう。

 

あまり自社用に変更すると整合性が取れなくなりますので、最初は一般的なルールで行い、どうしても不都合があれば、その時点で変更するようにするのが良いと思います。

 

  「③ 誰が評価するのか」についても、一般的な考えがありますので、それを具体的に自社の組織に当てはめればよいと思います。

 

  「⑤ 評価結果は何に反映されるのか」については、処遇制度との連携になりますが、ここでは処遇に活用するための総合評価の決定の仕方を明確にしておくことが必要です。

 

以上、次は「何を評価するか」について掲載します。

 


 

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2012年12月21日

人事制度コンサルティングについて

テーマ:06 人事管理

 「規模が小さく社員も少ないので昇進に限りがある。単に社歴や年齢による給与格差に不公平感を感じる。」などの理由で、賃金制度や評価制度を新しくしたいと考えています。コンサルティングについて、教えてください。

 

● ホームページ「評価の疑問」の「成果向上型人事制度」コーナーにも、掲載しておりますが、人事制度を次のように考えるのが良いと思います。
http://www.sabcd.com/80jinji/index.htm  

 


 1 評価の内容や基準を明確にしてオープンにする。
 2 評価結果は上司から本人へフィードバックする。
 3 人事制度全体の仕組みをシンプルにしわかりやすくする。
 4 評価の結果が、賃金、賞与、昇格、昇進にきちんと連動する。
 5 会社の業績が社員の賃金、賞与に反映する。


● 当社のコンサルティングの大きな特色が完全請負コンサルティングとなっております。

 
 一般的なコンサルティングは、期間や会合数などでの契約となりますが、当社では最初に提示した金額で完全請負とし、予定会合数をオーバーしたり、予定期間が延びた場合でも、追加料金がかかることなく、責任を持って最後まで制度構築を行います。
http://www.sabcd.com/07consul/702consul.htm  

 
● なお、コンサルティングの前段階で、「人事制度予備診断」行うことをお勧めします。

 

 人事制度の再構築といいましても、どこまで手をつけたらいいのか、どのようにすればいいのかが、明確になっていない場合があります。

そこで、それらを明確にするために、コンサルティング以前に現在の人事制度の現状を分析して、本当にコンサルティングが必要であるかどうかを検討し、また、必要であれば、どこをどのように直せばいいのかを明確にして見直していく必要があります。これらを明確にすることがこの予備診断の目的です。


詳しくはホームページ「人事制度予備診断」をご覧ください。
http://www.sabcd.com/13eigyou/82eigyou.htm#1  


以上、よろしくお願いします。

 


 

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