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2012年09月30日

人事制度の基本9

テーマ:06 人事管理

 人事考課は、社員の能力を伸ばし適正配置のために行うということと、報酬を決めるために行うという役割がある。

 

 社員の能力を伸ばし適正配置を行うためには、育成の論理で絶対評価で行う必要があるが、報酬を決めるためには、限られた原資を配分することを一定の枠の中で相対に行わざるをえないところがある。

 

 すなわち、人事考課は絶対評価で行い、相対区分で報酬に連動するということになる。この一見矛盾しているように思えるところを、どのように整合性を持たせるかがポイントである。

 


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2012年09月29日

上司を追い抜く

テーマ:06 人事管理

 部署の上司が評価をするならば、その部署にその上司がいる限り抜くことは不可能なのでしょうか?

 

 そんなことはありません。
上司はその上の上司に評価されるわけですから、評価が悪ければ昇格が遅くなったり、降格したりします。

 
逆転現象は発生することがあります。

 
ただ、その組織の状況により、ほとんど発生しないこともあると思います。

 

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2012年09月28日

病欠の人事考課

テーマ:03 人事考課

 体調不良などの正当な理由で欠勤が多き社員にたいして、業務に差し障りが出ている場合の評価の考え方はどうなりますか?

 

 人事考課は仕事に対する評価ですから、休んでいる人は評価できません。

 
正当な理由で休んでいるのであれば、それを理由に評価を下げることはできません。

 

 ただ仕事していないわけですから、ノーワークノーペイの原則で賃金を支払う必要はありません。

 

 なお、「期の途中に入院した場合の人事考課 」という記事もありますのでご覧ください。

 

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2012年09月27日

職種別賃金

テーマ:06 人事管理

 一般事務等(求人による人材確保楽)と特殊技術(求人による人材確保難)を要する職務との昇給プログラムは一緒でよいのでしょうか?

 

 職種別に採用して、人事異動が殆ど無いのであれば、別々に賃金表を作成したほうが良いと思います。賃金水準も当然違いますから、一緒にはできないと思います。

 

 最近は、この様に職種別に賃金表や昇給の仕組みを設定する職種別賃金が増えてきています。

 

職種別賃金とは、事務、営業、製造、研究開発など、職種ごとに異なる賃金体系や評価基準を設ける賃金の仕組みです。

 

欧米では一般的な考え方で、全社員一律の賃金制度を大半の企業が採ってきた日本においても、最近は増えてきています。

 

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2012年09月26日

人事制度の基本8

テーマ:06 人事管理

 人事制度で管理することは次の4つである。

 

1.雇用管理
 採用し、能力を伸ばし、仕事に配置する。
 

2.就業条件管理
 社員が発揮できるように就業の条件を整備する。
 

3.報酬管理
 社員の働きに対する報酬を決める。
 

4.人事考課の管理
 上記3つの管理の根拠とする。

 

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2012年09月25日

飛行機の座席不足

テーマ:09 世間の出来事

 羽田空港で札幌便を待っていたら、「本日は満席の予約をいただいており、座席の不足が予想されます。搭乗便の変更にご協力いただけるお客様はお申し出ください。ご協力いただいたお客様には1万円の謝礼を支払います。」とのアナウンスが流れた。

 一瞬ロビーがざわつき、数名の若者が係員の方へ駆け寄って行った。

 

 「ある程度のキャンセルを予想して、定員以上の予約をとっているのだ。」と思っていたら、すぐにキャンセル待ちのお客に対して搭乗手続きを始めるとのアナウンスが流れた。

 

ということは、次のようなナイス対応ということだろうか。

 
・ 時間に余裕のある人が遅い便に変更して1万円もらってラッキー。

 
・ どうしてもこの便に乗りたい人が乗られてラッキー。

 
・ 航空会社も他の便の空席が埋まってラッキー。

 


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2012年09月23日

人事制度の基本7

テーマ:06 人事管理

● 社員が成長しない理由は次の3つが考えられる。

 

・ 現場で成長させる風土なない。指導する気がない。
・ 社員の成長のスピードが遅い。情報の共有化がされていない。
・ 管理者が「がんばれ、成果を上げろ」というだけで、本来の指導をしていない。

 

 優秀な人間は優秀なやり方をしている、それを見えるようにしてみんなが実行することで、みんながよくなる。

 

 成果の上がる理由、優秀社員とそうでない社員の違いを見つけて、優秀社員と同じ行動をするように指導する。

 


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2012年09月21日

人事制度の基本6

テーマ:06 人事管理

 「評価の方法は絶対評価にする。処遇上の評価区分は相対区分にしない。」ためには、人事考課と処遇との連動について、工夫することが必要である。

 

 処遇のための原資はある程度決まっている。それを従業員に配分するわけであるから、「取り合い」の仕組みになるのは当然である。それを、どのように表現するかが大事である。

 
 大企業で取り合う相手が多く、ある一定の水準の高い金額を保証された上で、それ以上の分を「取り合う」のであれば、「取り合い」の仕組みはプラスの働き、やる気にも結びつくが、そうでない場合は、職場風土が悪くなってしまうことが多い。

 

 すなわち、取り合う人数が少なく、相手が同じ職場で働いており、少ない金額を「取り合う」場合は、足の引っ張り合いになってしまうのである。

 

 やはり「取り合い」のイメージをなくすような仕組みに工夫することが必要である。

 

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2012年09月20日

人事制度の基本5

テーマ:06 人事管理

 「評価結果を本人にフィードバックする。評価の理由を丁寧に説明する。」ためには、フィードバックに耐えうる評価の整合性が不可欠である。

 

 そのためには、次の3点をしっかり行うことが必要である。
 

1. 合理性のある人事考課の仕組みやルール・基準を作成して、事前に公表する。

 
2. 人事考課する人がしっかり勉強して、事実に基づいて、ルール・基準通りに人事考課を行う。

 
3. フィードバック面接で丁寧に面接を行う。


 中途半端な人事考課が、会社に悪影響を及ぼす人事上の一番の問題である。

 

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2012年09月19日

人事制度の基本4

テーマ:06 人事管理

 「昇給のルール、賞与配分のルールを明確にして、公表する。」するためには、公表に耐えうる制度にする必要がある。

 

 すなわち、企業経営の観点から合理性があるということと、働く人(従業員)の観点から納得性がある制度になっているということである。

 

 企業の論理があまり強すぎると、従業員はやる気を失い定着しないであろうし、従業員の論理が強すぎると、企業経営が行き詰ることになる。どちらにとっても都合の良い制度をつくり上げることが大事である。

 

 ここで注意したいのは、どのような従業員の納得性を重視するかということである。会社には色々な従業員がいる。それらすべての従業員が納得するような制度を作ることは非常に難しい。

 

やはり、前向きな従業員、努力している従業員に報いることができる制度にすることが大切である。

 

「正直者が馬鹿をみる」ことのない仕組みを作ることである。

 
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